双童：“吸管帝国”的蝶变

罗真

对于当初选择进入吸管这一极其偏门的行业，楼仲平心里一直有个结。“这不是一个好产业，但这由不得我……创业就像投娘胎，我现在也不抱怨了，抱怨改变不了什么。”

生于1965年的楼仲平是双童吸管的创始人、董事长，是土生土长的义乌人，“双童”正是这个小商品之都孕育出的无数品牌之一。消费诉求简单，附赠使用为主，产业门槛极低，吸管被楼仲平称为“世界上最难做的产品”。选择以吸管立业源于一次偶然的机器转让，日后看可谓此路多艰，但无暇多想的楼仲平转眼间跟小小的吸管已经厮守了二十多年。

1994年，双童吸管从租来的两间民房和一台半自动设备起步，在辛苦一年所得利润还不及厂房租金的时候也未曾放弃，如今双童年产吸管7 000多吨，产值约2亿元，拥有全球塑料吸管行业三分之二的专利，是吸管行业绝对的领导品牌。

双童已罕有敌手，楼仲平却越发焦虑。在他看来，最近双童发展得有些“太好了”，他担心双童即将走到发展曲线的顶端，接下来也许就是天花板，这个时代前所未有的不确定性更是令他压力备增。过去一段时间，他对媒体等外界所谓总结“双童经验”的请求变得警惕甚至一度十分反感，对“吸管大王”之类的称号更是避之唯恐不及。“五年前我很骄傲，三年前我还有点骄傲，两年前我已经不敢骄傲了，到今天我已经很心虚了。”

这似乎是楼仲平的一种特质。这个极能折腾的义乌商人在二十多年里对企业和自己不断进行反思乃至否定，他曾在双童产值连年翻番直至全球第一之际急踩刹车，叫停跟沃尔玛等国际大客户的交易；他还曾激进地推进新老管理层更替，引发剧烈动荡；两三年前，他又亲手打破自己此前立下的规矩，将“50年专注做一根吸管”的约束拿掉。此外，他还有许多当时不被理解的超前举动，比如先后投入数千万元打造资源循环利用的生态工厂、三星级硬件标准的员工宿舍……

在义乌，把一件小商品做到全国乃至全球第一的企业并不在少数，但努力克服自身和时代局限性的楼仲平却让双童成了一个值得关注的“異类”。

从做大到做强

楼仲平的“蝶变”为双童跳脱草根民营企业局限、打破速生速灭魔咒做好了准备。

楼仲平的早年经历与同时代的千千万万义乌草根商人没有太大差别。

自古，义乌即因人多地少田薄而极度贫穷，吃不饱饭的楼仲平14岁便辍学跟随父辈去往几百公里外的江西弋阳“鸡毛换糖”。手摇拨浪鼓，肩挑货郎担，上门收禽畜毛骨以获取微利，近似于乞丐的义乌“敲糖帮”存在于很多南方人的记忆中。楼仲平是最后一代“敲糖人”，此后他辗转大半个中国，倒卖过香烟、服装，做过长途贩运的“包子军”，换过一二十个行当，北到长春，南到北海，西到乌鲁木齐。楼仲平形容那时为生存奔波的自己和身边的伙伴就像“满地窜的老鼠”。

1991年，结婚生子的楼仲平从长春回到义乌。1992年，义乌篁园路上的中国小商品城建成，楼仲平租了摊位卖小商品。1994年，接手二手机器投身吸管业时楼仲平已近30岁，此前十几年的动荡令他迫切希望做一份长久的事业。

据统计，国内中小企业的平均寿命不到 3年，现今24岁的双童已属“高龄”。作为中国几十年社会经济剧烈变化的见证者和亲历者，双童自身的发展也充满起伏。其中，2003年是一个绕不过去的年份，它既是双童的第一次重大转折，也是楼仲平人生的“蝶变”之一。

弃大做小 创立之初，双童是被时代大潮裹挟前行的一家典型的民营企业，起步期是前店后厂，家庭作坊式经营。但楼仲平天生敏锐且行动力极强，不仅早早注册了双童商标，还在1995年接触到电脑后立刻花1万多块买了一台“486”，率先开辟了外贸生意，发展出沃尔玛等一众欧美客户。1997年亚洲金融危机爆发，义乌吸管业受到严重冲击，客户结构转变最早的双童受影响最小，趁势收购了十几家吸管厂商。

1998年起，双童的扩张速度大大加快，来自国外客户的订单量几乎每年都在翻番，外贸比例一度超过90%。但令人纠结的是，企业的利润并没有与规模同比例增长，甚至一度停滞。一方面，在技术没有根本性飞跃且劳动力、原材料等要素成本不断上涨的情况下，成本降低遇到瓶颈；另一方面，大家都在拼命争抢的国际大客户在招标时不断压价。双童受到两面挤压。

楼仲平回忆，当时双童最大的客户是奥地利一家辐射整个欧洲市场的经销商，它的一笔订单大到双童的所有机器一起开工也要三四个月才能完成。大订单管理起来虽然简单，却近乎把生杀予夺的权力交到了对方手里。“如果我失去这个订单会怎么样？设备空起来，人挂起来，在这种恐惧感下你能报高价格吗？所以最后都是没钱挣。”这让楼仲平开始反思一味做大究竟有无意义。

2003年，双童的年产值达到三四千万元。就在这一年，楼仲平提出了一个日后被收录到清华、浙大等高校MBA教材的经营战略：小客户原则。

他果断放弃了许多国际大客户的订单，转而在国内发掘咖啡馆、酒吧、连锁餐饮、高级酒店等小客户，甚至曾定下规矩，每个客户的订货数量不允许超过本厂生产总量的3%。2005年，双童的内、外贸份额达到了1∶1左右，工厂也渐渐发展出柔性生产能力。2008年国际金融危机爆发，提早转向内销的双童再一次平安渡过。

如今，双童拥有上万家小客户，内贸比例在2/3左右，有了海量稳定的小客户群体做支撑，双童握住了主动权，回头再跟国际大客户合作时完全不同以往。

走出低端 小客户原则的实施是一个契机，它促使楼仲平开始从产业链的角度思考双童的定位。在此之前，除了品质更可靠、数量有保证之外，双童的吸管跟多数厂商差别不大，走的都是低端路线。一根吸管不到1分钱，最便宜时2 500支一箱的吸管只卖到13块钱。楼仲平发觉停留在产业链的低端永无出头之日，他开始推动双童向上攀爬。

2006～2007年，楼仲平把自己关起来搞创新，使劲想吸管除了喝饮料还能用来干什么，曾连续三个月没出双童的大门，最终开发出了风车吸管、哈哈吸管、可降解吸管等几十种创新产品。2009年11月17日，第一批37项专利获得通过。

多数专利无法立即转化成可投入市场的产品，但一旦开发成功，无一例外可以获得更高的溢价。楼仲平在2006年开发的一款可在关节处折出各种花型的艺术吸管在2009年实现了量产，至今仍占双童吸管总产值的1/4左右。“传统的吸管平均售价是6～7厘钱，这款吸管刚出来时卖到1毛，现在还卖4分多。”如今，双童累计拥有吸管类专利150多项，数量占全球塑料吸管行业的三分之二。

对创新的重视使双童得以建立更深的护城河。吸管业的产业链并不完整，上游设备制造业的产值一年不过数千万元，而且分布在十几家制造厂，几乎没人有动力进行技术改造和革新。双童的创新不仅包括创意设计，生产设备基本也要自己研发。这增加了双童创新的难度，但也为创新成果提供了更好的保护。

现在，双童每年都将1/3左右的利润投入到研发相关环节。2015年4月，楼仲平又租下一片新的厂区，花三年时间对流水线进行技术改造，未来车间所需的人数有望从上百人减少到个位数。

此外，楼仲平很早便认识到标准制定对提高产业链地位的意义。早在2006年，双童便率先制订起草并通过了《聚丙烯饮用吸管》的行业协会标准，目前是浙江省唯一一家承担了行业标准、地方标准、国家标准乃至ISO国际标准起草编制任务的中小企业。

意外“蝶变” 无论是放弃大客户，还是从低端走向高端，都是关乎企业命运的重大决策。楼仲平的商业直觉是一方面，一场突如其来的人生变故则是催化剂。

2002年下半年，从双童创立便跟随楼仲平的父亲忽然查出患上晚期肺癌，仅仅两个月后便与世长辞。双童的财务一直由父亲一人负责，他的去世不仅使公司账务一时陷入混乱，也让楼仲平受到了来自家庭其他成员的指责。父亲去世后12天，精神压力巨大的楼仲平突发心脏病，情况危急，义乌市中心医院没敢收治，直接派救护车送到上海市瑞金医院，楼仲平在那里度过了长达九个月的住院生活。

在此之前，他正准备大干一场。2001年，双童搬迁至2万多平方米的新厂房，所有人都雄心勃勃地想多干些事情，陆续找来了塑料杯、调酒棒等一堆项目。2001年底，新厂房投入使用，机器逐步到位，新业务开始启动。

高歌猛进之时，人生突然摁下了暂停键。在漫长的住院期间，楼仲平完全换了一种状态。由于“非典”暴发，其间三个月他连家人也看不到。楼仲平大量读书，自学Photoshop、Illustrator等各类软件，进行长时间的安静思考，许多事情变得清晰起来。

病愈后回到双童，楼仲平决定停止多元化，他将注塑机等几十万元的设备亏本处理掉，只保留了一个当时已做得很大的塑料杯项目。明确聚焦吸管主业后，他开始认真考虑如何实现持续发展，小客户原则和走出低端的决定由此生发。

更重要的是，楼仲平的管理方式发生了巨大变化。早年的漂泊经历令楼仲平“浑身都有刺”，对人有本能的防卫心理，“原来什么都不放心，甚至半夜都要偷偷起来到窗户上瞄一眼，看那些人有没有干坏事”，做事亲力亲为，连工人磨不好刀时都要自己上阵。此次从医院回来，他发现很多人仍在自觉承担责任，工厂并没像自己想象的那样垮掉，深受震动。

从此，楼仲平开始有意识地授权、放权、培养团队，工作方式也从亲力亲为、现场监督转向通过结果评判业绩、制定规范标准、总结经营理论。在某种意义上，楼仲平的此次“蝶变”为双童跳脱草根民营企业局限、打破速生速灭魔咒做好了准备。

第一次转折之后，双童实现了长达八年的稳定增长，但楼仲平强调，这更多是时代红利使然：“当时中国制造业正在高速发展，就像一江春水向东流，我们是江水当中的一舟，只要不让自己翻船，顺应时势发展，都能达到彼岸。”

再造组织

第一座大山“经理人老化”已基本翻越成功，目前双童正在为翻越第二座大山“二代传承”做准备。

2003年的转型在业务模式、产品路线、经营规范等方面为双童打下了基础。2011年前后，团队的瓶颈凸显，双童进入了第二个阶段，以“再造经理人”为契机，探索职业化团队的建设，并尝试通过机制创新激发组织活力。与第一次转型相比，此次变革关系到组织发展的内在动力，影响更为深远。

团队涅槃 2015年5月，楼仲平正式将总经理的位置交给了当时年仅30岁、只有初中文化的安徽小伙李二桥，自己将重心转向战略思考和文化传播。至此，双童的“经理人再造”工程正式告一段落。

从过程看，这是一次教训大于经验的变革。双童初创时，楼仲平特意找来一些有管理经验的国企下岗职工担任管理职务，作用明显，但从2005年起，第一代管理者的心理和生理老化渐渐显露。2009年，一直对新鲜事物抱有极大热情的楼仲平开始潜心钻研电子商务，发现与设想不符后放弃。回到双童后却发现，老团队带不动了。楼仲平新技术玩得很溜，还是浙江金华企业界的微博第一“大V”，老班子成员却短信不会发、电子邮件不会用。更严重的是，他们开始居功自傲，封闭守成、论资排辈、勾心斗角，自己不作为也不让下属作为，一片乌烟瘴气。

楼仲平无奈之下使出“狠招”。2011年下半年，他制定了双童第二个五年发展规划，将“再造经理人”作为三大重点任务之一。当年11月，他拿着变革方案跟老管理团队成员谈话、上课，要求超过45岁的“老人”退居二线、当顾问，保留 60%左右的待遇。令楼仲平始料未及的是，这一决定引发了极大动荡，老团队反弹强烈，新老团队明里暗里冲突不断，员工流动率一下高出十几倍，三四百人的工厂一年要招一两千人。

2012年1～11月，双童出现了创立以来的最大衰退，产值下降了百分之十几。眼看协商已无济于事，原计划三年完成的变革被迫提前。2012年11月，樓仲平强行完成重组，但余波仍然持续了很久。“现在回头看，我打死都不建议这样干，风险太大，会把企业搞死。”楼仲平心有余悸。

新老交替完成后，双童很快组建了一支年龄均在30岁上下的年轻管理团队。权力交接比想象的顺利，2012年12月双童即恢复增长。

超越“传帮带” 1985年生的李二桥是楼仲平一手发掘出来的总经理。2001年，16岁的李二桥跟哥哥从安徽到义乌打工，从双童整理吸管的基层工人做起，一步步做到统计员、班组长，因踏实、勤奋、爱钻研被楼仲平注意，2005年被破格提拔为品管部主任。2010年，动了团队改造念头的楼仲平将李二桥以董事长助理的身份带到自己身边重点培养，后提升为副厂长，观察五年多后决定正式交棒。

李二桥的成长是典型的“传帮带”模式。楼仲平多年没有独立办公室，李二桥从2010年起便跟楼仲平同桌办公，在潜移默化中学习楼仲平的战略思路、价值观、行事逻辑等。1992年出生、负责文宣的“吸管妞”周上是楼仲平亲自带的最后一波人，在楼仲平身边坐了几年，讲课等活动都跟在身边。如今，楼仲平的大办公室里仍并列放着五张桌子，除了李二桥，一直都有两三位被“带”的人在轮转，只是如今的主要带队人变成了李二桥。

“传帮带”在价值观传递、团队黏性、识人成功率等方面有独特的优势，但也渐渐无法满足新时代双童的发展需要。尤其是经历过经理人再造之后，楼仲平认识到，人在基础认知等方面有天然局限，什么人都去车间挖掘的内部培养模式需要改变。2013年起，双童着重在技术、销售、财务、品管等领域引入专业人才，2016年和2017年两年仅高级工程师便引进了八九位。

双童极其重视培训学习，每周都有针对全部员工的学习活动，中高层全部加入樊登读书会，购买得到App的学习产品，2013年实现了培训的体系化。

个体激活 团队问题基本解决，双童恢复了两年高增长，然而新的压力很快到来。2015年，双童的增长速度放缓到10%，2016年进一步放缓，外部世界的快速变化与新生代员工的新诉求促使楼仲平重新思考，2015年前后他开始着手在环境、机制上做文章。

2015年初，双童的行政办公楼层进行大改造，高管的独立办公室全部被取消，能打通的办公区域全部打通，原有的隔墙被拆掉，即便是财务等不方便与外打通的部门，隔墙也全部换成透明玻璃。“我们先把组织的大门敞开，让每一个人可以走到你的身边，让每个人说他自己想说又敢说的东西。”

在组织机制上，经过一两年摸索，2017年起双童开始正式推行小单元经营，简单说就是将员工转变为老板。销售部门最为典型，双童的销售部门此前按内销、外贸、电商等分成四五人、七八人的小组，由于分配永远不可能绝对公平，激励效果存在瓶颈。变革后，多数人都有了自己的“责任田”，负责特定区域，比照上一年的存量数据，新增的利润部分一半以上归个人所有；无法按区域分割的电商则实行承包制，每年分配一定的运营资金，决策权全部归部门。对于另外一个核心部门——技术研发，则基于项目制进行激励，一次下发多个项目，如生产线改造运行、新产品研发等，每完成一项即可得到相应的奖励，创新速度加快。即便是人事行政人员，公司也鼓励其发挥特长，兼带负起项目管理等其他职责。

从局部看，变革的效果几乎立竿见影。以销售部门为例，2017年上半年，外部变化、内部销售负责人离职等原因导致业绩下降了5.76%，6月底完成改组实行新的考核后，仅8月便接了原来2.5倍的订单，2018年1月订单已排到当年5月。考虑到订单处理有两个月的滞后，仅用4个月，2017年的业绩便扭转为正增长。

2017年起，楼仲平又开始推动公司的股份制改造，计划在未来10年拿出30%的股份成立持股公司，核心管理层将以期权的形式逐渐取得股份。2018年，作为第一期尝试，公司与李二桥等两位高层管理者的三年对赌协议已经启动，相应目标达成便可以工资奖金半价购得相应股份。子女接班意愿尚未明朗，未雨绸缪的楼仲平开始做多手准备，“家族控股、经理人接班”是备选方案之一。

“经理人老化”和“二代传承的不确定性”被楼仲平视为中国民营企业面临的两座大山，许多同时代企业正是被这两座大山阻住了去路。对双童来说，第一座大山已基本翻越成功，目前正在为翻越第二座大山做准备。

打开未来的盖子

自己成为组织的天花板，这也许是始终都在努力先人一步的樓仲平最不能接受的事。

考虑到企业运营中的复杂变量，任何试图用简单因果关系总结成功之道的做法都显得可疑，尤其是在机会伴随剧变喷涌而出的特殊年代，“造富神话”的关键要素往往都不可复制。但一家能存续二三十年的民营企业，必然拥有超越时代因素的底层代码。

作为双童基因的核心缔造者，创始人楼仲平的所思所行可以在很大程度上解释双童的运行逻辑。在楼仲平身上能清晰地看到许多优秀创始人共同的特质：敏锐、果敢、高度自律、行动力强、自我迭代的紧迫感……令人印象尤为深刻的是他对商业本质的理解。

双童出名很早，2007年媒体曝光度最高时，一年接待的各类参访超过3 000人次。双童得到关注并非因为吸管，2003年起，楼仲平投入千万元资金打造了一座当时国内罕见的花园式工厂，自主设计了一套包括屋顶绿化、雨水收集、废水处理、中水回收、余热采集等在内的节能降耗体系，每年仅水电成本便可节省200万元。2004年起，楼仲平对双童员工的寝室进行了三星级硬件水准的装修，各类设施全部使用一线品牌，565元一个的科勒牌水龙头十多年未换过一次，员工餐厅仅实木桌椅便花费了70多万元，还有专人定期打扫、换洗床具等各类服务，被盛赞为中国员工幸福指数最高的企业之一。

“我们只是按照商业的客观规律在做，我们是一个正常的企业。”在楼仲平看来，这绝不是什么觉悟高、发善心，他极其反对将双童的做法拔高或者道德化。“商业的本质是一种交换，交换就是彼此获得，只有‘利他才能换来‘利己……无论对环境、对员工、对他人，包括一切被‘社会责任包装的东西，都是在建立一种交换。本质上我们是自私的，我们希望‘利己，但懂得交换的道理后，不作恶就是底线，初心才能回到正途。”让楼仲平感到悲哀的是，双童显得不一样，恰恰因为大多数企业不正常。

现在的楼仲平不抽烟，不喝酒，只有喝咖啡一个小小的嗜好，连喝茶对他来说都是过分消磨时间的奢侈之事。眼下，他最关心的是如何应对双童的“三大焦虑”，在舒适区陷阱与产业瓶颈之外，个人梦想与组织梦想的冲突是第三大焦虑的来源，楼仲平面临再次突破。

专注吸管不动摇是双童最宝贵的财富，楼仲平曾想过自己做吸管做到80岁时的情景，但现实打破了他的设想。“完成团队重组之后，我发现在我面前出现了一群瞪着远方、充满梦想的嗷嗷待哺的年轻人……我才发现原来双童的梦想是我自己的梦想，而我不能用自己的梦想局限他们的梦想。”经过两年的纠结，他决定把自己2005年提出的“一辈子做一根吸管，50年专注不变”这句话抛掉，拿出自己和太太的“私房钱”重新拿地投资，把未来的盖子打开。

自己变成组织的天花板，这也许是始终都在努力先人一步的楼仲平最不能接受的事。