国有企业办医疗机构发展改革问题探索

范明

摘 要：随着当前国有企业改革不断深入，国有企业医院市场化化改革刻不容缓。因诸多历史原因，国企办医发展进程中形成或积累了一些问题，严重影响了企业医院持续健康发展，剖析阻碍因素并有效解决这些问题是我们当前国企医院改革试验工作中的根本落脚点。

关键词：国企办医问题 对策

国有企业办医院有着鲜明的时代印迹，在我国经济建设各时期，对保障企业职工、地方群众的身体健康起到了积极作用。但大部分医院存在着起步低、管理滞后、市场化机制缺乏、投入不足等问题依然具有普遍性。因此，分析探究国企办医发展过程中存在的问题，有针对性地采取相应手段或措施有效应对或化解这些不利因素，对今后自身发展显得尤为重要。

一、国企医院发展中存在的问题

据不完全统计，我国国有企业医院大致有三千多家，几乎大部分的国企均不同形式的下设或存在不同等级的医院，地域分布十分广泛，经营情况各有差异，且数据很难统计。以某大型央企医院为例，2016年该企业为下属248家医院、社区医院、卫生服务站共补贴约30亿元，才能保证所有医疗机构不亏损，国企医院经营效益不容乐观。

（一）国企医院起步低、规模小

由于我国长期以来医疗资源紧缺，供给严重不足，而国企涉及行业、产业、人员众多且分布广泛，这些医院作为功能性服务保障机构才不断建设和发展。由于考虑到资源分布、环境保护等因素，很多国有企业选址一般在比较偏远的地方，同时国企主要精力还是在主业发展，而医疗机构只作为配套，从设立之初的就存在病种单一、医技设备配置低等问题，医务人员诊疗水平也得不到相应发挥和提高，而且国企医院大都附属于企业的生活后勤服务系统，其自身生存和发展主要靠企业拨款，抑制了企业医院的发展活力。

（二）管理体制、机制落后

国企办医普遍存在医企不分、责权不清等问题。医院作为国企的配套后勤机构，其人、财、物等事无巨细均由母体企业包办，医院在运营管理上缺乏自主性；其次是权责主体不清晰，存在着政府医疗管理部门和母体企业双重管理的情况，国有资产保值增值责任不明确；第三是产权管理落后，用母体管理体制机制套用医院管理，医技要素管理不能适用于医院发展，医院团队无法自主行使主动权，容易造成对经营结果无从负责的结果。

（三）发展动力不足

过去医院经营可以药养医，但两票制的推出使其不可持续，导致企业医院收入明显下降，但企业医院目前又并不具备公立医院收入亏损的弥补渠道；企业医院受到总额预付影响，与公立医院相比，缺乏医保政策倾斜；企业医院设立的社区卫生服务机构可能补偿不到位；再者，国有母体的人事薪酬体系及观念严重制约医院自主选人、用人、留人；很过国企把收支两条线作为医院的管控手段，医务人员工资延缓、流动资金侵占也时常发生。以上种种内外因素，造成了企业医院运营难度加大，发展动力不足的问题。

（四）没有形成市场化的竞争意识

当今医疗行业的竞争已日益激烈，公立医院无论是医技水平还是软硬件配置远远超过了国企医院，国企职工、地方群众对良好医疗服务的需求在国企医院已不能得到满足。但在这样背景下，仍然有些国企医院没有危机意识，有些人还抱有指望母体企业补贴生存的想法，没有意识主动形成自身发展的战略思路，不能积极主动推动市场化体制机制改革，长此下去将会逐步被市场所淘汰，进而造成国有资产损失。

（五）筹资渠道单一局限

医院属于重资产配置，需要大量的资金投入才能使其不断提升医疗服务水平。曾几何时的国企医院，靠补贴已成为惯性，只有少部分是在靠自身发展积累资金的同时推动医院改制，解决资金、人才引入等，进而不断壮大，而大部分在这方面都没有畅通的融资筹资渠道，完全靠母公司的费用支持维持经营，逐步走向没落。

（六）竞争环境不断加剧

近几年，我国医疗服务多元供给格局已基本形成了市场和政府的共识；政府财政不断加大公立医院投入，并积极出台鼓励公立医院机制改革的扶持发展政策；国家同时也对其他主体举办医院加快开放，社会主体办医的新型医疗服务机构层出不穷，民营专科、民营综合、中外合资医院等盈利性医疗机构不断冲击医疗服务市场。可见国有企业医院的外部生存环境也正不断恶化。

二、国企办医发展路径浅议

国企医疗机构应紧紧抓住本轮国企改革机遇，努力破解企业医院未来发展中面临的难题，不做国有企业参与市场竞争的包袱，充分挖掘自身潜力和优势，摸索出一条使自身发展壮大的道路。

（一）加快改革步伐，明晰产权关系

国有企业办医疗机构，或多或少的存在着法人和非法人两种机构并存的现象，而且非法人机构占比较多，例如工矿企业的医疗门诊部，本身没有在工商管理部门办理注册登记，其日常运营所需的门诊病房、醫务人员、诊断设备等均属于母体企业资产，经营管理往往得不到重视。如遇医院实施提升改造，或因母体企业经营效益问题而无法实现再投入，进而制约医疗机构的发展。因此，加快这部分医疗机构法人主体的建设，使之人、财、物等要素进一步明晰，对未来医疗资源整合、提升医疗服务水平、确保资产保值增值等方面显得尤为重要。

（二）加快国企医疗资源整合，充分发挥协同效应优势

国企办医属于企业办社会职能的范畴，为了有效防控国有资产流失，国务院国资委于2016年出台了企业办社会职能剥离的意见（国发[2016]19号），给出了“移交地方”、“关停撤编”、“改制重组”、“集中管理”四种剥离方式。然而在具体实践中，由于国企医院大多数都处于亏损状态，前三种剥离方式均存在诸多障碍，例如：地方政府编制有限，财政预算压力较大；关停之后企业职工医疗保障没有依靠，人员安置、资产处置工作棘手；医院重组改制监管审批存在不确定性，社会资本短期无法引入等问题。

因此“集中管理”或成操作性较强的主流方式，可尽快将一定区域内国有企业下属医疗机构整体打包，将资产注入给以健康医疗为主业的企业集团，由产权接收主体实施统一集中管理，彻底实现资产、业务、人员的全部转移，这样既能完成企业办社会剥离任务，还可实现医疗资源整合后的协同、专业发展。

（三）重构国企办医市场化服务体系

2016年10月25日，中共中央、国务院印发了实施《“健康中国2023”规划纲要》，国有企业应积极响应与落实党和国家有关健康产业发展的重大战略部署，抓住健康中国建设的历史性机遇，以市场消费需求为导向，以集中整合的医疗机构为基础，按照“盘活存量+发展增量”的战略思维重构国有企业医疗健康产业体系。建议结合医疗健康产业链的合理布局并参考国内外成熟医疗产业机构的业务构成，打造以医院经营为核心，以健康体检、区域检测、医药器械物流、康复养老、后勤物业管理、互联网医疗等市场化服务机构为支撑的多元化健康产业体系，通过市场化的服务方式实现各产业彼此之间紧密配合、互利共赢的协同发展格局，更好的使国企医疗管理平台变成国内领先、国际知名医疗健康服务机构，为地方经济社会发展做出重要贡献。

（四）转变国企办医现代化管理理念

一要建立高效的市场化管理机制，建立完善现代企业法人治理结构和集中管控制度体系，应以市场需求为导向，打破原来国企医疗机构人浮于事、效率低下、机制僵化的工作习惯，结合医疗健康行业特点，实施精细化管理，有效地运作医院内人、财、物、信息等各项管理要素，及时调整服务功能，保证资源的合理分配，提高资源的利用率。二要建立市场化的用人激励机制，对新设医疗健康机构，之初就建立完全市场化机制；对医院应大胆推进内部人事、分配制度改革，引入竞争激励机制，采取绩效优先、优劳优得、多劳多得的分配原则，形成人员能上能下、充满活力的考核机制，以此提升医疗服务水平，进而带动医疗健康产业全面发展。三是强化资本经营的运作理念，产业为本，金融为器，资本是资产实现增值保值的血液，应该流动在产业项目发展的全过程。只有资本与产业相互融合、互动驱动，才能迸发强有力的扩大效应。做大做强医疗健康产业必须秉承这一理念，通过合理引入社会资本进而推动医疗健康产业布局，采取有针对性的系列制度与机制安排，逐渐形成医疗健康产业机构的生存和发展内生力量，可以使得医院机构彻底走出原来经营困境，步入良性发展的上升通道，也会给新生的产业运营机构在经营发展初期就得到更多渠道的资金支持，有效推动协同发展。

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