西贝餐饮：想突破餐饮行业的“宿命”

陈卓

近日，本刊记者参加了由餐饮老板内参主办的中国餐饮创新大会，会上西贝副总裁楚学友向记者表示品牌餐饮客流量下降不可逆转，而他所说的“客流下降”不单指西贝一家。

从1988年开始，西贝餐饮集团（以下简称“西贝集团”或“西贝”）已经走过30个年头。公开资料显示，西贝餐饮是1988年5月在内蒙古巴彦淖尔市临河区创立的一家餐饮企业，创始人是贾国龙。现拥有“西贝西北菜（莜面村）”“腾格里塔拉”“西贝海鲜汇”“九十九顶毡房”4个品牌，是一家拥有酒楼、餐厅近百家店面和一所餐饮职业学校的餐饮连锁企业。

在客流下降的前提下如何把握自我的定位，成为现如今餐饮行业普遍思考的问题。作为西北菜的领头者，西贝的发展路程有其特殊性，也有挑战性。随着时代的改变，西贝要做出新的姿态，以顺应商业发展的需求。

品牌转化

1988年，21岁的贾国龙就开始了自主创业，在内蒙古临河县开了一家不足20平方米的黄土坡风味小吃店，因为口感不错而大受欢迎；1989年5月，他开了第一家酒吧，第一次使用西贝这个名字，紧接着开咖啡馆，承包小餐厅，先后经营爱丽格斯海鲜餐厅等6家店面，营业面积约2000平方米，员工500余人。现如今，西贝发展成为在全国拥有264 家店和2万多名员工的餐企，算来西贝已经走过30个年头。

1999年7月，西贝进入北京，经营金翠宫海鲜餐厅，年底改换为西贝莜面村。后经专家建议，西贝将主打业务确定为西贝莜面村，并将品牌名称修改为“西贝西北民间菜”，一年后又改为“西贝西北菜”。西贝旗下其余品牌“西贝海鲜”“西贝爱丽格斯火锅”主要在内蒙古各城市发展。2014年，品牌完成转化，华与华帮其创作了符号。

更名之后，西贝首先确定了餐厅的招牌拿手菜，一个是国民接受度比较高的烤全羊，另一个是在西北受人欢迎的莜面。莜面作为西北的特色面食，主要靠手工制作。找准自己的特色之后，在打造特色莜面的过程中，贾国龙想了不少的办法，招募年轻的员工，让他们在食客面前表演和制作莜面，通过表演的形式，直观地让人去了解莜面，产生想吃莜面的冲动。在北京的店里面，客人们享受和学习真正的蒙古族礼仪。引领潮流的人能获得时代的眷顾，西贝抓住了食客们猎奇的心理，店面的客流量就上来了。紧接着西贝就将模式复制粘贴，最后在全国11家城市开了60多家门店，2012年的年收入就已经达到了12亿元，稳稳拿下了“西北菜龙头大哥”的名号。

实际上，在2010年公司发展红火的时候，公司内部产生了分歧：一部分人认为餐厅应该主要发展五谷杂粮，走健康餐饮的路线；另一部分人则认为应主打羊肉，把餐厅塑造成“来自内蒙古的烹羊专家”。公司内部的争吵不断，企业未来发展之路也不明，在这样的情况下，贾国龙决议将西贝定位于西北民间菜，主张健康和特色兼顾，并且90%的原料来自西北的乡野与草原。

实际上，近年来的《舌尖上的中国》给西贝也带来了很大的商机。西北菜餐饮连锁企业西贝莜面村与《舌尖上的中国2》第二集《心传》中张爷爷挂面的继承人，曾在上海举行签约新闻发布会，宣布西贝引进张家传承百年的手工空心挂面制作工艺，在全国66家店内现挂现吃；同时，西贝与张家签订600万元包销协议，买断未来3年张爷爷家生产的所有手工空心挂面。西贝董事长贾国龙预计，这次引进挂面带来的营业额增长有望突破1亿元。

赛马机制和人文机制

在企业的发展过程中，人才一直被摆在第一位置。对于餐饮行业来说也不例外，机制可以有效地为企业培养人才。其中，“赛马机制”是企业最为成功的人才培养方式之一。

公开资料显示，所谓的赛马机制，是指企业必须为其所有的员工提供公平的竞争环境，通过公平的竞争，让所有的员工得到充分有效的利用与合理的配置，从而产生较高的知识经济效益。良性的竞争既激活了优秀员工的潜力，也极大地提升了整体团队的实战组织能力。

在西贝的内部考核中，有一套自己的赛马机制。为了激励门店员工，西贝创造了一套“创业分部+赛场制”的机制：合伙人计划。

据西贝方面介绍，西贝的创业分部与大多数餐饮企业把地域作为依据，将部门划分为西南区、华北区等经营单位不同：西贝下属的创业分部，是以每个分部的总经理为核心创建，甚至分部的名称也以他们的名字命名，西贝的每一个创业团队都是西贝的合伙人，拥有分红权。

具体来讲，西贝总部会按照利润、顾客评价、门店环境、菜单创新等指标考核，为每个团队排名，收回排在后30%的管理团队的经营牌照（拥有经营牌照可以开店），重新发放给新成立的创业分部或排名靠前的团队，以此来把控门店扩张的速度。其中，被收回经营牌照的团队会被打散，重新分配到其他团队，让员工在下一次重新组队中，依然可以证明自己的个人能力。为了解决员工的后顾之忧，在团队处在重新分配的过渡期時，西贝也会照常给他们发放薪水。为了不被收回经营牌照，门店的品质会不断提高。

当然，为了让每个管理团队在开店初期拥有一个易于成长的“温室”，西贝总部会在开店的前3个月承担所有的资金成本，让西贝的管理团队避免了资金链断裂的问题。

但是这种“庇护”并不是无限期的。以3个月为限，这些管理团队负责的店就需要实现盈利，和总部分享利润。也就是说，每一家新店开业3个月之后，西贝总部就开始回流资金。在这样的机制运行之下，西贝总部基本上不会出现门店投资期限过长、无法正常运转的问题。

竞争考核机制激励了员工的积极性，在共同工作生活的时间里，西贝坚持统一住宿管理，提供好的食宿条件，每周门店会划出单独的资金，更换新菜谱。即使这样做比补贴员工出去租房更费事费钱，但西贝认为“企业发展一定需要这样做事，就必須去做”。

创始人贾国龙曾有一句话：员工第一，顾客第二，领导第三。这一理念贯穿着西贝30年的发展历程：从2007 年建立爱心互助金，到2018年建立子女教育基金、普及重疾险，从交流平台《品味报》、早安贴，到亲子活动、组织员工家属旅游等等，都体现了西贝一家企业的经营方式。

不久前，西贝集团副总裁楚学友在其个人社交平台发布了西贝子女教育基金的具体文件事宜，让本刊记者更深入地了解到西贝教育基金项目的申请条件，他更是发出“有时候觉得西贝是国企”的感慨。经营之道“人”制成为外界对西贝最多的一句评价，也成为西贝发展30年的有力支撑之一。

实际上，餐饮行业基层服务的员工大多来自农村，他们一旦遭遇不测，往往会是毁灭性的打击。据悉，西贝在 2007 年建立了爱心互助金项目，用公益捐赠和无息借款的形式，让所有西贝员工都能在遭遇意外变故的时候，有一把力量帮他们渡过难关。

每一位西贝的员工在工作中都能感受到“被关怀”：制度的细节让他们有目的地执行，晋升的完善让他们有动力去成长，“被关怀”让他成为西贝的一分子。

激烈竞争下应对客流下降

西贝副总裁楚学友向记者表示品牌餐饮客流量下降不可逆转。而他所说的“客流下降”不单指西贝一家。

餐饮市场现如今竞争激烈异常，随着在线餐饮的发展，逐渐分流了线下店面的客流量。尽管餐饮市场总量整体每年都有所增长，但同时许多餐厅也在快速消亡。美团·2018中国餐饮产业创新峰会发布的《中国餐饮报告2018》数据显示，2017年全国餐厅关店数是开店数的91.6%。辰智科技和口碑联合发布的《2017年度餐饮大数据白皮书》也显示，2017年全国餐饮门店数达581万个，同比上年下降3.48%。

“前一百强加起来可能还达不到4万亿的10%，我觉得就是对于我们这个10%的人来讲，客流可能相对还会稳定一些，但是那90%其实在不断地波动，而波动的系数会很大地影响这边。”楚学友说，“消费者会变，他一定喜欢尝试新的东西。”在楚学友看来，所有餐饮的竞争对手是13亿人的胃，后者复杂多变，在有固定喜欢吃的品牌的同时，顾客一定会尝试新的品牌，楚学友将其称为“喜新不厌旧”。

楚学友举例，作为顾客，比如有5家品牌平常去得最多。其中某一家因某些原因去得越来越少，也一定会有一家因为有新的变化而去得越来越多，也一定会有突然出现的第6家可以去尝试。顾客会根据品牌的动作不断调整选择，所以品牌的客流量一定是不固定的。此外，“中国餐饮品类太丰富了，西餐、铁板烧烤肉、米线想象力无限丰富，去三、四线城市打开美团，品类有20多个，去其他国家可选性并不多。”楚学友认为丰富的品类对于品牌餐饮意味着巨大挑战，新品牌不断涌现，老品牌必须持续升级。

楚学友讲道，餐饮是均好型行业，即餐厅里各个细节都要做的差不多，不让顾客在任何方面感到不愉快。“做的差不多”是所有品牌企业在一起比较的基准线，达到这个标准之后，企业接下来要做的就是不断跟着顾客需求而不断升级。

实际上，年青一代的消费群体忠诚度并不高，“好吃战略”是核心。楚学友称，好吃是西贝的核心竞争力、着力点，在此之外更注重原料的把握。但在原料食材之上，是否意味着转向营养和健康，楚学友认为这两者背后存在一个伪命题：明知不营养、不健康，顾客还是喜欢吃。楚学友还认为，考察某一商圈某个品牌店的变化，可能会比整个品牌更有价值。“从总体上看，我们在全国的260家店中，有的客流量增长非常快，有的有下降趋势，但平衡下来公司整体还在上升。同时，我们还要找到客流下降的店，去分析下降的原因。”客流下降的原因多种多样，只有把问题分离筛选出来，才能让这个店重新再往上走。

楚学友继续对记者表示，品牌餐饮客流下降是不可逆的。“当顾客需求不断涌现，我们就想是不是要满足它、怎样满足它。稍有懈怠客流就会下降，这是餐饮行业的‘宿命。”