你学习华为已经持续多年了，为什么还学不会

施炜

国内许多企业学习华为已经持续多年了。但令人奇怪的是：真正学到华为精髓的企业似乎并不多见。我曾总结了许多企业“学不会”的若干华为经验。

1.坚定的战略导向

无论是业务领域的选择和转换，还是竞争策略的组合和展开，竞争优势的形成和扩大，以及竞争能力的积累和提升等，华为始终有清晰的认知、明确的方向和管理逻辑。这才是竞争能力的内核所在。

2.惠及广大员工的利益分享机制

众所周知，华为创始人持有的公司股份比例很小。华为大范围地吸纳员工入股，形成开放、共享的利益结构。组织成员共同的愿景、协同的愿望以及组织的合力需以利益机制为基础。华为重视企业文化，但从不用虚头巴脑的理念来替代利益。

3.大规模企业的内部组织化

中国企业组织内部很难形成大规模的合约，只能分化为权责边界清晰的小型主体。这种体制，非常不利于构建统一的能力平台和发挥组织的协同效能。华为以复杂的矩阵式组织结构，将内部不同机构、不同职位以及不同人员，编织成一张整体性的、纵横交错的协同之网。

4.知识型员工的管理

华为的主体是来源于一流大学的知识型员工。对这类员工的管理，关键在于：既要充分保证和发挥其自主性、创造性，又要使其认同组织、融入团队、乐于合作。华为的知识型员工管理的结构化体系：以能力为核心，以任职资格为基础，招录、培养、使用等多个模块相互衔接。

5.长期坚守的核心价值观

尤其需要指出的是，华为长期遵循和践行核心价值理念，使之成为重要的組织制约和牵引机制。华为这方面的做法，学起来也殊为不易。一方面，有的企业的价值观本身是混乱的、模糊的；另一方面，有的企业领导人只想用企业文化规范他人，自己不受企业文化的制约，更谈不上自觉践行。