第一反应 陆乐的急救实验

陈洋 孙凌宇

“顿”

2012年2月5日上午，几通电话让陆乐的心口一紧。

电话来自不同的人，但无一例外言语间断而急促。他们是陆乐在中欧国际工商学院EMBA班的同学，此刻正在深圳参加商学院戈壁挑战预选赛。他们身边躺着一位校友，几分钟前，后者在距终点200米的地方突然倒下，心脏骤停。120救护车还没到，随队康复技师在慌乱中对其采取了胸外按压，但于事无补。同学们希望陆乐能告诉他们怎么办。

陆乐有十几年户外经验，外号“船长”，是中欧商学院户外协会的发起理事。他在2007年就开始在同学会内部做户外安全和紧急救援方面的宣讲。

陆乐建议立即使用AED（自动体外除颤器，可被非专业人员使用，用于抢救心源性猝死患者的医疗设备），但现场并没有配备。“急救医生现场除了胸外按压也没有别的办法；几分钟后，人被救护车拉走了。到中午，就知道人没了。”一通通电话像过电一般，挂掉最后一通时，陆乐只觉得像被闪电打中，时间抽掉了发条，死一般沉寂。

去世的校友36岁，是个初为人父的创业者。虽然陆乐与其从未谋面，但那天，他脑海里几乎全是这件事。他意识到，自己不想止于惋惜和哀悼。

六年后，2018年的一个清晨，在北京二环的一家咖啡厅里，已是成立6年的全民互助急救平台“第一反应”创始人的他，将那天接收到的所有信息看作内心巨变的“催化剂”。

陸乐自小习武，最初是中国传统的形意拳，中学时开始学习西方的拳击、格斗。后来去日本上大学期间，他开始广泛地接触滑雪、潜水、爬山、漂流、雪地摩托、无动力帆船等户外运动。“我也受过很多伤，有的甚至很严重。但是我的亲身经历告诉我，遇到再大的风险，无论是脖子断了，还是心脏停了，只要准备充分，人是没那么容易死的。但是我回国后，就经常会听到跑步、健身死人了，游泳死人了。跟国家登协的教练们聊天，也经常就会听到他们说起一群驴友去了不该去的地方，派去救援的队员因此受伤甚至丧命。”

事实上，陆乐最初决定做不定期的安全宣讲，正是体会到了身边同学安全意识的缺失，“比如他们去爬山，不会想到要带一个急救包，或者多带几份应急食物；不会预想有人受伤之后该怎么办，如何撤离；也不会想到山里手机可能没信号而准备对讲机；更不会想到让每个人接受一些正规的训练。在国外，不是等你遇到了问题，再去想怎么解决，都会事先做好准备，有风控预案，你不能赤条条地就去迎接风险。”

陆乐意识到，这不是一个人、一个公司的问题，而是中国社会存在的结构性缺陷。“救命不是那么简单。在意外发生时，大家只会打120，但医生能在四分钟内赶到你身边吗？你能依靠的可能就是你身边的陌生人；遇到大灾大难，就更需要自救互救，美国联邦应急管理署（FEMA）提出，灾害发生72小时之内，政府很可能无法提供救援，老百姓要充分准备自救，减少伤害。那我们如果能在中国建立一个新的社会互救体系，赋予更多人急救的能力，解决这个结构性的缺陷，挽救回更多意外的生命损失，那就太有意义了。”那一刻，陆乐觉得自己体会到了“顿”的感觉。

这对他来说，是一种自我实现的释放，也是一条自我寻找的藤梯。

藤梯

陆乐生于70年代上海的一个教师家庭，父亲从小教育他凡事要自己做主，能扛事、有担当。从小学起，他就很独立，到了向往自由的中学时期，他便向父母提出从家里搬出去自己住，父母给他找了一个六七平米的小房子，他在那里独自度过了初高中的时光。

后来，他考入了北京一所知名理工院校，却因为某些原因最终放弃。肄业的日子，就在一家政策研究和咨询机构打杂。

经过两年社会大学的历练，陆乐决定回归校园。1993年，他成功申请到了日本知名私立学府庆应义塾大学四年的全额奖学金，就读计算机和公共政策专业。日本的90年代后来被许多人称作“失去的十年”，冷战结束后，日美在高新技术和双边贸易领域展开了激烈的争夺，最终以日本的落败而收场；但对于陆乐来说，作为亚洲发展最前沿的日本，在科学技术上的飞速发展和激变中的国际国内生态为他提供了难得的研究沃土。

大学期间，陆乐有过两次比较成功的创业经历。大一时，他参与创立了一家电商公司，两年后被日本知名公司三井物产收购；他随即创办了一家基于大数据分析技术的市场营销公司，四年后的2000年，也成功卖给了一家上市公司。如今的陆乐将自己29岁的状态描述为“极度膨胀、极度自信”，“觉得自己有很大的能量，足以改变世界。”

同年，他回国发展，却因一段不太成功的婚姻，一下“从山顶掉落”，开始步入长达12年的低谷，虽然中间也有过几次创业经历，但他感到始终处于“迷茫与徘徊”之中，“找不到人生的价值。”如今回想起来，这场突如其来的“顿”让陆乐颇为感恩，他正是在离婚后的关键节点寻回了失去许久的人生目标。

陆乐觉得这件事有些“舍我其谁”，他不仅是个有十几年急救经验的“老户外”，曾经的学术背景也可以帮助他从技术和公共政策等多角度思考，尽可能成为一个好的产品经理。在他看来，这里面涉及很多问题，比如公共政策层面如何协调和高效利用社会资源，如何用科技手段去解决一些原来不可能解决的问题，以及在生命面前如何越过阶层、文化的沟壑，等等。

一旦确认了目标，陆乐很快就转变了角色，“我不再是一个极限运动爱好者，而是产业当事人。”他找来以前学的急救资料，试着以政府和产业规划者的角度重新审视这些内容的落地路径；同时，他召集美国、日本、德国等国的朋友帮他搜集所在国家在公共应急和急救方面的资料，了解产业政策、组织架构、救援技术，设计人员的培养、激励机制等等。

调研了一圈，陆乐最大的感受是，应急是一个无比巨大的产业，“它跟每个人、家庭，每个学校、车站、餐厅，每个机构、每个城市、每个国家都息息相关。因为是产业，一定是商业运营为主，才能可持续发展；同时，因为它不是一般的产业，它关系到每一个国民的生命安全和幸福指数，所以一定有政府和公益的介入。”

陆乐介绍了让他印象深刻的“德国模式”，德国的应急管理是由联邦技术救援署提供。根据公开资料，联邦技术救援署在全国约有8万名人员，其中只有八百多人是专职人员，仅占1%，其余均为志愿者。政府出钱，对救援队伍建设所需的场地、设备及维护、人员培训等提供财政支持；社会出人，救援人员大部分是来自社会的志愿者，采取社会自治。

陆乐觉得这背后可以演化为一套巧妙的机制，“政府可以用很少的钱，产生很大的社会福祉，而这个社会福祉又是社会上一些有意愿、有能力的人来提供。政府不用给这些人付工资，而是给他们提供培训和装备等，不断地赋能他们，这些服务于民生福祉的人也可以收获很高的社会成就感。”

想通了这点，陆乐在半年里相继停掉了自己手上所有进行中的项目，全身心投入到这项“与每个人的生命相关的事业”中。他在中欧商学院的校友圈子里宣布了自己希望能做些改变的想法，陆续收获了一群志同道合的伙伴，里面既有运动爱好者，也有做企业社会责任的公益人。“大家有钱的出钱，有力的出力，有资源的出资源，就这样慢慢起步了。”

6小时，42公里

虽然陆乐研究了大量国际先进案例，但其普遍采用的市场机制很难在中国落地，陆乐选择了一个简单的切口——分享经验，“这样不仅可以传递知识，在更多的实践中验证，还可能在过程中收获一些支持者一起探索。”

陆乐开始将原来不定期举办的公益宣讲规模化，“特别是急救培训这个角度，我们不再是只讲理念和建议，而是面向商学院的戈友（玄奘之路戈壁挑战赛）、马拉松跑者直接提供经红十字会、美国心脏协会等认证的培训课程。”最初，培训的费用大多来自陆乐自己和赞同他们的中欧商学院同学。

经过了最初一年的尝试，2013年，陆乐做起了马拉松赛事保障。“因为那位同学的悲剧，我们希望做些改变，既然影响整个社会需要漫长的过程，一场马拉松我们总能搞定吧，就那一天，6小时，42公里。”在此前的一年里，陆乐多次赴日取经（日本是全世界在马拉松赛事保障上最专业的国家之一），并在2013年拜得东京马拉松赛事应急医疗总责任人、国士馆大学医学教授田中秀治为师。

“应急行业里有个说法，像马拉松、演唱会或是展览会这样的大型活动，其实是人为制造的城市灾难。真的灾难国家甚至会调动军队来救援，而大型活动得到的政府资源有限，只能下沉。你怎么让几百几千位非专业的志愿者，去执行一个如此巨大的救命任务，就需要完善的体系。这套体系包括三个部分——培训体系、急救装备和信息系统。”

在陆乐看来，无论是培训体系还是急救装备，团队短期还很难超越日本，但是信息调度体系却是可突破的方向。相比田中教授的日本团队更偏重医疗背景，有计算机背景的陆乐为团队引进了许多技术力量，他们在2015年推出了第一版APP和赛道救援联合指挥系统。

“举个例子，如果将马拉松的42公里、6个小时视为X轴和Y轴，中间的无数个瞬间就是‘风控点，我们会依据风险的大小为风控点标记数值。计算的依据来自一些关键的参数，包括赛道环境（弯道、上下坡、直线）、天气（气压、温度、湿度）等等。我们会按照风险指数的高低将急救队员精准匹配到不同的位置，形成协同作战机制。”

陆乐介绍说，用大数据分析来实现精准预测，才是核心竞争力。相比之前靠经验，靠跑得快，现在可以依靠大数据实现精准布控。“六年来，我们已经服务了三百多场马拉松比赛，可以持续通过赛事去完善体系、迭代产品。”2017年，被誉为“全世界最安全的马拉松”的东京马拉松开始采用“第一反应”的“赛道救援指挥系统”，“任何地方有人倒地，我们平均30秒就赶到了，日本是100秒，我们的效率已经超过了他们。”

而另一个第一反应着力的则是志愿者的培训和选拔体系。

陆乐介绍说，一般的马拉松赛事志愿者多为高校学生，遇到紧急情况，没有急救经验的学生几乎没有战斗力；即便调动了几百名医生，也可能会出现专业能力不匹配的情况。在第一反应，所有赛事志愿者都来自经“第一反应”培训的AHA（美国心脏协会）国际急救员，急救员在赛前“不仅要通过个人急救技能的复训考核，更要通过四到六次模拟场景和抗压演练（每次三小时以上），来确保高压环境下的判断和处置正确。”

大型赛事的急救志愿者会提前3-6个月招募，有时入选率甚至会达到1：50。“像上海马拉松，我们的集合时间是早上4点，很多人都是3点就从家里打车出来，甚至还有人特地从全国各地过来，前一天晚上需要住在宾馆。”陆乐认为这背后除了越来越多的人愿意参与到这项事业中，也对机构的机制提出了很高的要求，“你的机制好，才能让大家接受那些苛刻的训练和考核，才会让大家愿意付出时间全情投入。”

第一反应的急救志愿者一般10人一组，一组会配置3到5台AED（自动体外除颤器），每个人都会有急救包及3台以上的通讯设备和定位设备。团队既有资深队员，也有新手。陆乐把这个看作“志愿者文化的传承”，“大家都希望自己掌握的技能可以真的帮到别人，那就需要实战锻炼的机会。

在42公里、6个小时，永远没有人知道在哪个位置、哪个时间有人会倒下，也就是说每个人成为第一发现（处置）人的概率是均等的。按照我们的机制，如果有人出现意外，就近至少会有三个小组的人同时赶去救援，先到者先救，后到者辅助；如果后者更有经验则会接手。”

第一反应最多在一天内承担了八个城市的马拉松赛事保障。“我们不是派出很多人（正式员工一到两名），而是赋能很多人（依据赛道情况等不同，从当地招募培训100到500名志愿者不等），用科技的力量，用社会的力量，才能解决社会问题。”

非议

作為社会企业，一个典型的问题是怎么让政府部门和专业机构接受你？“大学学习公共政策，我最大的一个感受就是，要解决一个问题，一定不是单维的。特别你要解决的问题越大，你接触的维度就会越多。”

陆乐很清楚，志愿者的工作仅仅是一个模块，即在120救护车赶到之前的“黄金四分钟”（心脏骤停4分钟后，脑组织就会出现不可逆的损害）内尽快完成可能的急救措施。但这一模块必须与专业机构形成无缝衔接，才能形成完整的救援流程。为了更好地磨合，第一反应往往会在赛前三个月启动项目组，由专员前往当地与体育局、卫计委、医院等多方沟通。

头两年最为艰难，许多人对第一反应的机制并不了解。

让陆乐印象深刻的是2015年3月15日的无锡马拉松。在赛程中，一位二十来岁的选手突然倒下，出现心脏骤停。第一反应的志愿者在一分钟内赶到了事发现场，对其实施心肺复苏，并用AED进行心脏除颤。可能是因为选手身体素质较好，一次除颤就成功将其抢救回来。几分钟后，120赶到的时候，自觉已经恢复的选手要求继续比赛，而志愿者按照规范，希望120能将这位刚刚死里逃生的選手送到医院ICU观察。

据陆乐回忆，赶到的医务人员看到年轻选手当时的状态，甚至怀疑志愿者一开始就弄错了，眼前这位选手可能根本没有发生过心脏骤停。当晚，关于无锡马拉松猝死的谣言四起，陆乐注意到自己所在的一些急诊医生群也开始议论纷纷，有的医生认为心脏骤停后即便救回来了，几分钟内是绝不可能恢复到活蹦乱跳的；有的医生则认定第一反应不过是又一个“搞噱头”的公司罢了。

第二天，为了还原事实真相，第一反应将抢救过程中使用的那台AED中的心电图原始数据全部导出，交给有关部门。心电图上清楚地记录了曾经发生的室颤、心肺复苏，除颤以及恢复正常窦性心率的全过程，这成为后来官方通报的核心证据之一。“之前我没有直接在医生群里回应，因为这不是争个你错我对，是要摆事实讲道理的。当我们的证据链还没有准备好的时候，你是没办法跟医生去辩理的。”

后来，经陆乐分析，医生接触的多为有严重心脏疾病或者心脏停跳时间过长的病人，一旦心跳呼吸停止，救活的概率很低，而跑马的人一般身体素质较好，只要在黄金四分钟内实施救援，救活率就会高得多。陆乐将这场风波视作第一反应的一个转折点，自此，越来越多专业医务人士开始认可他们的工作。

据陆乐介绍，五年多来，第一反应的猝死救活率达到93%。在发生的15例心脏骤停案例中，第一反应成功救活了14个，唯一的例外发生在2017年。虽然当时志愿者在一分钟内抵达了事发地点，及时展开了心肺复苏、AED等抢救措施，120救护车也在3分钟内赶到，但这名选手还是不幸身故。

后来的新闻报道显示，该选手生前“体态较胖，疑有高血压、高血脂病史”。为配合组委会调查，第一反应递交了施救人员实施救援过程的时间表、视频、照片、医疗仪器的记录，和120一起还原了现场事实。

即便根据事后公布的调查结果，救援过程未有纰漏，但陆乐坦言，这场悲剧还是给他们带来了很大的打击，特别是对于现场参与施救的志愿者。

陆乐很早就意识到，急救不是万能的。“根据当前的医学研究，发生心脏骤停，在一分钟之内实施救援，救活的概率在90%左右。你不能拍脑袋去定一个遥不可及的目标。”

在他看来，如果救人是一个主动行为，施救者就更应该主动地做好自我保护。“当法律体系不完善的时候，你把证据链完善，就能保护自己。” 陆乐在第一反应内部很早就建立了“不让好人吃亏计划”，“机构由个体组成，如果个体受害，机构同样会受害，个体受益，机构才会受益。”

如今，第一反应已经拥有两万左右的注册志愿者，都是美国心脏协会AHA的急救员，大多分布在上海、北京、深圳，以及全国三十多个第一反应提供过赛事保障服务的城市，而随着第一反应在商业模式上的探索，借由更多的合作伙伴和社会资源，他们开始进入更多的城市。

星辰大海

2015年是“第一反应”的转折之年。

在那之前，陆乐认为第一反应更像一个公益探索，无论是国外考察、购置装备还是专项培训，大多靠的是“自己人贴钱”，不是一个可持续的商业模式。2015年，因为对第一反应“全民互助急救”模式的认同，腾讯投资了第一反应。以此为契机，考虑到经过三年的摸索，团队在救活率等关键指标上已经获得业界认可，公司壮大了核心团队，决定加大投入，尝试商业化生存。

要企业化运作养活自己，显然不能将眼光局限在每年一度的城市马拉松和零散的培训上。陆乐瞄准了想象力更丰富的社会应急服务。

“公共服务是谁受益？当然是老百姓。那么由谁买单？其实买单的是一个复合体。在中国，我们会以为这种事情应该由政府全部买单，其实不是的。如果参考美国的急救体系，约70%是商业保险公司买单，20%是社保买单，个位数由慈善机构捐款，今后的中国可能也会往这方面去发展。那么，14亿中国人，假设每个人都爱惜自己、家人、员工、顾客的生命，这会是一个巨大的需求，我们完全可以以一种性价比很好的模式去满足市场。”

陆乐认为，相比以往公共服务都是政府大包大揽，这五年来，第一反应在马拉松项目上的实践让他看到了政府和机构的需求（目前马拉松项目多由体育局或卫计委等政府部门直采）。“在某些特定场合，他们知道老百姓需要这样的服务，而最划算的方式就是服务采购，马拉松就像一座桥梁，搭建了更多的可能性。”

通过几百场马拉松赛事的积累和打磨，第一反应已经开始将这套渐趋成熟的人员培训、设备部署和应急指挥体系植入到更丰富的定制化场景中，比如公益基金会会向第一反应采购面向学校和青少年的服务，工厂和地产公司则会采购面向厂区和社区楼宇的安全应急服务。“我们会在原有的物业体系和办公软件中把一键呼救嵌入进去，提供包括培训、装备还有IT系统等年度服务，为客户提供常态、有效的应急能力，而不是上个课、颁个证、站个台。”

类似的合作让第一反应完善了一套可在全国快速部署、百万平米面积内实施的互助互救体系，也为第一反应赢得了更大的机会。今年年初，深圳市政府向第一反应发出邀约，“深圳有2000平方公里、2000万人口，他们希望我们能搭建一个社会急救的公共服务平台，而这个平台的主体是普通老百姓。”

今年初，第一反应启动了在深圳设立的新总部。在陆乐看来，如果真的能成，会是公共服务领域的一项实验性突破，但难点也显而易见。“无论是面向一个赛事还是一个企业，都是一个限定人群，客户画像比较单一，数据结构相对简单。而当你面对一个城市，你是没有充分的数据支持的，需要不断试错。”

他们尝试和社区医院、家庭医生合作，“家庭医生需要了解社区家庭的基本情况，但是一般以全科为主，并不具备急救这个品类的服务。所以我们可以把第一反应的急救体系跟现有的社区医疗体系结合，也许就能逐步向精准服务靠近。”虽然这一方案仍存在很多现实限制，比如社区医院-家庭医生依然存在自己的落地问题，但陆乐认为这件事总得有人先做，“遇到再多的问题，就一个一个解决。”

根据《深圳商报》的消息，9月23日，旨在搭建全民“自救互救”平台的深圳市社会急救协会正式宣告成立，陆乐当选首任会长。协会计划在3年内，为10%的深圳市民约200万人，提供基础自救互救技能培训；为3%的深圳市民约60万人，提供AHA美国心脏协会的国际急救员培训，为深圳市的公共AED提供物联网运营管理服务。

除了归国后那段长达数年的人生混沌期，大多数时间，陆乐对自己的人生颇有掌控。他享受这种掌控感，他认为这背后是一种能力带来的自由。

“船长”陆乐喜欢拿航海作比喻，“如果我们去航海，船的性能好，船员能力强，团队配合好，应急装备齐全，天气预报准确，我们就敢去远行；相反，我们不敢远航，也就见不到真正的星辰大海。”

陆乐觉得第一反应做的事情也是同样的道理，“人不应该有侥幸心理，你付出多少就能收获多少。如果每个人都能掌握基本的自救理念和技能，那么你对自己、对身边人生命的掌控感就会更强，一旦意外发生，不至于因为无计可施而遗憾终生。”

他将掌控力的另一面视为敬畏，“出海的人都明白，即便你有再好的装备，到了大海都是一叶孤舟。离开港口后的每一秒都是不确定的，你的舞台越大，不确定性越大。我们不一定能活着回来，失败是常态。但如果我们能不断提升能力和认知，我们的抗风险能力就越强，我们活着回来的概率就会越高。作为船长，你必须敬畏自然，做好充分准备，才能带着团队，看到最好的风景。”