国有企业绩效管理中存在的问题及改进建议

季冬艳

【摘 要】越来越多的企业意识到通过有效的绩效管理，可以将公司每一位员工自身发展与企业战略目标结合起来。国有企业作为国民经济的支柱，在“VUCA时代”也越来越重视绩效管理。然而，在管理实践中，很多国有企业在绩效管理过程中遇到了很多困惑，存在很多现实问题，经常是付出诸多精力而结果不尽人意。本文通过对国有企业绩效管理存在的问题分析，提出通过营造绩效文化、加强目标管理、优化关键绩效指标设置等建议，努力提高国有企业绩效管理水平，促进国有企业生产力与价值的不断提升。

【关键词】国有企业；绩效管理；建议

一、研究背景

随着中国企业越来越融入世界经济舞台，每家企业都主动或被动地进入了“VUCA时代”——我们处在易变、不确定、复杂和模糊的商业环境。对企业而言，如何灵活应对变化，持续激发员工潜能，实现员工与企业的共同成长变得越来越重要。越来越多的企业意识到通过有效的绩效管理，可以将公司每一位员工自身发展与企业战略目标结合起来，从而促使企业持续健康发展。国有企业作为国民经济的支柱，也越来越重视绩效管理。一些国有企业尝试引进或采用了诸如KPI、OKR、平衡记分卡等先进的绩效管理方式。然而，在管理实践中，很多国有企业在绩效管理过程中遇到了很多困惑，经常是付出诸多精力而结果不尽人意，根据专业咨询机构的调查，国有企业中对绩效管理效果满意的少之又少。因此，如何真正发挥绩效管理对国有企业的长效发展的作用，值得我们深入探讨和研究。

二、国有企业绩效管理存在的问题分析

1、对绩效管理的理解存在偏差。一方面，很多国有企业虽然在名义上有一套绩效管理体系，但是提起绩效管理，不管干部还是员工，最先想到的是月底年底的绩效考评，想起各种指标各种表格。很多国有企业的高层管理人员也会将绩效管理等同于绩效考评，关注的焦点在如何评估上，而忽视了绩效管理的过程。另一方面，在很多直线经理的观念中存在一种误区，认为绩效管理就是人力资源部的事情，与他们无关，甚至觉得绩效管理可有可无。这使得人力资源部门在推动绩效管理时承受很大的压力甚至阻力，往往实施的效果不佳。

2、绩效评估流于形式。一是考核指标设置不科学，很多国有企业对岗位關键指标的设置比较传统，在评价员工的工作绩效尤其是管理人员的绩效时，经常将政治意识、奉献程度、工作作风、干群关系设置为指标，这种笼统缺乏个性化的考评指标，跟企业战略目标是完全脱节的，使得公司的整体目标不能层层分解，落实到各个部门每个员工身上。二是考核标准的定义不够清晰明确，每个评价者的标准和理解千差万别，在国有企业大多数管理人员缺乏专业的绩效评估培训，对评估带有一些偏见和错误，导致对员工的绩效评价多为印象分，不够公平客观，较为主观，导致部分员工产生了一定的抵触情绪。三是有些国有企业内还存在老好人、平均主义的现象，领导一碗水端平，谁也不得罪，使得考核基本上流于形式，干得好的员工不一定就能加薪升职，而干的不好也关系不大，没有拉开差距。

3、绩效管理重结果轻过程。很多企业，尤其是国有企业，在开展绩效管理时，出发点往往是如何根据评估结果进行奖金分配、职务晋升等。这导致干部员工对于绩效考评的结果非常看重，因为这关系到每个人的切身利益，而对整个绩效管理的过程毫不关心，缺乏必要的沟通和反馈，将个人发展与企业目标割裂开来，这在一定程度上会引导员工的短视行为，忽视企业的长远发展。

三、改进建议

绩效管理将企业的战略目标分解到各个部门甚至每位员工，因此通过对每位员工进行绩效的有效管理，可以提升企业整体的绩效，随之提升企业的市场竞争力。可以说，绩效管理不仅仅是一种管理工具或一种工作流程，更是一种思维方式和行为习惯。如果企业中能形成一种开放的尊重绩效管理的文化，所有的干部员工在工作过程中都能将自己的具体工作与公司的战略目标结合起来，那企业的生产力和价值会不断提高。

（一）营造开放的绩效文化

一个企业的文化是指企业员工在长期的合作过程中形成的共同价值观和行为方式。绩效管理是引导组织文化并被其认可的行为，企业在设置绩效指标时，常常会体现出企业的文化导向，比如鼓励哪些行为，不鼓励哪些行为。所以企业如果要想推进绩效管理项目，必须先在企业内培育合适的绩效文化作为土壤，才能让绩效管理结出好的果实。要加强宣传引导，加强公司领导对绩效管理的支持，让他们意识到绩效管理是企业的战略伙伴，能更好地将企业目标分解落实，同时使各级干部员工认识到绩效管理对自己的职业发展是由帮助的，增强大家参与绩效管理过程的积极性。

（二）加强目标管理

管理大师德鲁克在其著作《管理实践》中提出“目标管理”的概念。他指出，“企业的使命和任务，必须转化为目标”。如果没有目标，工作就会被忽视。因此管理者必须通过给下属设定目标来对其进行管理。当公司战略目标确定后，必须对目标进行层层分解，将公司目标转化成为部门目标和个人目标，管理者根据目标完成情况对下属进行考核、评估和奖惩等。所以说绩效管理与战略目标是紧密不可分的，在制定绩效目标时必须紧紧围绕企业战略发展目标，根据分解的目标设定关键绩效指标，只有这样才能将员工的具体工作与公司发展紧密结合，确保公司战略目标的实现。

（三）优化关键绩效指标设定

绩效，应该既包含工作结果，也包括达成结果的过程中关键行为。对于很多工作来说，比如国有企业的党建工作，其产生的结果或对企业带来的效益并不清晰或可量化。在这种情况下，对关键行为的评估至关重要。所以对员工的绩效指标应该由工作目标和行为标准两部分组成。其中工作目标必须根据企业战略目标层层分解而来，把考核内容与员工的岗位有机结合，根据企业内外部变化情况及时调整指标的设置，保持考核体系与企业发展的目标相一致。行为标准指标必须要可量化或可行为化，最大限度地减少考核主体主观误断，提高绩效评价的科学性、客观性。

（四）重视绩效管理过程的沟通与反馈

沟通是绩效管理的灵魂，没有沟通就没有绩效管理。一方面计划赶不上变化。尤其是在当今社会，外部市场变量不断增加，竞争越发激烈，在这种情况下，如何及时适应变化的环境，快速做出反应和调整事关重要，而这就需要通过绩效管理过程中的不断沟通来实现。同时，员工在绩效实施过程中也会遇到各种无法预料的问题与困难，他们也希望在工作开展处于困境时能及时得到相应的资源与帮助，而公司要完成绩效目标，管理者就需要在绩效周期内时刻关注下属的目标进度，必要时提供解决办法和资源支持以达成目标，这就使得绩效过程中的双向沟通十分必要。

另一方面，绩效管理的最终目的是能够不断改善员工绩效，从而实现企业绩效的提升。所以及时将评价的结果通过绩效面谈的方式反馈给员工，使他们能够清晰地了解到自己的能力与岗位要求之间的差距，明确努力的方向，实现绩效改进，从而有利于提升公司整体竞争力。

（五）完善绩效结果的运用

绩效评估的成功与否，关键在于绩效评估结果的应用。考核结果如果不能应用，只是一堆无意义的数据，而且会打击员工队伍对绩效管理工作的参与热情。考核结果一方面要与员工的淘汰、退出机制有机结合，加强员工的危机意识，建立“能上能下，能进能出”的氛围。同时，绩效结果应充分应用于职位体系、培训与开发、员工职业发展、胜任力模型等方面，提高对员工的激励作用。

【参考文献】

[1]武欣.绩效管理实务手册[M].北京：机械工业出版社，2005

[2]彼得·德鲁克.管理的实践[M].北京：机械工业出版社，2009

[3]应敏丽.国有企业绩效管理中的问题与对策[J].中国经贸，2011，（22）：50-51