中国五洲集团：坚定不移推动“两商”战略落实

文=刘志刚

中国五洲工程设计集团（以下简称中国五洲集团）始创于1953年，现为中国兵器工业集团有限公司直属全资子集团，是中国特色先进兵器工业体系建设的主要工程设计和全过程工程服务支撑单位。创建60多年来，中国五洲集团始终坚持献身国防、服务社会，在勘察领域，军工、烟草、环卫、民爆和安全技术、民用建筑、以光机电为核心的现代制造业等工程设计领域和工程承包领域形成了核心竞争优势。建立起了集工程咨询、工程勘察、工程设计、工程监理和项目管理、工程总承包于一身，全方位、一体化的工程服务体系，始终保持全国工程勘察设计领域百强单位和美国工程记录以及中国工程设计60强企业的行业地位，为国防工业建设和国民经济建设作出了突出贡献。

企业呈现高质量发展势头

中国五洲集团学习贯彻党的十九大精神，用习近平新时代中国特色社会主义思想武装头脑、 指导实践，坚持和加强党对国有企业的全面领导，深入贯彻中央和集团公司深化国有企业改 革的决策部署，以市场为根本、管理为抓手、技术为保障，坚持深化改革、创新驱动，坚持 稳中求进、提质增效，进一步加大供给侧结构性改革力度，走规模、效益和品牌快速提升、 协调发展的道路，加快建成工程建设领域整体解决方案提供商、全价值链体系化服务提供商，为军工事业和国家经济建设提供有力支撑。

一是全面加强党的领导。把党的政治建设摆在首位，坚决维护习近平同志核心地位，坚决服从党中央集中统一领导，牢固树立“四个意识”特别是核心意识、看齐意识，严格执行新形势下党内政治生活若干准则。把深入学习贯彻党的十九大精神作为头等大事，组织党委中心组学习、党委委员讲专题党课、开办党员干部专题培训班、基层党支部专题学习等专题教育培训活动，并组织赴井冈山、西柏坡、黄崖洞、沂蒙等地开展覆盖全体党员的“两学一做”常态化制度化教育。把党建工作要求写进公司章程，重大问题决策必须先由党委提出 意见建议。坚持党管干部原则，严格选拔、严格教育、 严格管理、严格监督干部。出台党建工作考核评价实施细则，组织开展“七一”表彰。抓实党组织“三会一课”制度，严格党内政治生活。全面落实党风廉政建设“两个责任”，严格执行党的“六大纪律”，正确运用监督执纪“四种形态”，把纪律和规矩挺在前面。认真配合集团公司巡视工作，坚决落实巡视整改各项任务。 一年来，党的领导进一步加强，干部队伍作风加速转变，为改革发展各项任务提供了根本保证。

二是忠诚履行核心使命。始终牢记服务支撑中国特色先进兵器工业体系建设的初心和使命，充分发挥勘察设计和安全技术专长，高质量完成集团公司下达的内部能力建设任务。发挥火炸药领域核心技术优势，做好集团公司火炸药技术升级支撑服务工作。发挥安全技术和智能制造特长，为相关单位提供整体解决方案和全价值链体系化服务，将数字化智能化从 概念、模式落实到相关单位的工程设计上。

三是深入推进战略转型。坚持总体发展战略，全力向工程建设领域整体解决方案提供商、全价值链体系化服务提供商转型升级。一方面，按照整体解决方案提供商的理念，大力发展集项目策划、总体规划、勘察设计、项目管理、安全评价、运行后评价为一体的全过程工程咨询服务，特别是有针对性地与清华工业研究院、泛华建设集团等单位建立战略合作关系，强化公司在军民融合产业园、城市整体治理等领域的整体策划能力。另一方面，大力推行以设计为龙头的工程总承包，承担多个兵器系统内的总承包项目，并中标了首个地铁人防总承包项目。“十三五”以来，工程总承包收费实现了翻番，服务能力和效益水平日益提升，对规模效益协调发展形成有力支撑，公司整体产业结构日趋合理。

四是多元拓展市场疆域。针对勘察设计市场需求和竞争方式的结构性变化，大力推行平台化经营、相关多元化发展，各生产单位都有比较突出的工作亮点。

五是强化统筹集约经营。强化公司对生产单位经营战略引领、政策约束、搭建平台和协调督促等功能，引领约束生产单位平台化经营、专业化发展。科学制定和分解年度目标，强化经营指标的导向约束功能。注重战略导向与经营政策相匹配，上缴政策鼓励平台化、规模化发展，考核政策体现全面从严原则。公司领导深入开展覆盖所有生产单位的整体调研，狠抓一线督导、实际问题解决，特别是指导总体院发挥拉动全产业链的作用，集中力量争取智能制造示范线。探索实行生产单位与市场优秀企业的对标管理，聚焦先进找准差距。强化经营分析和预测工作，收费时序进度得到明显改善。出台合同标准文本，合同管理向风险综合管控转型。提前启动工程设计综合甲级资质延续申报，顺利通过住建部工程设计综合甲级资质认定，有效规避了政策风险。公司本部还申请获批了勘察资质。

六是改革提升管理水平。按照集团公司统一部署，组织实施3家全民所有制企业的公司制改制工作，工作进展总体顺利。加强合资合作，完成参股重组华锦集团设计院、规范五洲中兴员工持股、组建中兵昆仑投资公司、五特公司增资，研究推进五洲华普重组等工作。规范内部单位，组建五源中心、宁波分公司、轨道交通设计研究院和石油化工设计研究院。财务负责人委派制改革覆盖面进一步 扩大，财务信息化试点工作推进顺利，有关单位成本控 制成效显现。薪酬绩效改革稳步推进，探索推行干部年 度考核分级评分、职能部门绩效定额包干等改革措施。 推进“三供一业”改革，按期完成供水、供电、供热移 交协议签订等工作，食堂改革进一步深化，完成了职工 住房供暖费货币化改革。

图：北京市冰上项目训练基地规划效果图

七是提升创新驱动能力。按照集团公司部署要求，选拔建立了公司级科技带头人队伍，成功申报入选集团公司青年英才访问学者计划，完成博士后工作站引才工作，推动高端人才队伍建设。举办公司首届中层领导及骨干人员培训班，组织大师上讲台活动，建立公司培训信息化平台，强化对各级各类人才的培训提升。加大科研项目申报力度，安全技术、火炸药、烟花爆竹等领域科研立项取得新突破。稳步推进保密技防建设，整体提升信息化水平，环能院等单位BIM设计水平有明显提升。2017年，公司主编标准规范10项，新授权专利 4项、软件著作权16项，获得省部级以上科技类奖项17 项、管理类奖项7项。总的来看，公司各项工作取得了突出成绩，发展 理念、发展方式、发展速度深刻变化，质量效益、核心 能力、市场地位同步提升，形成了快速发展的势头。

当前和今后一段时期的总体战略

总体形势依然严峻复杂，要实现“大有可为”就必须坚持一张蓝图绘到底，以改革创新精神继续加大“两商”战略落实力度。具体而言，要坚持八条总体原则要求。

一要坚定不移加强党的领导和党建工作。坚持党的领导、加强党的建设，是国有企业的“根”和“魂”，是国有企业发展的独特优势。党政军民学、东西南北中,党是领导一切的。国有企业发展的根本目的，首先是要当好党执政的经济基础，是要实现国有企业政治功能、经济功能、社会功能的高度统一，一切工作从根本上来说都是党的事业的有机组成部分，对此我们必须始终保持政治上的清醒。不仅如此，党的领导、党建工作还具有实实在在的价值创造功能。盘点各个单位的发展，哪个单位党建工作做深做细做实了，这个单位的班子和职工队伍就有战斗力，就能够在市场竞争中打硬仗、打胜仗，业务工作上的一切进步都离不开这一条，对此我们必须有清醒的认识。

二要树立一切以客户为中心的经营理念。企业经营的根本规律就是要以客户为中心，这几年我们在这方面观念转变不小，带来很大的成绩，仍需要长期坚持。在“以客户为中心”前面加上“一切”，就是要强调这是我们经营管理工作最核心的理念，不仅各级领导人员要坚持，市场经营人员要坚持，设计、管理、运营、保障等全员也必须主动思考、始终坚持的理念。华为讲“让听得到炮火的人召唤炮火”，讲的就是要一切以客户为中心，整合前后台、内外部资源来满足客户需求。这就要求我们学会换位思考，树立“甲方思维”，深入挖掘客户需求，提供充分满足甚至超越客户期望的优质服务，从而实现与客户联盟发展、互利共赢。

三要坚持以“两商”为核心的战略目标。一切以客户为中心必须贯彻到我们的发展战略中去。一方面，面对日益严峻的竞争形势，我们服务的客户对工艺技术创新的支撑作用日益重视，迫切需要工程设计单位发挥新技术集成和工程化应用的龙头作用，需求结构向整体解决方案深化，这就决定了我们必须做整体解决方案的提供商。另一方面，传统工程建设项目的平行发包模式存在建设流程割裂、系统谋划不足、成本和周期难以精确控制等弊病。业主单位面对激烈的市场竞争，更加追求设计、采购、施工深度交融，质量、进度、费用和安全综合控制，也就决定了我们必须大力推行以设计为龙头的工程总承包，做全价值链体系化服务的提供商。

四要以平台竞争思维不断创新商业模式。勘察设计市场的客户需求向整体解决方案、体系化服务转变，固守传统的设计业务已不能适应激烈的市场竞争需要，而我们在投融资、施工、运营等环节存在短期很难逾越的能力短板，都要求我们必须采取平台经营的方式，整合社会上的优质资源，以联合体形式参与市场竞争。这个发展趋势不是我们想不想、要不要的问题，而是不这样做就无法取得参与竞争的入场券。三亚海绵城市、宁波大学科技学院迁建等项目，都是平台化经营取得的，正在探索与清华工业研究院、泛华集团等合作拓展军民融合产业园、城市整体规划设计等领域，也是基于这样的考虑。只要严格控制投资风险，就可以解放思想、大胆尝试。在这个过程中，经营、财务、人事、科质等各方面管理政策都要按照有利于平台化经营来调整，形成政策机制优势。

五要贯彻全价值链体系化精益管理战略。深入贯彻落实全价值链体系化精益管理战略，是集团公司党组这些年力推的重要工作，也是统领我们管理提升的根本途径。精益管理战略，核心在于精益思维，也就是要以最小的成本提供客户满意的产品和服务。全价值链，讲的是精益管理必须应用于生产经营的全部环节，而不仅仅是生产过程的精益。体系化，指的是必须通过顶层设计实现管理流程、营销流程、设计流程的最优，从而降低成本、提升效率，而不是仅仅着眼于局部的细微改进。我们实行的集团化管控、加强两级管理、统筹集约经营、薪酬机制改革、财务管理改革、设计手段提升、“三供一业”等一系列措施，就是从宏观到微观，着眼于全价值链、用体系化的观点来推进精益管理战略的落实，必须长期坚持、不断改进。

六要全面深化改革破除转型发展的桎梏。一切组织和个人都有维持现状的惯性，组织越大越是如此。衡量一切经营管理办法是否正确的标准，不是这种办法过去曾经创造过多少价值，而是当前和今后还能够创造多少价值。我们从过去沿袭下来的很多管理办法、经营方式、设计方法，都曾经在过去给我们创造过辉煌，但也正在随着外部环境的变迁、市场规则的变革、人员结构的变化而逐步失去活力，甚至变成阻碍我们进一步发展的桎梏。我们要发展，就必须眼睛向前、因时而变，而不能停留在过去的老思维上人云亦云。实践经验表明，有时候就是速度比完美更重要，改革关键是要向正确的方向行动起来。这个过程中不可能十全十美，也不可能事事都把一切细节想明白了再动手，只要方向正确就可以先动起来，先解决有无的问题，再逐步调整完善，用改革的办法解决改革中存在的问题。

七要推进科技创新强化持续发展驱动力。没有金刚钻揽不来瓷器活，我们作为以工程设计为本的企业，归根到底要靠工艺技术能力、工程设计能力、科研创新能力吃饭。这就决定了科技创新是我们持续发展的驱动力，必须摆上重要地位。同时，市场竞争的规则就是由稀缺性或者说是不可替代性来定价，我们的不可替代性很大程度上是由我们的技术能力决定的。我们要平台化经营，要整合社会资源，除了靠我们的央企信誉优势、商业模式创新，非常重要的还是要靠我们的核心技术能力，否则我们就是容易被替代的，就会在合作中失去话语权，就只能接受低价竞争的命运。从总体来看，我们的科技创新能力还不强，设计人员对工艺技术创新掌握不足的问题，设计标准化模块化不足的问题，BIM、协同设计等设计手段提升缓慢的问题，信息化水平不高的问题，亟待加以解决。

八要以员工为中心构建公司员工命运共同体。作为知识密集型企业，金字塔型、雇佣关系为主的人力资源观已经不能适应时代的发展，必须向共建、共创、共享的事业合伙人模式转型，努力构建公司员工命运共同体，从根本上调动起全体员工干事创业的激情和担当。要切实转变观念，注重价值观引导，关心员工成长 发展，给予员工尊重尊严。要为员工搭建干事创业的舞台，能者上、庸者下、平者让，让想干事的员工有表现的机会，有发挥才能的平台。要构建与员工共享发展成果的激励机制，坚决实行按贡献取酬，探索骨干员工持股、分红权激励等创新举措，条件成熟时建立企业年金制度。这些年来，我们始终牢牢坚持以员工为中心的发展思想，但在构建共建、共创、共享机制方面还有较大差距，需要继续努力。