王府井商圈老字号企业变革管理研究

武曼

摘 要： 本文在梳理和尊重王府井商圈52家老字号企业变革管理发展的背景和过程基础上，分析企业内部经历或面临的变革阻力对企业实施变革的影响范围，从而提炼出“变什么（变革要点）”及“如何变（变革步骤）”等方面内容，进而为老字号企业实施变革提供方案借鉴和策略参考。

关键词： 王府井商圈 ，老字号企业，变革阻力，变革管理

一、前言

变革管理是后现代企业管理理论研究和实践的前沿性、核心性课题，是企业在面对经济全球化背景下实现生存和发展的可持续性，并取得成功的关键。随着第四次零售革命的到来，传统零售业受到互联网电商模式冲击带来的社会消费模式巨大转变等外部影响的同时，内部机构庞杂、人员懈怠等因素也导致企业运转效率偏低、营业额下滑严重，特别是代表浓郁传统文化的老字号企业，从企业发展的内在动力上，更是需要通过实施变革来应对挑战。与诸多老字号企业共同成长起来的王府井商圈，容纳涵盖了52家老字号企业（含独立店铺及设立专柜），它们经营不同产品服务品类、拥有不同企业规模、处于不同变革阶段，却又面对相似管理模式、相似发展历程、相似变革阻力下的相似发展命运。52家老字号企业具体包括广义的餐饮企业（包括饭店、饮品、食品企业）共有19家，占比37%，服装鞋帽企业共有11家，占比21%，医药企业共有5家，占比10%，综合百货类企业共有5家，占比10%，剩余20%左右的部分主要包括日用、珠宝、书籍及服务类企业（见图1）。从品牌归属地角度看，商圈内经营的北京地区老字号企业共有36家，占比70%（见图2）。

2017年，北京市新总规正式发布，明确了首都“四个中心”的发展定位，王府井大街先后被授予北京市服务贸易示范基地、北京市服务业扩大开放示范园区（国际交往中心）的称号，商务部也明确表示要将王府井大街建设成为国家级的示范商业步行街。为此，加速推进以低端业态清理和转型升级为主要任务的非首都功能疏解；加速推进以品牌、品位、品质为特点的产业升级；加速推进以商业、文化融合发展、协调创新为主要表现形式的街区复兴，成为王府井商圈当前发展的重要方向。兴起并繁荣于此的众多老字号企业，不仅在商业文化历史的发展脉络上与王府井一脉传承、互相鉴证，更是占据着王府井步行街临街营业面积的五分之二，是整个商圈消费品类的重要组成部分，从外在要求来看，它们的转型升级对王府井商圈整体的转型升级也起到至关重要的作用。

二、王府井商圈老字号企业发展困境

（一）产权制度发展受制约

大部分老字号企业国有股权占比超过一半，产权制度过于陈旧，决策流程过于繁冗，人力资源的开发与激励机制也十分落后，致使企业资源和利润被大量耗费，无法吸引外部社会投资， 对以产权多元化为核心的企业制度改革形成阻碍，进而影响老字号企业向更高层次、更大范围开展更为深刻的战略性调整。

（二）产品定位特色不鲜明

老字号曾一度繁荣兴盛得益于两个原因，一是在蓬勃发展的实体经济中，老字号优良的产品品质因其良好的口碑与美誉度，迅速而广泛地赢得了消费者对产品的信任；二是产品已完全融于消费者生活，某种角度讲已成为日常生活中区域消费的必需品。然而，随着高品质生产技术研发成本逐渐降低，能够生产出与老字号品牌同等质量产品的同类企业日渐增多，且往往又因其不受到国有资本的束缚更容易“轻装上阵”的影响，更易于及时顺应市场潮流、不断研发新产品、创新营销手段。諸多老字号企业与当今占据步行街半壁门面江山的快时尚消费品牌相比，前者数十年经营着同款同质的“名优”产品，其产品定位特色不再鲜明，而后者却跟随国际大牌知名设计师脚步，至少每半个月更新一次商品款式供应。短短时间，快时尚品牌的年销售额远超这些老字号企业数年营业额。

（三）核心价值挖掘不充分

长期以来，我们只知道老字号企业品牌具有巨大的无形价值，但并没有客观、全面地评估、定义过，这导致：一是缺乏对老字号企业发展的系统、深入研究和规划，各方精力、物力投入不足，不能充分发挥支持振兴老字号企业政策的效能；二是相应品类的行业协会或王府井商会等机构，不能充分利用品牌聚集开展集体定位与包装，“总体大于部分之和”的功效始终不能得以实现；三是王府井商圈整体发展缺乏变革思维和核心规划，在新型综合商圈的崛起中，无法形成排他性竞争力，客观上也影响了老字号企业在新的消费形势下转型升级。

（四）组织变革手法不高明

王府井商圈绝大多数老字号企业职工都持有“铁饭碗”的思想，这使得管理者与员工在面对市场激烈竞争时，容易陷入“温水煮青蛙”的境地，又因很多管理者担忧在任期内变革失败不如不变革，往往不愿耐心考虑一整套成熟、正确的变革策略。即使开展变革，领导者也很少吸收专业商业资讯团队的意见，并且在形成变革方案后，多数采取自上而下命令式传达变革的计划和目标，很少在形成方案前和方案推广过程中，对中下层员工开展沟通、了解情况，这从另一方面也降低了中下层员工贯彻变革方案的执行力，不能在方案实际落实之前最大程度减小阻力，最终很难达到期望的、理想的变革结果。

（五）外部环境变化太剧烈

移动互联技术助力电子商务的发展迈入新纪元。网络销售额飞速增长，大数据成为电商竞争的核心动力，产业链体系被改写，营销传播体系被改写。老字号企业一是对从事新媒体传播的新鲜血液注入并不重视，二是即使开通网络销售门店的品牌多以外包给网站或第三方公司开展销售形式为主，很难一以贯之地将品牌文化传承，也很难将老字号品牌触网体验后的营销细节用老字号的眼光加以解读和揣摩提升。

三、王府井商圈老字号企业变革阻力

本文尝试在调查访问期间，让受访企业领导层对可能影响企业变革阻力的各项明细打分，得出平均值，来总结和排列出影响王府井商圈老字号企业变革的各项阻力因素的重要性，并结合访谈内容加以逐条分析。受访企业领导层一致认为，企业变革不仅仅是由于企业外部环境变化引起，也不仅仅是依靠领导层发号施令就能开展，相反，来自企业内部因素的阻力是影响企业变革的重要部分。

需要强调的是，访谈中，有些企业领导层会认为只要是否定企业变革方案的因素都是阻力。而事实是，一项因素被认定为阻力的前提，必须是受影响的变革方案经过多方论证，对企业经济发展是正方向的引导，且没有触及企业不能接受的变革底线。例如东安市场过去曾经提出过一种变革方案就是将整个9000平米经营面积统一租赁给国外运营较好的某个品牌，开展全品牌主题经营，但这一方案最终被管理层否定的原因是一旦打包出租，东安市场这块老字号牌匾便不复存在，这就是企业变革的底线。然而对变革没有深层理解的少部分管理层和员工就会认为，打包经营可以短期内快速解决企业亏损问题，老字号品牌的无形资产是可以放弃的，这时他们认为保护老字号品牌成为了企业变革的阻力。这一认识应当坚决避免，因为老字号企业的变革必须有底线，对于触及底线的变革就谈不上是一个正确的变革，更无所谓阻力的确定。

当然，辩证地看，变革的阻力也有积极的一面。一是变革阻力的持续推进有助于对变革方案开展全面的、及时的调整。既然是尝试就不一定从开始就是对的，而是不断的试错，来自方方面面的阻力有助于企业不断总结正确的路径与方法，从而推动变革最终收获成果。二是阻力可以均衡变革与稳定之间的度，在既保证变革实施、又保证不冒进实施的安全区域中顺利过渡。三是阻力可以弥补变革中未预见的不足和风险，将决策层面的局限性降到最低，是保障变革完善的重要部分。

（一）个人阻力

站在个人的角度，无论是下层员工，或是上层领导，只要变革可能威胁到他们的个人经济利益和发展机会、他们一定是最直接的阻力，同时舆论也将扩大这种阻力。

个人阻力因素之一：企业变革激励或惩罚措施太少或无用，无法激发管理者的积极性，影响力平均得分为8.2分。究其原因集中表现在，企业管理层人事任免及薪酬待遇是与行政级别挂钩并统一管理的，激励机制很难得到最大应用和发挥，导致很多管理层认为一旦采取变革失败了（事实往往是变革失败占大多数）对自身发展的影响还不如不变革，只要在任期内不出大事就是“不折腾”得好。这一管理机制极大地影响了企业变革的决心，特别是会影响企业错过最佳变革时期，导致变革成本翻倍，变革结果还未必理想。

个人阻力因素之二：企业变革激励或惩罚措施太少或无用，无法激发员工的潜力，影响力平均得分7分。变革方案能够得到快速推广的企业，一定是员工的潜力得到发挥，像东阿阿胶推行的“岗（位）因能而授，薪（酬）随岗而变，唯才是举、唯能而用”就是管理创新的重要变现，因而这样的企业对这项因素打分就会偏高，因为他们的观念上，人人应当对企业有所贡献，如果阻碍了它们贡献的脚步，他们的反对情绪就会高涨。但对于越是保守管理的企业，打分者会很少考虑到员工的积极性层面，因为这样企业的员工往往比管理者更不愿变革。当然，还有一种情况是，员工缺乏企业变革的专业知识和经验，他们提出的反对意见往往很难用专业的思维去反驳。

个人阻力因素之三：管理者自身變革意识不强、变革能力有限，影响力平均得分为6.2分。这一得分看似中庸，但对于处在不同变革阶段、不同领导力下的企业打分截然不同。处于变革初期或者尚未探索出一条变革方案的企业，往往多因管理者变革魄力不足、变革方法不够先进、变革决策不够明晰，或者不敢承担一旦改革失败的责任等，导致打分很高；而对于已经制定出明确的改革目标和方案，处于稳步推进中或者变革已经初显成效的企业来讲，这条阻力因素因为在初期克服得较好，企业内部选拔出了适合的、有魄力的领导层策划和执行变革，打分就较低。

个人阻力因素之四：管理层以及很多员工感到企业日益增多的变革方案使他们难以承受，影响力平均得分4.4分。这个得分看似较低，但打分企业对这个因素的理解却截然相反。变革不顺畅或苦于找不到合适的变革方案的企业，会因企业需要变革的内容太多、方案种类太多而认为影响力较大，而变革已经大规模开展的一类企业，则因为变革方案设计全面，个人需要短时间内适应各项细节的变化而感到应接不暇，但如果加以引导，变革开展得顺畅的企业只会在变革初期此项因素影响力较高，之后阻力影响力很快就会降低。

个人阻力因素之五：企业全体员工对变革的意义和目标不明确，影响力平均得分4.4分。这项打分相对较低，是因为老字号企业的国有属性及企业文化普遍包含“服从命令听指挥”的方面，所以即使员工并不明确变革的最终目标，但只要听从相关领导的工作安排，按时完成领导交办的任务即可，并不会因此而对变革抵触情绪升高。

（二）群体阻力

老字号企业实施变革的群体阻力因素与个人阻力和组织阻力相比，相似度是最高的，这是由相似的体制机制、相似编制下的组织结构、相似的人力资源管理方式、相似的企业文化氛围等决定的。

群体阻力因素之一：群体惯性，拒绝重新建立沟通方式、管理流程，影响力平均得分6.6分。任何企业的群体惯性对变革的阻力影响都有，但在国有企业，稳定、安全感是吸引人才进驻的重要加分项，因而国有企业天然拥有着群体惯性的基因。而在老字号企业，因大多数人员结构老化，像东安市场45岁以上员工可以占到五分之三，年龄结构更加剧了在老字号企业中这一因素的阻碍影响力。

群体阻力因素之二：企业没有指明确切的变革目标与方向，影响力平均得分5.6分。该项因素在多数组织变革阻力研究中被列在组织阻力因素范畴，但老字号企业内部的沟通交流氛围非常注重人际关系与非正式会谈。当个人阻力中的管理层变革能力问题，导致管理层疑惑扩散到组织中，就会影响组织士气，不利于变革舆论的营造，进而影响所有参与者参与变革的热情和效果。变革尚未明确，还可能发生上访事件，影响决策的开展。

（三）组织阻力

变革一定是基于一定组织范围内协同发展的结果，要讲究变革内容、方式方法，不能一味地依靠“拿来”，一旦没有掌握好节奏，只会带来后续更大的发展阻力。

组织阻力因素之一：组织结构复杂，官僚体制使变革方案的实施成本太高，变革难以推行，影响力平均得分8.2分。此项阻力与个人阻力因素中管理者激励太少的因素得分是所有阻力中最高的两项。受访的一部分老字号企业是在近二十年的发展中，作为优良资产陆续被国有上市企业并购，但并购后企业自身的决策权下降、决策步骤增多，最终做出决定性决策的集团领导往往既不充分了解老字号企业的全面情况，又因管理多家子公司对老字号企业的关注不够多，因而从资本投入上、从人力配备上很难按照现代企业制度随时调整更新，即使集团领导开展变革，也未必能够对症下药，增加了诸多变革风险。

组织阻力因素之二：变革方案仅仅涉及技术变革、生产变革和组织变革，影响力平均得分7分。一方面是沒有考虑“人”的因素，包括人力资源缺乏重新排兵布阵，企业文化没有配合变革等。另一方面是有些企业即使开展技术、生产和组织层面的变革也已经不能解决根本问题了。有些老字号企业，特别是百货类企业，其原始核心竞争力是一种娱乐体验聚集场所的概念，但随着几次零售革命，变成了百货产品的聚集地，主营业务被品牌商牵着鼻子走，电子商务也带来巨大冲击。站在变革管理的角度，即使人员老化重新招聘新人、即使重新定位品牌布局，也许都不如重新理解和分析自身的核心竞争力、回归品牌娱乐性的本质更切中要害。

组织阻力因素之三：变革方案实施时间过紧，无法达到既定目标，影响力平均得分4.8分。这一点对于历经几次变革失败，已经走到破产临界边缘的企业，确实时间紧迫，但即使在这一状态下，对企业变革形成的最大阻力，也还是来自领导层及组织结构方面。

组织阻力因素之四：没有成立变革专项领导小组开展专项工作，影响力平均得分4.4分。一旦要开展变革，为了避免原管理层不便开展或阻碍影响开展新的工作，企业往往会成立变革专项小组实施变革方案，通常变革效率更高。

组织阻力因素之五：没有聘请外界专业的商业经营咨询团队进行场外指导，影响力平均得分4.2分。分数之所以不高，是因为“场外指导”大部分是在变革初期形成方案时，企业领导为了听取多方意见而选择的一项服务，方案一旦制定，在执行过程中，“场外指导”的影响力几乎为零，无法陪伴、深入贯彻实施变革。当然，“场外指导”也可能并不熟悉老字号内部各项情况，导致使变革走向错误的方向。

组织阻力因素之六：变革成本过高，企业无变革能力，影响力平均得分4分。这里主要针对经营利润连年亏损的老字号企业，经历过一次或数次变革，已无力拿出变革的经济支撑，政府为了保护老字号品牌的无形资产不被消磨，同时也为避免因与民间或外资资本开展有失公平的谈判而导致的国有资产流失，往往处境艰难，更加考验变革管理的能力。

组织阻力因素之七：企业自上而下地推行变革方案，而不考虑员工的需求，影响力平均得分1.8分，这项因素在所有阻力因素的得分中是最低的。受访的每家企业都认为，老字号的变革是与企业员工的命运关联在一起的，甚至有时迟迟不能变革或变革周期较长，就是因为要考虑好企业员工的安置问题，使之得到妥善解决是一项非常复杂繁冗的工作。

四、王府井商圈老字号企业变革要点

（一）组织体系变革

1、深化体制改革

大部分老字号企业都是传统的、单一的国有产权体制，为确保国有资产的保值增值，无论是政府成立专题研究领导小组，策划设计一系列科学论证的改革方案或专项资金，还是老字号企业设立专门部门开展深入、细致地内部研究，加强外界配套沟通服务等，都是实施这项改革战略的必要准备。

全面深入推动以产权制度为核心的体制改革，牢牢把握制度创新和机制转换这两个关键点，进行投资主体多元化的股份制改造，是最终实现政企分开，建立起完善的法人治理结构的可选路径。在产权制度变革的问题上，投资主体和资本金多元化是两个密不可分的核心要素。老字号企业由于多以经营日用零售服务为主，并不涉及特殊行业，因此对国有资本的控股不必要求苛刻。一方面，对于那些创新意识较强、有充足的人才储备、较高技术含量的老字号企业，可以不断优化股权组合，在保持品牌资产国有的前提下，于国家资产、集体资产和个人资产三者间，尝试探索一个合适的配比度，实现彼此联合、互相渗透，使多样化的“混合产权”成为一种必然。中国照相馆70%的员工持股在近十几年的发展中发挥了巨大的作用，极大地调动了全员的工作积极性与创新性，特别是对那些影响企业核心竞争力的、拥有专业摄影技术的人才，起到了极大的稳定和激励作用。而盛锡福帽业在2000年改革中采取分拨19%的股份给员工的方式，虽占比不多，但作用巨大，成为推动企业十多年高速运营中一项重要因素，然而2012年的改革中将员工持股全部收回，由新进一家社会法人持股，这样的持股比例是否合适，近五年的企业资产状况已经说明问题。优化股权组合，可以尽量弥补企业原有资产状况在如今竞争大潮中呈现出的各种不足，发挥不同产权的优势互补作用，根本上实现老字号企业精髓的保护和传承。另一方面，对于那些有条件进行产业链前伸或后延或扩张的老字号企业，以及拥有较高固定资产与设施的老字号企业，可以以其固定资产与设施为基础作价，与国内实力雄厚的民营企业、外商和港澳台企业探讨成立合资、合作企业，参与老字号品牌的资源整合，结合政策层面和社会化层面的重点关注和扶持，对企业提供的产品、服务重新定位，有效实现改组改造和转型升级。这里需要注意的是，很多企业认为采用合资合作等形式容易稀释国有股份，造成国有资产流失，这种观点的正确与否是有待研究的，毕竟国有资产的运营停滞不前、不能实现升值，也是流失的一种表现，而拿出适当的比例与社会资本开展合作，资产总量增大，分红、收益也会同样增加。

另外，还可以考虑将老字号企业纳入王府井商圈的整体转型升级规划当中，专门设立特殊区域的轻资产运营公司，分离所有权与经营权，通过委托管理或产权租赁的方式，统筹规划和经营复杂产权结构的国有资产，加速国有资产的转型升级。同时充分借助商圈商会介于政府与企业之间、企业与企业之间的平台开展深入交流，策划利用好专项政策资金，统一聘请高水平的公关、咨询机构开展营销、管理、财务咨询等工作，联手打造老字号品牌文化体验集中地，通过开设博物馆、文化体验中心等，既能深入挖掘品牌价值，又有助于实现同一商圈内老字号企业联合式、突破式发展。

2、创新管理方式

创新管理方式是老字号企业变革发展的基本内容。当老字号企业股权配比度处于一个合理、合适的位置后，企业才拥有了建立现代化企业制度的肥沃土壤，进而建立健全公司法人综合治理制度和结构，成立董事会、监事会、股东大会，严格执行职业经理人制度等。新建的机构不能只是摆样子、徒有虚名，而必须赋予实权，严格按照制度章程，完成公司决议决策。随持股多方的分工、碰撞，多元化的开放思想、现代化的管理理念、全新产品服务战略定位、优质管理营销投资人才等便会随之而来。

值得注意的是，人才永远是企业发展的的重要力量，“半死不活”的经营状况下，只有“铁饭碗”的保障，没有持续激发潜能的人才培养措施、激励机制，再优秀的人才也无法为企业贡献全力。有些看似已经完成一次大变革的老字号，所有权、经营权和监督权一就集中在少数权力者手中，致使企业决策缺乏民主、平衡和制约，变革的只是表象，反倒浪费了人力、财力、物力，流于形式。在员工持股、吸收民间资本、或者发行企业债券等增加资本容量基础上，提高对熟悉新兴资本运作模式的专业人才的吸引力，也可以起到推动内部均衡发展的作用。

不少经营尚好的老字号企业，还希望通过各种手段途径进入国际市场、走向世界。通过创新管理模式、吸引多方资本和人才，既有利于分公司在目标国实现“接地气”的发展，又有利于将老字号品牌推向国际化市场，增强品牌知名度，丰富国际化市场管理经验。当然，对于国外分公司的股权设置方案，也需要结合母公司的总体战略通盘考虑，特别要注意知识产权保护与品牌商标所有权的保护，通过合理的股权比例，促进其品牌无形价值的提升和国内技术、管理的升级。

当老字号企业形成全面的变革方案后，还要注意全面发挥领导层的敏锐洞察力和较高威信，运用企业文化这一最佳推广工具，让全体员工清楚领会企业开展变革的目标愿景与方式方法，自下而上自发拥抱“变革”，“感受”积极的企业文化等，加强沟通，甚至充分授权。这样，即使体制机制层面变革尚未充分论证，企业也会展现出一个充满活力的老字号风采，东阿阿胶企业的变革便是对此观点的充分印证。

（二）产品、服务变革

1、回归经营顾客的本质

老字号企业究其发展本质还是要围绕“顾客就是上帝”的宗旨，顾客需要的，才是商业真正应该满足的，顾客喜欢的，才是商业应该不断挖掘完善的。与此相对应的是，过去传统商业一直以商品为核心，认为农业、制造业才是需求创造的源泉，“生产什么，顾客才能消费什么”的观念是导致传统商业无法保持与时俱进的关键。如今，大数据信息的收集、分析、判断，无限量趋近消费者的真实需求，全面、客观的消费行为数据为消费趋势和生产供应指明方向，从而降低消费成本，顺应发展潮流。发达的信息技术是把双刃剑，用好了，无论对传统商业还是电子商务，都将是未来发展的永动机，提供不竭动力。

以某些医药类老字号品牌为例，当年除了坐诊医师医术高明，还有自制药成分疗效可信赖而被消费者口口相傳，现如今却多以经营同一性品牌药品、医疗器械及保健品为主。一方面，随着国家对品牌化的食品药品管控日渐严格，经营的普通药材并无太大差别，另一方面品牌自营的名优产品留存下来的甚少，产品同质化现象严重，致使排他性竞争力不再如前。即使门店配有坐诊医师，与设备齐全的中西医相结合的三甲专门医院相比，还是门可罗雀。与之相比，同样是医药行业，经营状况较好的老字号企业主要是胜在药品研发与生产，以传承的中药、中成药配方为基础，不断增强研发能力，与消费者在医院购买的药品形成差异化供给，以提高品牌的竞争力和生命力。放眼未来，深入分析大数据了解消费者深层次需求，深化研究信息技术、人工智能等高科技在中医药行业的结合应用，假以时日，中国的知名保健品牌也将成为国内、国外消费者代购、口口相传的典范。

2、注重非物质文化遗产的保护、传承与开发

商业领域非物质文化遗产的保护、传承与开发，对于企业本身而言，是品牌价值的深化，是文化延伸的再造，是商业利润的重构；对于中华民族和国家而言，则是民族记忆得到保护的历史重任，是多元文化得到丰富的重要使命，是人类文明得到展示的窗口平台。

完善价值评价体系，是老字号核心文化得到重视的首要前提。尽管老字号品牌均因其承载非遗技艺和诚信经营理念，而收获较高社会认可度、品牌忠诚度和消费美誉度，但从官方角度看，被给予量化评估、确认其品牌价值的老字号品牌少之又少。老字号经营者必须对其无形资产评估、知识产权保护、企业改制融资等实施权威认定，才能变被动为主动，在更广范围、更高效运作上，具备开展招商引资、技术合作、人才交流、资本重组等长远发展谋划布局的基础。

完善非遗传承途径，重塑品牌核心竞争力，是老字号商业得到可持续发展的不竭动力。核心竞争力既包括个体技能，又包括团体配合，既包括技艺工艺本身，又包括整体流程体系。为了做好非遗的保护传承，减少技艺本身或环节流程上的智慧流失，对老字号的整体非遗体系完成技艺认定将成为当前不少老字号企业必须完善的重要工作。全聚德烤鸭申报的挂炉烤鸭技艺，从食材、燃料的选择，到烤炉、工具的特制，从明火烤制流程，到吃法说法认定，是一套完整的技艺流程图纸，后人对其技法的学习或改进将不会因环节的疏漏而影响传承。因此，站在历史的高度，明确非遗的“个人认定”、“综合认定”和“团体认定”对于老字号核心竞争力的打造，将带来“人无我有、人精我绝”的社会高度认可。

完善非遗的体验设计，开拓新兴市场化道路，是老字号品牌面对当下市场变革的重要切入点。挖掘深层文化内涵，是电子商务永远不可与老字号比拟甚至替代的宝贵资源。

（三）营销模式变革

1、深度探索全渠道布局经营模式

与电商相比，传统实体店客户资源有限、商品陈列有限、营销辐射有限、经营时段有限。与实体店相比，电商平台商品感知有限、文化体验有限，对有些商品来说，物流条件也有限。老字号品牌的诚信价值为开设电商店铺奠定了良好的群众基础，是其区别于其他品牌，在初期解决品牌诚信问题、消费者认知上具有排他性的巨大优势。因此实体与电商的互补，即线上线下全渠道经营模式的有机配合，最终实现消费者流量的相互导入，是当前老字号企业公认的下一步战略部署的重要参考。

新渠道、新业务模式、新产品线品类，对于经营思路已成熟的老字号企业来说，比起新创企业，更加复杂艰难。从平台搭建开始就要学习掌握全新的营销推广语言，无论是人力资源、组织文化上，都要设计并实施配套的变革措施。当然，多数企业在“触网”初期，都选择代运营商来代理线上店面运营工作，但这并不意味着全权撒手、分包。相反，对合作双方更提出了经营理念的传承、对产品内涵的深度把握、对合作流程的反复沟通等深层合作考验。这种考验主要表现在两方面：一是平均一家品牌化企业做好宣传推广年均基础成本也在1000万元左右。电商旗舰店的开业只是全渠道经营的一个开始，要与传统店面形成优势互补而非自设竞争对手，就要求经营者从根本上理解互联网思维的精髓，将电子商務的发展，理解到企业战略层面而绝非营销开店层面；要算好全渠道模式的“成本账”，不能为了电子商务而电子商务，无论是管理思想、企业文化，还是组织人才、预算资金等，都要成套系地设计配备，这才是“全渠道”的真正意义。考验之二是，电子商务平台的入口垄断风险问题。能够像王府井百货集团那样自己具备实力打造独立的线上运营平台的企业毕竟是少数，目前老字号的主流做法还是在现有天猫、京东、微信等类似平台上开设网上旗舰店，即使与平台合作密切，大数据能够释放给购买企业的效能也是十分有限和非常昂贵的，何况一旦合作不能继续，之前费心打造的电商渠道就不复存在、彻底归零。这些考验都意味着老字号企业在布局全渠道经营模式的过程中，一定要用深度、谨慎、全面的态度实现探索式开发。

2、尝试对商圈内老字号品牌开展打包式、现代化营销

老字号企业与传统商圈在整体发展定位中是互相补充、密不可分的关系。老字号传承了传统商圈的“文脉”，是传统商圈的“魂”，没有了老字号品牌，没有了传统门店，任何商圈都不再有历史，差异化的民族文化才是造成不同商圈本质区别的根源。因此，与王府井传统商圈转型升级相伴相生的战略之一必然应当有老字号品牌的转型升级。

位于同一商圈内的老字号品牌则往往拥有多处共性，无论站在节约成本、规模效益，还是传播力度、消费者聚集的角度，这些老字号企业都应当认识到“一荣俱荣、一损俱损”的现状。例如东安市场曾尝试打造老北京风情一条街，为代表老北京风情的老字号品牌提供经营店面，然而老字号品牌自身产品开发种类有限、经营成本日渐提高，难以支持更多店面的租金与人工成本，导致这条风情街的尝试在一年之后便以失败告终。因此老字号企业必须以联合包装、打包营销、集中推介、互助发展的态度共谋发展大局。

另外，拥有根深蒂固的“酒香不怕巷子深”传统营销观念的老字号企业，要注意反思在互联网与移动互联网传媒产业发展下的品牌推广营销问题。用好社会化媒体、视频网站营销等渠道，适当开展植入和冠名，最大范围吸纳年轻消费群体，延续老字号生命活力，实现最低投入、最大化收益。

五、王府井商圈老字号企业变革步骤

本文在约翰·科特（J ohn P. Kotter）提出的领导变革八步法基础上进行了删改和补充，结合老字号企业变革要点，提出了一套适合老字号企业的九级变革步骤模式，即“高度紧迫感—组建问题意识团队—聘请专业团队指导—形成变革方案—沟通传播—适当授权—短期变革经验制度化—取得企业文化共识—反馈与重复”（见图3）。研究目的希望为老字号企业量身打造一套变革方法，为变革方案的制定提供参考，助力变革管理的成功实施。

步骤一：高度紧迫感。

丧失安全感是企业应当开展变革的开始，而不是真正实施变革的开始。只有紧迫感才会促使管理者和员工对变革的必要性和重要性得到充分认识，会在企业内部氛围中形成一种群体变革动因，有效消除不良情绪、减少破坏，对群体惯性在变革中的阻力产生良好的抵制作用。对于大部分老字号企业而言，这种紧迫感要么来源于上层集团管理者施加的压力，要么来源于企业财务报表的盈利出现问题，管理者才不得不打破自身的惯性，逐渐接受自身长久以来实施的管理战略不再能够应对新环境变化带来的挑战的现实。

步骤二：组建问题意识团队。

企业中，一个问题意识团队的成功组建会从组织结构变化、群体信息传播、变革项目上马等方方面面，隐性、反向制造和强化组织内各层面的紧迫感，利用舆论效用为组织变革打下基础。当然，这个团队必须要由有责任感的、权威的、可信任的人员组成，由牵头开展变革的领导决策工作，这样就能避免因个人阻力阻碍变革推进的情况发生。但在老字号企业的国有体制领导氛围下，选择一位具备广泛群众基础、具有较强改革魄力、勇于承担变革担当、拥有丰富变革管理经验的核心领导人，无论在管理整个问题意识团队方面，还是在形成企业变革时期文化凝聚力和向心力方面都会产生不可估量的作用。

步骤三：聘请外部专业商业策划教练团队开展指导。

变革方案的内容决定了未来变革的每一步进程如何开展，对变革成败起到至关重要的作用。但老字号企业管理层普遍思想保守、管理手法单一、变革经验有限，从企业以外，选择一支专业从事商业策划和变革管理的教练队伍对企业开展全方位指导是非常有必要的。变革方案形成前期，教练团队要提供国内外相关变革经验和思路，要具备前瞻性的商业策划眼光，要用现代科学管理方法为老字号企业量身定做变革方案，一切初期变革都要以盈利为目的。变革方案实施期间，有经验的教练团队也要同步、全过程开展辅导，既节约了再次相互熟悉情况的时间，又有利于一以贯之地全方位领会变革方案的精神，提高变革实际对表变革方案的准确度。

步骤四：明确变革目标、战略、路径，形成变革方案。

至少要用变革一半的步骤和精力来制定一套系统性方案，内容要包括整体方案與细化方案，明确变革最终目标及阶段性目标、整体变革战略与具体执行战术、整体变革路径与短期实现路径。方案也要包括变革管理机制，如项目台账机制、工作例会机制、人员激励机制、对外宣传机制、信息反馈机制、检查督办机制、资金保障机制等，可以是短期要求，也可以实现长期制度化。图3充分展示了变革方案对内容和方法的明确，对所有变革步骤的顺利开展起到决定性作用。这一套体系的有机设计，最获益的就是在各项变革步骤的实施过程中有效削弱来自个人、群体和组织间的变革阻力，尽最大可能确保变革的最终成功。当然，还要注意把握变革节奏，周期不得过长，节奏也不得过快，一旦管理层要求过高，员工会产生一种受压迫感和逆反感，反而激发出以前不曾有过的抵制，就事倍功半了。

步骤五：沟通传播

变革方案要想在全体人员范围内得到宣传，除了会议通报、会议研读等正式方式以外，更多的变革精神、变革理念等，都是通过非正式的沟通传播渠道得到理解和渗透。而且非正式沟通方式更容易使沟通标的得到理解和贯彻，甚至是最简便、最有效的降低来自个人及群体阻力的重要环节。沟通传播步骤必须融入到企业组织文化建设中去，有利于群体归属感的创建、群体共同目标的明确、群体规范的培养、关键成员群众基础的巩固、阻力成员态度的改变，实现最大范围、最深层面的价值观和行为的统一。同时，这将有助于及时发现各类变革阻力苗头并消灭在萌芽中，实现变革成本的降低，有助于随时对变革方案的执行层面开展方法论上的微调，推进已制定的方案在企业不断变化的内外部环境下得到实现，有助于在一定范围的群体内达成对下一步工作的共识，而且在群体成员中会造成一种感觉，就是每一位沟通的成员对象在变革方案的开展过程中是发挥着重要作用的，这种隐性的激励作用在显性激励机制缺乏的老字号企业中尤为可贵。

步骤六：适当授权

管理层级繁多、官僚机构臃肿，是打分最高的导致变革效率低下的阻力之一。充分的授权，不仅给予员工提意见、谈想法、施展能力的机会，更是他们站在自身工作角度实现目标、灵活应对工作难点的前提条件，还可以有效避免挫折情绪蔓延进而阻碍变革。适当授权使整体变革方案下的子方案能够得到高效率推进，使积极推动变革的管理者和员工在一定层面上被认可，为那些对待变革持中立态度或反对态度的人员树立较好的榜样。

步骤七：短期变革经验制度化

企业制定的分步走的每一项变革方案得到完成时，都要针对这一项成功的变革开展成效总结工作，运用正式或非正式的方式宣传和巩固变革成果，既能有力削弱反对变革的声音，又能激发参与变革的员工更进一步发挥自身作用、实现目标的决心。同时，还要将短期内变革成功的经验在一定范围内纳入到制度化的层面，以正式的手法不断完善变革制度，保障变革实施环境更加适应未来变革的开展。

步骤八：取得企业文化层面的共识

优良的企业文化，不仅包含针对客户建立的品牌文化，还会包含针对股东管理层以及员工的文化氛围，这样才能在员工范围内形成“他的利益是受到关注和重视的”感受，从而在根本上提升产品和服务输出过程的质量。一旦变革取得阶段性成功，组织成员的信心就会被充分调动，在正式与非正式两种企业文化中给予肯定，有利于深层推进下一步变革，否则一旦放松，变革士气就很难再次回升。类似步骤七，将短期变革经验文化化，形成和培养组织成员更广范围、更深层次的共同的价值观，以推进变革活动的深入。

步骤九：反馈与重复

企业变革的复杂性和在一定范围内的不可预见性，决定了变革过程不可能完全按照前八个步骤顺序推进。这就意味着如果一些变革方案在执行过程中出现僵持，那么就必须回到步骤二增强团队的问题意识，或者更换外界辅导团队，或者重新修改变革方案等，因此变革步骤的箭头也有相反方向的回流，总体趋势是尽可能向上发展，而具体阶段可能会反复、多次反馈追溯前一步骤的开展是否扎实有效。围绕变革方案的目标、战略和实现路径，多次、重复、自由地在不同变革步骤之间循环往复，直到宣告变革最终的结果成败。

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（作者单位：北京市王府井地区建设管理办公室）