万科：再见，职业经理人

万科从来不缺赞美——稳健经营超过30年的民营企业、长盛不衰的地产龙头、把优秀当成习惯的高管团队，每个角度都让人艳羡。但万科也有烦恼，而且这种烦恼与生俱来，当创始人王石在1988年股改时决定放弃控制权的那一刻，万科高度分散的股权结构就此注定，职业经理人文化深深地在万科留下烙印。

“我选择做一名职业经理人，不通过股权控制这个公司，我仍然有能力管理好它。”王石当年极具情怀的宣言赢得掌声无数，他也的确以一名职业经理人的身份带领万科登上了行业之巅，与此同时，万科还培养了一支优秀的职业经理人团队，称得上业界的黄埔军校。相对于大多数创始人绝对控股的地产公司，万科似乎在向人们证明，即便不完全具备所谓的主人翁精神，也无碍于一家伟大企业的诞生。

不过资本市场向来不看情怀，只讲利益。随着房地产市场在20世纪90年代进入黄金时代，万科的盘子越做越大，盈利规模突破了一个又一个量级，常年不问经营的机构大股东们开始要求股东回报，场外的“野蛮人”也露出爪牙，万科的职业经理人群体在资本的天平向他们的反方向倾斜时，显得有些无助。于是职业经理人的升级版——万科事业合伙人制度在2014年应运而生。

这一制度仍处在不断迭代和优化的过程中，今天还很难对其终貌进行清晰描绘，但从过去几年的尝试历程看，万科事业合伙人制度的本质是职业经理人们对自我身份的重新定位。过去职业经理人的画像已经被证明足够优秀，但在新的约束和环境下，仅仅成为一名优秀的职业经理人已经不够，和企业利益与风险的绑定需要进一步强化，万科试图在职业经理人和企业家角色的中间地带找到一种平衡。

一方面，我们点赞万科管理层在公司治理层面的积极探索；另一方面，这种积极探索其实也是被逼出来的。

第一股力量来自股东。万科事业合伙人的前身是于2010年实行的经济利润奖金制度，考核和激励的对象是管理层，条件类似对赌，如果收益为正，计提一定比例进行滚存；如果收益为负，管理层以同样比例自掏腰包赔给公司。参照指标是不同于净利润的经济利润，引入的核心参数是净资产收益率（Rate of Return on Common Stockholders Equity， ROE），核心目标就是为了提升股东投入的资本回报率。那一年万科的ROE回落到社会平均水平，引起了股东们的不满。经济利润制度实施以来，万科管理层做得很出色，ROE在2013年接近20%，达到1993年以来的历史高位。

第二股力量来自市场。万科在2014年提得最多的一个词是转型，将经济利润制度升级成事业合伙人制度就是对当时市场的新动向在组织管理层面的回应。

大环境之一：房地产市场变了。用万科自己的话说，房地产行业已经从黄金时代进入白银时代。在黄金时代，规模是领跑者的重要标志，但在白银时代，不动产价格将结束单边的快速上涨。过多的存货，将不是财富而是负担；鲁莽的投资，将不是机会而是风险。万科判断，未来这个行业的核心竞争力将从资本和土地转向人力资源，所以同样在这一年，万科推出了旨在激励一线员工的项目跟投制度。

大环境之二：资本市场也在变化。即使万科在2013年交出了亮丽的业绩，但彼时万科的股价不到10元，市盈率只有五六倍，万科管理层除了证明自己有能力提高股东回报率，还想证明自己有能力拯救股价。时任总裁郁亮一马当先，把自己2013年的全年收入买了100万股万科股票，股价依然毫无起色。于是万科管理层将先前经济利润制度下滚存未发放的奖金悉数买入万科股票，为表决心还配上了杠杆，职业经理人成了股东，事业合伙人制度出炉。

基于这几股力量，万科决定把这一制度做实做久。除了业务层面的项目跟投以及管理层面的高管持股，万科又引入了事件合伙人管理，企图改变的是传统金字塔形的科层结构。事件合伙人群组因事件发生而诞生、因事件存续而存在。它是一种无边界小组，超越传统的职能部门划分。在互联网时代，这种架构无疑具有更高的效率。万科还总结了企业是否适用事业合伙人制度的三大标准：知识是否掌握在个人手中？股权是否相对分散？业务能否拆解成一个个单独核算的小单位？万科在这一领域的研究与发声，一度成为大公司求索组织管理创新的标杆。

当然，万科的事业合伙人制度并非没有挑战。一来没有太多前人的经验可以借鉴，二来其诞生的背景某种程度就是为了突围求变，一旦一时困境演变为系统性风险，整个企业治理都将遭遇危机。2016年上演的“宝万之争”成了后者的最佳注解，事业合伙人制度下的管理层持股在设计思路上可谓动足了脑筋，但过低的持股比例在“野蛮人”入侵面前显得微不足道，如果当时宝能联手华润成功改组董事会，后果不堪设想。

今天，“宝万之争”圆满收场、管理层平稳着陆、万科股价站上30元、战略定位再升级……现在或许才是万科力推事业合伙人制度的最佳时机。若干年后，当我们再谈万科，“职業经理人”还会是跟着万科的那个标签吗？