战略：增长是永恒的话题

诺贝尔经济学奖获得者罗伯特·索洛认为，在短期内，依靠资本和劳动的投入，可以带来经济发展，但从长期视角来看，技术进步才是经济增长的根本原因。

2008年，爆发于美国并蔓延至全球的经济危机，造成了全球数年的经济停滞甚至是衰退。中国金融市场相对独立，所受的冲击较小，但经济依然陷入了停滞。彼时，社会的技术环境并未出现重大的创新，因此这一时期，受到关注的管理理论大多涉及企业战略层面，希望通过企业战略调整发现新的市场，向新的领域投入资本，以获得增长。

聚焦成本与增长的蓝海战略

这一时期，首先受到重视的是蓝海战略。蓝海战略的提出者是欧洲工商管理学院教席教授W.钱·金和他的同事勒妮·莫博涅。在此之前，迈克尔·波特的竞争战略牢牢統治着战略理论领域。波特经济学的教育背景，使其管理理论具有经济学的理论基础，他提出的三种一般战略，即“成本领先战略”“差异化战略”和“目标集聚战略”，可以在经济学中找到相应的理论基础。如“成本领先战略”符合规模经济理论，随着企业生产规模的扩大，生产要素不断集中，企业的长期平均成本随之下降，成本上的优势，可以帮助企业以低价占领市场。“差异化战略”的要点是企业能够提供与众不同的产品或服务，竞争对手难以模仿，由于缺少替代品，用户的需求交叉弹性较小，议价能力低，因此企业可以获得较高的利润。但是企业要实现差异化战略，往往需要较高的研发投入或者高品质的服务来支持，这需要企业大量的资金投入，所以低成本和差异化战略，在波特的理论框架内只能二选一。最后，“目标集聚战略”是企业聚焦服务于小众的利基市场，因此，这种战略仅能适用少量企业。

波特的三种战略泾渭分明。在经济衰退，企业投资能力有限，而市场竞争却日趋激烈的情况下，能否有一种战略，帮助企业以低成本实现差异化？蓝海战略做出了尝试，该理论认为，企业可以建立全新的价值主张，以此开辟全新市场，获得高速的增长和可观的利润。

蓝海战略认为，低成本和差异化的结合点是价值创新，并提供了价值曲线这一分析工具。价值曲线描述了企业的产品所包含的各类元素，以及它们为用户带来的价值（也可以称为效用）。蓝海战略的核心思路是，降低对用户效用影响较小的元素价值，大幅增加对用户效用较大的元素价值。具体如何操作，这两位作者在《蓝海战略》一书中给出了一个四步骤动作框架，用来帮助企业设计新的价值曲线，具体的四个步骤如下：

（1）剔除：哪些被产业认定为理所当然的元素需要剔除？

（2）减少：哪些元素的含量应被减少到产业标准以下？

（3）增加：哪些元素的含量应该被增加到产业标准以上？

（4）创造：哪些产业内从未有过的元素需要创造？

问题（1）和问题（2）解决低成本问题；问题（3）和问题（4）则解决差异化问题。书中以黄尾葡萄酒为例，介绍了这一方法的具体应用。黄尾葡萄酒是卡塞拉酒业的产品，该公司发现美国大众抵制传统葡萄酒，因为它们口味复杂，令人难以品尝出其妙处。相比之下，啤酒和即饮鸡尾酒口味就更特别、易于饮用。因此公司对葡萄酒的特点进行了全新组合，推出了简单明了的酒品结构，公司创造了美国葡萄酒产品的三个新元素，即易饮、易选、有趣和冒险；大幅减少和剔除丹宁工艺、橡木发酵、复杂口感、陈酿质量等用户效用较低的元素。在实现差异化的同时，也做到了降低成本（图 1）。蓝海战略在提出的时候，破坏性的技术并未大量涌现，当技术逐渐左右市场竞争格局的时候，企业又应如何运用蓝海战略？本刊2012年9月刊出的文章《突变时代也有蓝海》中，本刊带着上述问题对W.钱 · 金和勒妮·莫博涅进行了专访，这两位作者也对破坏性技术和价值创新的关系进行了探讨。

初创企业的选择：柔道战略

竞争战略和蓝海战略提出的时间比较早，在当时，大型成熟企业依然是商业社会的主流。直到2000年前后，第一次互联网创业浪潮兴起，大量初创企业成立，小企业如何在大企业的夹缝中生存并突围，开始引起了学者们的关注。这一时期，比较有代表性的理论是哈佛大学大卫·尤费提出的柔道战略。柔道战略是一种思维方式，精髓是不要和对手硬碰硬，要想办法找到竞争对手没有办法或者不愿意作出反应的领域来展开攻击。和对手竞争的时候，如果你制定的战略对手很容易作出反击，那这个战略带来的优势是非常有限的。而如果你能制定一个战略，让对手非常不愿意或者没有办法来作出响应，这就实现了一种暂时的垄断和领先，从而可以更快地建立和保持自己的竞争优势。

本刊在2017年6月刊出了中欧国际工商学院张宇教授的文章《以弱胜强战略：柔道还是太极？》，张宇教授将柔道战略概括为三个主要的原则：移动、平衡和借力打力。

移动是指创造新的品类。初创公司面对的最大问题，就是要面对既有大企业的激烈竞争。即便是行业巨头，在开发新的产品或服务的时候，也可能面对细分市场领导者的正面对抗。对此，柔道战略的理念是不要正面竞争，而是不断移动，另起一个新的竞争领域。这样竞争对手往往不会过早警觉。即便对手开始警觉，限于资源禀赋的差异，它们也可能很难发挥原来的竞争优势，这样就可以帮助企业在新的领域里全力快速发展，建立自己在新领域中的绝对优势。

平衡是指公司要以攻为守。柔道战略强调，让对方失去平衡的同时让自己保持平衡。对方如果要进攻，你当然要防守，但最好的防守是进攻，所以要以攻为守地去创造平衡，避免正面的对抗，通过推拉来制造平衡。

杠杆借力是指让对方的资产成为包袱。竞争对手之所以强大，是因为它有资产、资源以及很好的合作伙伴。如果能够利用好对手的资产资源，把它的优势、合作伙伴变成它的包袱，把它的竞争对手变成自己的合作伙伴，就可以小搏大。

柔道战略来自尤费教授对于欧美国家企业的研究，西方商业环境比较注重获得竞争优势，而在中国市场，我们更愿意实现“竞合与双赢”。对此，张宇教授借鉴太极思维。柔道战略强调移动要快，而太极战略的思维更强调“慢”——夯实基础，慢即是快。二是讲究平衡，柔道战略讲究平衡，太极里面也讲究平衡，但侧重点有所不同。太极里面如“随”也是一种平衡，强调顺势借力。三是借力。柔道讲究的是“四两拨千斤”，太极讲究的是“千斤拨四两”，强调内功和内力——企业要保护好自己的核心竞争力。

对于一个企业来说，什么时候适用柔道战略，什么时候适用太极战略？张宇教授的建议是以柔道的思想作为基础，辅以太极的思想。所以当你要四两拨千斤的时候，要想清楚自己的内力有几斤几两。柔道可以借鉴，但如果走不通，太极战略也不失为一个好的选择。

动态能力：企业如何获得持续优势

波特的竞争战略、蓝海战略、柔道战略主要解决企业如何定位，如何选择行业和市场等战略问题。战略理论中的另一个角度，即哪些因素决定了企业的盈利水平，上述理论就无法很好地进行解释。同一行业内许多企业尽管战略相似，绩效却存在很大差异。有学者认为企业资源禀赋的差异造成了这种差异，我们称之为资源基础理论。他们认为，企业是各种资源的集合体。企业对有形和无形资源利用能力的不同，造成了企业利润的差异。但是该理论也有自身的缺陷，它仍然将企业视为静态的组织，资源禀赋一经确定就不再变化。一些企业善于持续地发展和保持竞争优势，而另一些企业更善于发展新能力。这显然表明企业的能力是动态的。因此就有学者将动态研究的方法引入企业战略的研究中，提出了企业动态能力的理论。

企业动态能力理论认为，在技术不断变化，消费者偏好多变的动态市场环境中，企业需要不断创造连续的竞争优势，核心竞争力只是在一个时点上的概念。全球化和技术变革令市场环境更为多变，行业的竞争规则在迅速变化，企业唯有不断调整战略方向才能获得持续的优势。本刊2016年5月刊发的哈佛商学院加里·皮萨诺（Gary P. Pisano）教授的文章《动态竞争下的战略选择》，探讨了企业应如何运用动态能力。

皮萨诺指出，企业能力的差异源于以下三个要素：一是资产定位，企业改变其未来的能力，受限于当前拥有的资产禀赋及其定位。这里“资产”是指广义上影响企业未来能力扩展的资源，包括知识、专业技术、企业能力等。二是流程，企业可通过投资和其他管理重新配置其持有的资产。但企业重新配置的能力会受到限制。重新配置企业持有资产的能力，尤其是构成这种能力的“流程”，称之为“动态能力”。三是路径，由于企业的多数能力是积累形成的，而且随着时间通过一系列投资得以发展。因此企业能力更多表现为一条连续的“路径”而非分散的项目。企业的关键战略问题是识别、扩展或创造新能力的路径，以获得竞争优势。

企业能力的战略问题，涉及的选择既可以是深化现有能力，又可以是开发新能力或拓宽现有能力。按照企业能力的性质划分，可以分为基础能力和特殊能力。基础能力是基于行业基础知识完成的任务。例如汽车企业可以将大量机械工程技能部署到车辆设计和制造中，但机械工程技能绝不仅限于汽車领域，若要设计出一款具有竞争力的汽车，仅仅具备基本的机械工程技能是远远不够的。汽车设计还需应用汽车的专业知识，这类知识就是企业的特殊能力。

基础能力会影响企业进入未来潜在市场的选择，特殊能力可以深化企业在特定市场中的优势，但是由于其固有的不可转移性，也会限制企业的未来市场进入战略。企业能力的选择，会影响市场进入战略。

企业能力的形成源于各种活动，这些可发展能力的活动被称为“投资”。投资可用于深化企业现有的能力或拓宽新能力。

图 2给出了企业可以选择的投资机会。在任何一个时间点，公司都可能会作出多种可发展能力的投资。还需明确的是，某些战略可能会要求对特定新能力组合进行投资。例如，如果谷歌想进入汽车和医疗保健市场，则必须拓宽其基本技能（如汽车的硬件和机械设计、医疗科学）和特殊技能（如汽车设计、精神健康问题诊断等）。一家企业对不同能力的投资分配会限定其能力战略。