项目管理在企业精细化管理中的影响

摘 要 近些年，随着全球经济一体化的发展，多方项目合作得到迅速开展，随之项目管理的概念和方法开始被广泛认知和接受。越来越多的企业经营者开始将项目管理的理论体系作为企业管理的支持和辅助，从而实现企业精细化管理。从某种意义上讲，项目管理是企业管理体系的延伸和细化，两者既相辅相成又共赢共生。

关键词 项目管理 企业管理 项目计划

一、项目管理的概念

首先明确什么是项目。简单地说，项目就是为达到某一目标的具有时间限制的任务，也可以理解为在一定时间和一定预算内需要达到预期目标的工作。项目的特点是：

第一，一次性。这是与日常经营管理最大的区别，日常经营管理是重复且没有确定结束日期的工作，而项目是必须有时间期限的。

第二，独特性。没有哪两个项目是一样的，所有的项目都有各自的特点，即便是最终的目标一样，但实施的方案以及匹配的资源都会不同。

第三，组织机构的临时性和开放性。由于项目的时效性，项目的管理组织机构随着项目的结束而解散。同时，在项目的实施过程中，项目组织机构成员也会随着项目的需求发生变化。

第四，不可逆转性。项目的执行过程是循序渐进的，也是单向进程的，所有项目的活动都只能随时间继续执行。如果出现重复的工作，那只能是项目任务的需求或者是项目产生了变更。

理解项目的概念后，由此产生对项目的控制和管理就形成了项目管理学术体系，目前主流的方法是项目管理知识体系（PMBOK， Project Management Body of Knowledge），该体系通过47项逻辑关系的管理程序实现项目工作的活动标准化和模块化。这些逻辑程序分为五大类：开始、计划、执行、监管和控制、结束。使其项目的各项任务和目标更容易预测、管理和跟踪。

基本上項目管理在项目的各项工作活动中运用知识、技能和工具，以此来达到项目的各项要求。项目的管理者在有限的资金、人力和时间等资源的约束下，运用系统的方法和理论对项目涉及的全部工作进行有效管理，即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和总结，成功地达到项目的预定目标。广义上讲，不仅是企业管理的活动甚至是社会中人类的多种活动包括进行的组织工作和团队活动，都可以视为项目管理行为。

二、项目管理四大要素

在项目管理中，堪称管理中的宝塔分别是范围管理、时间管理、成本管理与质量管理，这四部分的管理基本是所有项目管理的核心任务。

第一，范围管理是确保项目是否能达到目标的基础，许多项目失败就是因为从项目开始没有完全清晰的定义和理解项目的边界范围。任何范围的变动都涉及项目的时间和费用成本的变化，因此在项目执行的起始阶段明确项目的范围是至关重要的。

第二，时间管理是保证项目能够按期完成所需的过程，包括进度计划、工作活动定义、估算工作资源和周期、进度控制等。“时间就是金钱”，在项目管理中这句话体现得更为直观。项目时间是最容易产生变更的环节，如何控制好项目的时间是项目制胜的关键之一。

第三，成本管理是保证项目在批准的预算范围内完成项目的过程，包括成本计划的编制、成本估算、成本决议与成本控制。

第四，质量管理是项目成功的必须与保证，在质量管理体系中没有问题的大小，任何没有按照规范和标准发生的质量问题必定会导致项目时间或者成本的增加甚至是整个项目的失败。质量管理包含质量计划、质量保证与质量控制。

三、项目管理在企业中的运用

当一个企业定了一个项目后，参与这个项目的会有多个不同的单位、个人或者机构，组织并管理好不同单位或部门，进而有效地进行合作是项目管理的关键。项目管理的基本原则是将不同职能的成员因为某一个目标而组成统一的团队，项目经理则是项目团队的领导者，其责任就是领导团队按照既定任务完成全部工作，并实现项目的目标。项目的管理者包括各职能经理，比如设计经理、采购经理、施工经理、安全经理、费控经理、人力资源经理等，他们共同参与项目的范围确定、目标需求、计划制定再到项目收尾的全过程，并运用时间、成本、质量、风险、采购、人力资源等管理方法对项目各个方面进行控制和管理。由此可以看出，项目管理体系可以帮助企业处理跨地域、跨时区的复杂合作，并实现高效运营，为企业创造更高的效益。

一个企业可以同时发生多个项目，也就是说可存在多个项目管理机构，并且各个项目之间也存在一定的联系。如果把企业比喻成一列动车，那么每一个项目就是一节车厢，相互联系又相互独立，共同的目标就是驱动这列动车也就是企业组织不断向前。

四、企业项目管理假设案例分析

项目管理是一个系统的工作，实际使用中会使用多种项目管理的方法和工具，为节约篇幅这里在假设案例中概述范围管理、时间管理、成本管理、沟通管理、风险管理和项目结束相关的内容。

假设案例前提：

目前，企业级大数据应用逐渐得到认可和应用，产品研发、营销数据、库存管理、财务统计、客户管理等相关数据应用逐步流行开来，企业数据中心的建立和使用越来越得到企业管理者的重视和实施。基于以上条件，假设该企业建立一个数据中心的项目，项目代码：DCP1。项目的最终交付物是企业数据管理系统，包括该数据系统应用的硬件和软件。从项目管理的角度，分析主要任务如下：

（一）明确项目范围

项目范围的定义是实施项目的第一步，主要内容包括编制项目章程、明确项目利益相关者（项目投资人、管理者、参与者、客户、供应商等统称为项目利益相关者）、确定项目目标和最终交付物、确定项目里程碑、制定项目基准线（包括费用基准和时间基准）。项目范围确定是项目实施的首要任务，很多项目因为没有明确项目的界限范围，使项目的时间、费用成本不断扩大，最终导致项目失败。基准线的设立就是在项目开始的初期必须明确地表示出完成该项目的最基本费用和时间，这是衡量项目管理的一个标尺，没有基准线就很难发现并控制项目运行中出现的偏离，一旦失控，后果必定导致项目无法完成预期目标。如果由于项目整体变化较大，增加或者减少目标交付物，项目管理团队可以提出变更基准线，这涉及项目变更的管理范围。

确定项目最终交付物：公司电子信息管理平台，包括公司门户网站、员工电子邮件系统、人力资源管理系统、电子文档中心和分级查阅系统、网络财务报销系统、网络合同审批系统。

项目周期：2018.1.1-2018.5.1

项目费用：50万元

项目里程碑：

2018.1.1项目开球会

2018.1.5确立项目管理团队

2018.1.10分析并完成项目时间计划，项目费用计划以及项目范围

2018.1.15完成项目章程编制

2018.3.26数据中心机房硬件建设完成

2018.4.15各部门软件系统安装调试完成

2018.4.20整体调试运行完成接收验收

2018.4.30验收合格

2018.5.1项目结束并签署接收文件

（二）时间&成本管理

第一，编制WBS。通过项目范围的制定可以看出该项目主要架构清晰明确，下一步就是将各个主要目标进行任务分解，也就是编制WBS，将任务具体分解到每一个可操作执行的活动。由于篇幅限制，这里就不做全部的工作任务分解，只简单把其中数据中心机房这个工作目标进行任务分解，WBS编制如下：

1数据中心机房

1.1数据中心机房布局方案设计

1.1.1选择设计单位

1.1.2审议设计方案

1.1.3通过设计方案

1.1.4制定预算

1.1.5审核预算

1.1.6批准预算

1.2数据中心机房硬件设备采购

1.2.1选定供应商

1.2.2签订采购合同

1.2.3接收设备

1.3数据中心机房整体施工

1.3.1确定施工单位

1.3.2審议施工方案

1.3.3通过施工方案

1.3.4开始施工

1.3.5结束施工

1.3.6硬件设备安装

1.3.7硬件设备调试

1.3.8机房验收

1.3.9完成验收

从以上WBS可以看出，数据中心机房的工作任务编制分成了3个等级层次，最底层次即是具体可操作执行的工作活动，必须是由动词组成的短语。有些任务当然可以再进行分解成更加多层的可操作步骤，这对项目管理者来说可以做到更精细的管控，但随之也会带来更多的工作量，可由项目管理者根据项目实际情况具体分析来执行。基本上分解任务的标准是必须达到可具体执行的某一项活动，只有确定该活动才能为此活动项分配时间、人力、财力等资源，有了资源的配置才能有效控制项目的进度和成本。

第二，资源配置。当分解完成项目的WBS后，项目管理者开始给每一项任务分配完成该任务所需要的资源，包括时间资源、人力资源、物力资源，有了这些资源的配置才能有效计算和把握项目的时间和费用管理，同时也是对项目精细化管理的必要措施。在DCP1项目中，还是以数据中心机房的工作任务为例，这里简单地进行时间和人工成本资源配置，在管理软件中表现情况如表1：

从该截图可以直观地看出，建设数据中心机房开始的日期为2018年1月10日，结束日期为2018年3月26日，该日期已经被表示是项目的一个关键节点，即这是一个里程碑日期。完成该目标任务总天数为54个工作日，因为在开始设置项目工作时间的时候减掉了周末双休的时间，实际工作日为每周5天。除时间天数以外，还很清晰地看出完成该任务目标所花费的成本￥12.608万元。这个数字主要计算的是人力成本，没有加入设备、机具和材料等固定成本，如果加入更多成本费用信息，就能更真实地反映出项目的所有成本费用，做到更细节的费用管控。推而广之，这种时间和成本的管理方式完全可以应用在企业管理中，为追求企业效益最大化，管理者就要控制好人力成本和时间成本。

第三，工作逻辑关系。除了资源的配置以外，在项目管理中每一个需要完成的工作之间的逻辑关系也需要项目管理者进行逻辑关联，这才能够清楚掌握每一个项目任务的前后逻辑关系，以便分析出项目的关键路径，从而对项目的实施情况进行步骤控制，也有利于做到项目进度控制。该数据中心机房目标任务各项工作的逻辑关系图如图1：

从图1可以明确看出各项任务的前后逻辑关系，基本上都是前一任务完成后下一个任务才能开始，比如预算审批工作完成后才能开始选定供应商进行采购任务，这种逻辑关系不能顺序颠倒，并且也只能是前一任务完成后才能开始下一任务，也称完成开始（FS，Finish-Start）关系。当然，各个任务之间的逻辑关系不是只有FS这一种，其他还包括SS（Start-Start），FF（Finish-Finish），SF（Start-Finish）。从上图可以发现，任务1.2.1和任务1.3.1是同时开始SS的逻辑关系，因为两项工作选定供应商和确定施工方案在实际操作中是可以同时开始的，不需要前置任务完成后才开始后置任务。这样安排工作顺序就能缩短项目工期，做好时间控制和人力成本控制。

（三）沟通管理

沟通管理一直是项目中信息交流的重要手段而且是必不可少的，建立畅通的沟通渠道才能使各单位和部门做到信息互换和信息对等，避免由于信息偏差导致的冲突。沟通问题主要表现在两个方面：其一，项目管理团队与用户之间信息传递延迟或丢失引起的误解。项目执行中，常常由于用户的需求不能及时准确地反馈给项目执行团队，从而导致项目时间或成本的增加。假如在本DCP1项目中，公司管理层要求增加电话系统作为信息化管理的一项新目标任务，因此项目管理团队应当及时执行项目变更程序（这里又涉及项目整体管理程序，不展开叙述），在该工作尚未开展的情况下及时安排施工单位做新增工作任务。如果沟通及时，网络布线的同时就能够布置电话线，这样不会导致后期因重复布线而产生各项费用增加。其二，项目各部门之间的信息沟通不对等匹配。在项目信息传递过程中，有可能出现传达不同步或者遗漏的情况，比如采购经理和费控经理没有同时得到设备供应商确认的通知，有可能发生设备采购预付款未按期支付而导致采购周期延长，进而影响下一步工作的进行，甚至还会导致整个项目的时间增加。通常，固定时间举行的进度会议（周会、月会、季度会）、项目讨论会议都是必要的沟通方式，如果遇特殊情况可以召开紧急会议。另外，现代通信手段比如电子邮件、短信、电话也是沟通管理的工具，制定相关沟通管理制度是项目沟通管理的先行条件。

（四）风险管理

风险控制贯穿整个项目，千里之堤溃于蚁穴，任何小的风险若不能被发现和控制都可能对项目产生致命的影响。执行DCP1项目时，首先分析项目的主要风险，并按照风险的发生强度和发生的可能性排序。其次对各项风险进行研究，做出对应的风险控制方案，方案包括风险避免、风险转移、风险弱化和风险接受。当然，不是所有的风险都是不利的，有些风险对项目是积极有利的，对这类风险采取的措施基本是采取接受的方式。技术上从0～1给每一项风险予评级，判断风险发生的可能性和影响力。（如表2）

按照风险最终可能产生的影响程度对每项风险进行从高到低的排序，从表2可以看出，可能影响程度最高的是新增工作任务这项风险，为0.4，因为发生的概率大大高出其他风险项。资金链断裂产生的威胁性最高，是0.9，但发生的概率较低，所以该风险可能影响程度只为0.09。另外，可以找到一项具有积极作用的风险项就是增加资金投入，产生的影响会比较大，但同样发生概率很低，所以可影响程度不高，只有0.08。

在分析出各项风险后，项目管理者要对各项风险做出风险应对措施，也称作风险控制计划，针对该项目风险项目做出控制计划如表3。

该表格简单扼要地表述了风险触发动机和对应的预防措施，风险排序的作用能使项目管理者了解风险可能影响的程度大小，从而制定管理优先级别。风险管理的最终目的就是降低或避免不可预知的事物对项目可能产生的损失，同样，公司运营管理中风险管理也是必不可少的管理程序，也是管理者需要花费心思考虑的工作。不可预见性是风险的最大特性，管理者需要运用经验、知识和工具对风险做出对应的处理方案才能确保企业的良好运营。

（五）项目总结

项目总结是项目结束这个环节的重要内容，大多数的时候并没有引起项目管理人员的充分重视，代表性的一个例子是项目文档的整理极不规范。项目文档是项目各单位参与人员与用户重要的交流凭证，是用户使用和维护系统的重要依据，是项目成果的重要组成部分，因此项目文档必然成为项目经理管理项目知识成果的重要内容。在项目进程中，项目组成员如果没有认识到文档管理的重要性，仅仅是把程序文档的整理安排为项目终止阶段任务，而没有与项目各项工作同步进行，那么最终会致使文档不完备，给项目移交以及用户维护带来了许多计划外的工作量或不可挽回的损失。

五、总结比较

从上述假设的DCP1项目分析不难发现，项目执行过程中与企业运营有很多共通点，基本的管理思路都是融会贯通的，总结归纳共通点如下：

第一，设立目标和战略。项目管理首先就是确定最终的项目目标，公司运营管理也同样要确定每一月度、季度和年度的管理、生产目标，并为实现该目标组织和实施相应的战略部署，从这一点可以认为两者是具有一致性的。

第二，建立团队。项目管理团队由项目经理作为最高负责人，对项目做整体管理和控制，签署并批准项目各项文件，对项目的决议有一票否决权。与公司管理一样，公司总经理或首席执行官也是公司活动具体执行的负责人，对公司运营有最大的决议权。

第三，控制成本。公司的运营就是以营利为目标，同样，项目的目标也是为达到投资收益最大化。成本控制包括控制时间、人力、物资、财务成本控制等，公司为达到效益最大化，管理者会极力做好各个环节的成本控制，项目经理也同样必须考虑项目执行中各项成本控制。

第四，控制风险。风控一直是任何运营活动单位必须考虑的重要目标，很多学科体系都将风险控制单独列为管理学中必须学习的科目，可见风险管理对管理者来说多么重要。公司管理者需要考虑公司层面的风险，保证公司正常运行，项目管理者同样也必须分析和制定风险控制方案，保证项目成功完成。

当然，从另一个层面讲，公司运营管理比单个项目管理要复杂，公司管理是长期的、周而复始的，并且也是随时间动态变化的。而项目管理是有时间限制的，也是不可重复的。从项目管理的角度，运用技术方法去剖析企业管理，也将一些技术工具和方法运用到企业精细化运营中去就是本文最大的目的和意义。

（作者单位为四川省有色科技集团）

[作者简介：王柯（1982—），男，硕士，工程师，主要从事企业项目管理、咨询工作。]

参考文献

[1] 項目管理协调会.项目管理知识体系指南（第5版）[M].许江林，等，译.北京：电子工业出版社，2013：3-10.

[2] 何清华.建设项目管理信息化[M].中国建筑工业出版社，2011：66-70.