企业集团财务风险管理研究

喻静

【摘 要】在经济高速发展的今天，中国企业集团也在高速增长。但同时企业集团在发展过程中的问题也暴露出来。经济环境的日益复杂化和市场激烈的竞争，都使企业处于各种各样的风险之下。对于组织结构和业务更为复杂的企业集团，财务风险也显得更加复杂多变。财务风险管理对于企业集团的经营和发展极其重要，本文探寻当前我国企业集团财务管理问题的根源，寻找解决问题的方法，以期为企业集团财务风险优化管理和控制出一份力。【关键词】企业集团；财务风险管理

在世界经济一体化和市场经济的大环境下，中国的许多企业快速成长，毋庸置疑，将企业进行有机联合，组建企业集团成为了优化资源配置、应对多变的市场情况、提高企业经营效益成为了重要的方式和手段，所以企业集团的出现如雨后春笋。但随着我国越来越多企业集团的快速崛起和发展壮大，许多发展过程中的问题也随之暴露出来。环境的日益复杂化和人们自身认识存在的局限性，都使企业处于错综复杂的风险之下，企业内外的环境变化都会使企业陷入危机。对于一个企业来说最严重且最难以避免的就是财务风险。无论是在我国还是国外，一些大型企业集团由于财务风险管理意识远远不够，最终以失败和破产等结局退出企业集团的圈子。我国目前的集团企业财务管理水平提高速度显然低于其形成的速度，这不可避免地导致其在财务管理方面产生一系列问题；另外，尽管有些企业集团已经具备财务风险意识，但由于缺乏系统有效的财务风险管理方法和機制，也没有办法达到有效管理财务风险的效果。种种现状不由得令人陷入思考。由此看来，财务风险的管理和控制对于集团企业的健康发展具有举足轻重的作用。

一、相关文献分析

国外对于风险及其管理的理论研究开始于20世纪的初期，在其后的五六十年代得以发展，受到普遍的关注和重视。马歇尔在1921年写的《企业管理》这本书开创性地提出了风险负担的管理的观点。

财务风险这个概念是由西方率先提出的，美国学者拉塞尔？格拉尔在1952年第一次提出了“风险管理”概念，之后，在1956年他又在《哈佛商业评论》发表了《风险管理——成本控制的新时期》一文。

风险管理的观念从美国往世界各地传播和发展，我国的风险管理研究开始于20世纪70、80年代。最初是由一些著名的学者引进和介绍国外的风险管理最新理念并在风险管理的定义、识别、分析方法等领域进行研究。与此同时，财务风险管理与控制的研究也逐步发展起来，早期对财务风险进行研究的有刘思禄、汤谷良等学者，之后有向德伟、纪连贵、佘廉等对财务风险的定义和产生原因进一步研究。

二、案例介绍

Y集团于1979年开始建立，经过横向联营、中外合资、股份制改造，经历了成长中的三个重要阶段：首先，品牌服装是Y集团的重要且是基础产业，刚开始是单一的生产加工，后来经过不断努力，如今已经形成了以Y品牌为领头的纺织服装垂直产业链；Y在1992年涉入房地产行业，在宁波、苏州等地陆续开展业务，住宅、别墅、商务楼等累计起来达到300万平方米；1993年开始向金融投资行业迈进，并获得良好的收益。如今Y集团已经是一家拥5万余员工的大型跨国集团公司。Y的目标是为一个成长型的、多元并进的国际性企业集团。

三、案例分析

财务风险识别作为财务风险管理的首要工作，需要对集团的经营进行定量分析和定性分析，定量分析主要是对集团的财务数据进行处理分析，定性分析主要从企业集团整体和报告附注内容了解其是否存在严重的财务风险。

财务风险定量分析：

（1）Y资本及结构分析

从表1中可以看出Y的短期偿债能力是比较弱的，2013年到2015年的流动比率风别为0.96、0.93和0.94，速动比率分别为0.24、0.22和0.23。这两个比率都明显偏低，一般来看流动比率应该在2：1以上算合理，速动比率应在1：1以上才能保证企业的短期偿债能力处于安全状态。而Y的两个比率三年来都是低于安全值；另外，由于Y的短债比重远远大于长债比重，其短债长期处于高水平状态，近三年分别为90.71%、93.75%和92.51%，说明该集团已经存在严重的无法偿还短期债务的风险，需要引起当局的重视。从负债的整体情况看，其资产负债率都偏高，一般来说资产负债率的适宜水平是40%～60%，而Y的资产负债率虽然三年来是下降的，但也都高于70%。Y的债务结构需要进行调整，长债所能带来的财务杠杆作用并没有得到充分体现，而短债始终偏高。说明Y集团的负债情况确实存在不合理，而短债高比重和高偿债风险则是其重要原因。

（2）Y集团现金流量状况分析

从表2中我们可以发现，Y的现金主要是靠经营活动产生的，投资活动和筹资活动产生的现金流量三年来基本上为负数，2013年度的经营活动现金流也为负数，致使净现金流为- 18.71亿。虽然2014年和2015年的净现金流量都为正，但还是很少，难以充分满足投资需要，对集团的经营会产生严重的影响。可见Y的投资活动和筹资活动的资金运营需要加强改善。净利润现金比率是指企业本期经营活动产生的现金净流量与净利润之间的比率关系。如果比率小于1，说明本期净利润中存在尚未实现现金的利润，即使是盈利企业，也可能发生现金短缺，严重时会导致企业破产。Y集团的净利润现金比率除了2011年外后两年都比较高，分别为319.13%和426.93%，每产生1元的净利润，经营活动现金可以贡献3.19元和4.27元的。说明Y经营活动产生的现金流对其利润贡献还是挺大的。

（3）Y集团盈利能力财务指标分析

从表3中可以看出Y三年来的盈利能力有所下降，2013- 2015年的销售净利率、资产收益率以及总资产净利润率分别都呈现下降趋势，而且净利润增长率都是负数，分别为- 29.85%、- 19.46%和- 18.03%，说明Y集团的盈利能力比较不足。其期间费用增长率在2013年为25.31%，在一定程度上影响了该年度的盈利水平，给集团带来显著的财务风险。后两年虽都为负数，但增长率呈上升的趋势，管理当局也要关注该费用的使用情况，从而避免出现不必要的财务风险。

（4）Y集团运营能力财务指标分析

Y的应收账款增长率逐年增长，2013年到2015年分别为- 40.49%、- 31.69%和61.68%，与此同时，应收账款占年营业收入的和总资产的比重也都呈上升趋势，而总资产增长率却处于较低水平，虽然应收账款的周转率上升，到了2015年为41.8次，但总体上应收账款的比重还是偏大，从表格中看出主营业务收入增长率到了2015年也有大幅度上升，说明Y的产品还是保持较好的增长势头，有可能导致了应收账款的增加，但也有可能是由于应收账款政策宽松化导致。与前两年相比，2015年的应收账款的管理有较大的改善，但还是要注意是否有大幅度的增加。相比之下，存货周转率、总资产周转率和流动资产周转率虽然总体上是上升的，但都过低，2015年分别只有0.35、0.31和0.50，说明Y集团企业全部资产的经营质量和利用效率低，流动资金周转较慢，创收能力较弱，不利于Y短债偿还和满足资金的需求，存在一定的财务风险。

2013年到2015年度其他应收款占营业收入的比率分别为19.99%、24.49%和19.14%，其他应收款比较高，说明2014年近25%的营业收入被其关联企业所占用。Y集团2013年和2015年非经营性资金占用及其他关联资金往来期末占用余额分别为52，629，625元和519，607.51元，往来账款通常与企业的关联交易有关，通常非正常款项会装到其他应收款中，如果没有对其有效管控，将会给企业带来严重的财务风险。

四、对案例公司的建议

（一）加强对企业集团财务管理

调整资本结构，使筹资战略合理化。经过以上的财务指标分析，我们会发现Y的资本结构的债务比率存在不合理短债所占比重远高于长债，导致短债长债风险高。虽然负债筹资是成本最低的筹资方式，但未必是最佳筹资方式，根据我国融资的具体情况，如果企业自身的经营业绩财务状况市场信誉和行业发展前景等条件都允许的话，外部环境又比较有利，就该适当采用股权融资方式。如此一来企业不仅会使资金使用得到充分的自由度，还能使企业有效地避免财务风险，使资本结构更趋稳健，达到增强企业的竞争力的目的。与此同时，与债券筹资相比而言所付出的资金成本却不见得高，Y目前的资产负债率居高不下，而本身的融资条件比较成熟，可以采用增加权益筹资、适当减少债券筹资的方式来减少偿还债务的压力和风险。

（二）加强内部资金的管控

通过对Y集团的资金占用情况分析，我们会发现其还有待改善，还需要对资金强化管理，提高资金的使用效益。对于流动资金，特别是应收账款和其他应收款的占用和流动性的管理。对于企业得以运行的“血液”的现金而言，资金活动的风险管控事关企业发展命运，之所以这样说是因为资金活动影响企业生产经营的全过程，且往往是企业内部管理的关键薄弱环节。人们通常认为，规模越大的企业，管理的难度也越大，对集团而言资金集中管理是较好的选择。Y集团在对着自己管理的同时要注意以下几点：首先，加强资金的预算管理，减少自身对资金的占用，最大限度发挥资金的利用效用；其次，同步管理现金收支，降低现金的使用成本，加快现金的流转；再次，对于应收账款的回收管理要建立健全管理制度，尽量缩短应收账款的回收时间。最后，对于应付账款，要灵活运用支付优惠政策，发挥好流动负债的杠杆作用。至于存货，要让各成员企业在实际管理中实行定额流动资金，资金有偿占用。在物资采购上，切实做好采购计划，并严格执行，要加速资金周转，做到充分利用现有库存，避免大量物资大量积压。

（三）提高企业集团财务风险识别意识和评估能力

该负起企业集团的财务风险之所以会屡屡带来危害，作为管理人员和员工都应责任。企业集团的高层们虽然具有危机感，但对于具体的财务风险的识别意识还是比较欠缺的，即使是那些想做好财务风险管理工作的集团，由于对风险的评估能力不足也无法真正实现财务风险的有效管理。所以，Y想要达到有效的财务风险管理，首先要做的就是提高整个集团的财务风险管理意识和识别评估财务风险的能力，特别是高层领导人的能力，因为他们的决策往往决定整个企业的运营方向。当然也要对整个集团的人员进行不同层次的培养，使工作人员可以紧跟行业和专业的步伐，同时引进相关人才，改善用人结构，增强集团的整体能力。

（北京同仁堂浙江中药材有限公司，浙江 杭州 310002）

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