从人力资源视角谈高职院校高层次人才队伍建设

周平

摘要：本文以人力资源中的“选、用、育、留”四大职能为出发点，具体从高层次人才的引进、使用、培养、激励四个方面阐述了高职院校高层次人才队伍的建设。

关键词：人力资源；高层次人才；队伍建设

中图分类号：G710 文献标志码：A 文章编号：1674-9324（2018）41-0247-03

高职院校经过近二十年的发展历程后，开始实行人才强校的战略，将工作重点转向了师资队伍建设，而高层次人才作为师资队伍中层次较高的人才，更是得到了各高职院校的高度重视。加之近期国家对人才发展的一系列政策措施的出台（中发[2016]9號《关于深化人才发展体制机制改革的意见》、教政法[2017]7号《关于深化高等教育领域简政放权放管结合优化服务改革的若干意见》、2018年2月中共中央办公厅 国务院办公厅印发《关于分类推进人才评价机制改革的指导意见》等），为高职院校自主进行高层次人才队伍建设提供了良好的契机。本文将以人力资源中的“选、用、育、留”四大职能为基础，浅谈高职院校高层次人才队伍的建设。

一、选——高层次人才的引进

以往高职院校高层次人才的引进会受到偏见、编制、经费或者相关政策文件的限制，但随着国家对高等职业教育的日益重视以及“放管服”改革的进一步深入，高层次人才对高职教育刮目相看，学校在引进方面享有了更大更多的自主权，为此高职院校必须做好充足的准备，以引进合适的高层次人才。

1.预测高层次人才的需求。需求的预测包括短期（一年）和长期（五年）的预测。这需要各院系根据自身发展的需要，用长远的眼光，站在学校甚至是省市、国家未来发展的角度，预测哪些专业是紧俏专业，哪些专业需要着力发展推动，哪些专业还缺乏高层次领军人才带领以及空缺会是多少等。当然，学校要统筹考虑，根据学校事业发展需要，有选择性地确定高层次人才引进专业目录、引进数量以及引进时间段。

2.明确具体要求以及引进政策。根据专业目前的师资队伍状况、未来发展趋势、期望达到的效果等，通过头脑风暴法、德尔菲法等方法，确定符合学校实情的高层次人才具体标准。而引进政策应该是在开展引进工作前就确定的，要在充分调研的基础上，结合学校实际，明确引进层次及相应待遇、引进程序、考核方式等，尽量做到既符合学校实情，也对人才有吸引力。

3.开展招聘面试引进工作。通过学校官方网站、人社局网站等途径发布招聘公告，进行资格审核，组织面试面谈、政审等。根据招聘专业特点以及岗位要求，通过科学分析，确定采取何种形式（说课、讲课、演讲、答辩、实践操作、情景模拟等）对面试人员进行测评，尽可能对面试人员进行全方位的测评，尽量减少信息不对称，确保引进人才的品德素质与综合能力能达到学校专业的建设要求，引进合适的高层次人才。

二、用——高层次人才的使用

高层次人才的作用能否充分发挥，受到个人层面和学校层面的影响：能否迅速融入现有的人才队伍，是否分配有明确的任务，学校在发展平台搭建、考核评价、激励机制等方面是否完善等。为使引进的高层次人才人尽其才、才尽其用、用当其时，我们需要做到以下几点：

1.创造条件，促使其尽快适应。引进的高层次人才主要在各院系使用，各院系主要负责人应作为联系人或者指定联系人，带领其熟悉学校的各项规章制度，院系的基本情况、人文环境、本专业的建设情况、发展方向、师资力量、人员构成等，促使其对院系有基本的感性认识，以便更快更好地适应新环境。院系负责人还应与其进行有效地沟通，让其认识到学校对他们给予的厚望，会大力支持他们的各项工作。

2.共同商讨，确定工作任务以及绩效目标，同时构建“高层次人才+专业团队”的发展模式[1]。以专业教研室为单位组织召开专业发展会议，就近阶段各项专业建设、课程建设、教研教改任务等进行梳理，初步搭建以高层次人才为核心的专业团队，并明确“高层次人才+专业团队”模式下其所需完成的各项工作任务，同时确定任务完成时间节点、预期效果以及考核方法。要求高层次人才理清思路，与团队成员一起协商各项工作任务的开展与实施，做到人人有任务、人人有目标，稳扎稳打共同完成各项工作。

3.通力合作，开展绩效追踪及考核。要求无论是院系还是作为专业带头人的高层次人才，都要对任务实施过程进行过程管理，定期对任务执行情况进行摸底，定期商讨、解决任务执行过程中的困难困惑，并根据情况适时调整任务或者调配人员。项目任务的考核采取高层次人才考核与专业团队考核相结合的方法，要求团队成员间做好沟通与协作，大家唯有相互学习、相互促进、相互支持，才能获得更好的成果。这样学校也才能达到“引进一个高层次人才，带动和盘活现有师资队伍的发展”的目的[1]。

4.尽善尽美，不断完善和落实高层次人才各项政策，包括发展平台的搭建、人才评价体系的构建、重大贡献和突出业绩奖励制度的完善等各项激励政策措施。

三、育——高层次人才的培养

高层次人才的培养分为两个层面，一个是针对引进的高层次人才，一个是针对校内现有的有发展潜力的人才。

引进的高层次人才已经具备较高的水平，对他们的“育”更多地体现在如何突破职业瓶颈上。这就要求他们有更多的机会去接触更多的拔尖人才，比如推荐他们参加国家级甚至是国际性的学术交流研讨会、评审委员会、行业指导委员会、国家级及以上竞赛等，或者组织他们参加境外高水平的专项业务培训等，通过思想的碰撞和交流，点燃那灵光一现的火种，在茅塞顿开中找到突破自己的出口。

针对校内有发展潜力的人才的培养，首先要做到有重点有选择性，明确标准遴选高层次人才储备对象，积极建设高层次人才储备库；其次要做到有计划有针对性，根据储备对象的特点制定培养计划，有针对性地开展境内外各类专业专项业务培训、企业顶岗实践等，同时通过为其指派导师、推荐申报各类荣誉称号等措施，积极推进储备对象的成长；最后要做到有标准有考核，要求储备对象通过培养达到一定的目标，并进行实时跟踪，督促其达到要求，考核不合格的将取消培养资格。

四、留——高层次人才的激励

根据马斯洛的需求层次理论，人类的需求从低到高按层次分为五种，分别是：生理需求、安全需求、归属需求、尊重需求和自我实现需求，高层次的需求比低层次的需求具有更大的价值。因此，要想留住高层次人才应从满足其归属需求、尊重需求和自我实现需求三个层面的需求着手。

1.营造惜才爱才的人文环境。首先让高层次人才广泛参与学校的管理。在重要的项目评审时，比如职称评审、专家推荐、教科研项目验收、人才引进面试考核、岗位聘任等，邀请他们作为专家评委参与进来；或在重大事项决策时，比如制定职称评审、岗位竞聘制度、绩效考核、教学质量评价等规章制度，确定学校重大项目建设、人才培养、专业转型升级、课程建设等方案，广泛征求他们的意见；鼓励他们对学校各项建设提出合理化建议，并做出相应的奖励等。这种广泛参与的模式，不仅有利于学校各项目标和任务的实现，更有利于培养他们的主人翁意识以及归属感和使命感。

其次确立联系人制度。为每位高层次人才指定一名校级领导作为联系人，定期与其进行交流，了解其思想、工作、生活情况及期间遇到的困惑困难，并努力及时予以解决。只有没有了思想与现实中的后顾之忧，他们才能安心在学校中长久地扎根下来。

最后建立人才内部流动合理机制。通过招聘，高层次人才以某种岗位被引进，但是通过一段时间的追踪考察，发现他更适合另外的岗位，此时，就不应再将他局限在原岗位，而应适时地做出调整。合理地内部流动不仅能充分发挥高层次人才的作用，更能展现学校尊才爱才惜才的情怀。

2.完善人才评价考核以及分配制度。有效的人才评价考核以及分配制度是确保高层次人才的收入同他们的工作成果相符的基础，也是体现其价值，并留住他们的重要保证。

学校应当按照高层次人才的特点、岗位与职责，制定涵盖师德师风、教育教学、科学研究、社会服务、专业发展、廉政等要素的量化评价标准，注重考察人才的专业性、创新性和履责绩效、创新成果、实际贡献等，对于有重大贡献和突出业绩的应予以奖励。突出师德评价，坚持德才兼备，实行师德师风一票否决制，把师德作为评价的首要内容，加强对其科学精神、职业道德、敬业爱生等内容评价考核，从严治理弄虚作假和学术不端行为。此外，评价标准还要根据高层次人才的工作任务与工作目标进行动态调整[2]。

评价考核结果是绩效工资分配的重要依据。学校在实施绩效工资时，应充分考虑工作实绩，逐步建立重实绩、重贡献、向优秀人才倾斜的绩效分配激励机制[3]，实现以岗定薪、按劳分配，这样才能调动广大教职工特别是高层次人才的积极性和创造性。

3.搭建高层次人才发展平台。高层次人才作为人才中的精英，他们关注的重点不仅局限于物质待遇，更看重的是个人的成长空间。为此，学校应不遗余力地为他们创造成长发展的条件：一是充分利用校内资源，为高层次人才提供更多发展机遇。积极推荐和支持他们参加级别较高的学术交流研讨會、评审委员会、各类竞赛等，或者组织他们参加境外高水平的专项业务培训等。让他们作为主要负责人承担学校重点专业、重点实训基地、重点项目等的建设任务，在项目团队的磨合中，在建设任务的执行中，逐步实现个人的发展。二是充分利用校外优质资源，为高层次人才搭建协同发展平台。积极推荐和支持高层次人才参与合作企业、科研院所、其他高职院校或者应用型本科院校的联合项目研究，通过联合研发、联合完成重大教科研项目等方式促进高层次人才发展[1]。

参考文献：

[1]邵癸.高职院校高层次人才引进与培养研究[J].黑龙江教育：高教研究与评估，2017，（6）：84-85.

[2]韩臻.高职院校高层次人才队伍建设思考[J].合作经济与科技，2017，（2）：159-161.

[3]孙建设.高校高层次人才队伍建设的意义与存在问题及对策研究[J].经济师，2017，（9）：225-226.