一切皆吊钩：盈利模式新解

龚焱

每一个理论的诞生都是时代的选择，精益创业也是如此。在精益创业之前，创业的主流范式是科学创业范式，它的典型步骤是“产品概念→产品开发→内部/公开测试→投放市场”。如今我们有90%以上的新产品是按照这个范式展开的。科学创业范式作为一种线性的管理方式，通过现有的信息去预测用户的需求，这种模式在用户需求变化不大，或者供需不平衡的环境下是适用的。

但是，我们所处的时代正在发生变革。企业的竞争愈加激烈，用户需求的变化节奏越来越快，技术浪潮的窗口期越来越短。进入1995年之后，在随后的20年间，世界前25%的头部企业的EBIT（息税前盈余）率，从15%上升到惊人的30%；而尾部25%的企业，EBIT率则在0～5%之间巨幅震荡，头部企业的增长在蚕食尾部企业的生存空间。这种剧烈的变化，可以用VUCA来概括，即动荡（Volatile）、不确定（Uncertain）、复杂（Complex）和模糊（Ambiguous）。

这就要求企业能够迅速发现用户需求，并作出回应。传统的科学创业范式，有两个不足在这个时代被放大：一是时间周期长，捕获到用户需求之后，还要进行长时间的产品开发、测试等环节。当产品推出时，用户需求可能已发生变化。这样就带出第二个问题，即高昂的试错成本。这种情况下，就需要一种全新的思路进行管理。

精益创业的本质是八个字——“快速假设，快速验证。”它的逻辑不是去完美地预测未来，而是怎么样从不完美的现在开始，高速地迭代。

新的估值模式需要新的盈利模式

精益创业是诞生在新经济形势下的创业模式，自然也需要有别于旧经济的盈利模式来匹配。在探讨盈利模式设计之前，我们首先需要理解新、旧两种经济模式下，对企业估值的差异。

旧经济是我们通常所说的传统经济，是基于有形资源的加工和再加工。这种经济体系下，企业估值是传统的财务报表，特别是损益表。损益表中有两行和估值最为密切，一是损益表的第一行（又称Top Line），是企业总的营收。二是损益表的最后一行（又称Bottom Line），是企业的净利润。因此，传统经济的核心测度，是对企业未来现金流在当前时点进行折现，称为NPV（净现值）。所以传统经济的估值核心要素是现金流。

与之相对应，新经济即精益创业所在的互联网经济下，企业的加工载体不再是有形的资源，而是无形的信息或知识，因此需要新的估值模型来评估企业价值，这也要求企业的盈利模式产生相应的变化。

ARPU：连接新旧经济的桥梁

新经济的估值不是现金流驱动，而是用户驱动。这套体系是以网络效应和信息规则作为底层基础，其中最重要就是用户数。我们观察新、旧两套估值逻辑，会发现有一个共同的变量把这两套估值体系连接起来，那就是ARPU（平均单用户的收入）。在过去两三年中，很多互联网公司只看用户数，而不去关注ARPU值，最终导致企业遭遇现金流危机，这也是互联网思维的一个盲区。

要理解ARPU的连接作用，需要理解新、旧两套经济体系背后的核心驱动力。传统经济体系的边际收益是递减的，即当企业的规模经济发展到一定程度之后，经过一个拐点，就会进入规模不经济，这是传统经济一个很强的约束。

新经济与旧经济截然不同。首先是信息规则不同。新经济加工的是信息和知识，是无形资源。它与有形资源的区别首先在于，信息的生产成本极高而复制成本基本为零。其次是信息的时效性很强，一秒之差就可能从价值连城变为一文不值。这种时效性的差异，导致我们在线上的注意力时间和线下的注意力时间完全不对称。线上的注意力时间非常短，线下的注意力时间相对来说比较长。

新经济第二个更为重要的规则是网络效应。随着网络上新用户的加入，使得原有每一位用户的价值都增加了。一般认为，一个网络的价值和它的节点数的平方成正比。这是一个非常大胆的结论，因为人类的思维方式很多时候是线性思维。也就是说今天我们在同一个赛道上做两家互联网公司，A公司的用户是100万，B公司的用户是1 000万，一般的线性思维会认为B公司的价值是A公司的10倍。但在网络效应下，B公司的价值是A公司的100倍。这就意味着互联网公司只有做到第一、第二才有价值。

成本黑洞带来的启示

网络效应很好地解释了新经济企业的估值问题，但为什么很多新经济企业还是在竞争中惨遭失败？

这是因为，网络效应认为，企业营收呈指数型增长，而成本仍然是线性增长的。这种对成本的错误估计，是网络效应理论很大的误区。我们使用腾讯和Facebook的数据进行了拟合，发现两家公司的成本同样与其节点数的平方成正比。这个结论意味着，线性成本思维在一个强网络效应行业里是错配的。也就是说，今天你的用户数是1 000万，要把用户数推到一个亿，企业需要增加的投入不是10倍，而是100倍。我们将它称为“投入成本黑洞效应”。企业投入的意愿和决心永远也赶不上维护网络所需要的真实成本。

网络效应在收益和成本的指数型特点，对处于强网络效应行业中的企业设计盈利模式，有三点启示：第一，在强网络效应的行业，赢家通吃是常态，往往只有第一、第二，甚至有可能连第二都没有。第二，投入的成本黑洞效应。企业需要强大的盈利来支持，如果不能打通新、旧两套估值体系的逻辑，获利将难以支持扩张。第三，只有产生爆品才有意义，长尾没有价值。

很多弱网络效应行业有这样的规律：假設行业第一的体量是1，第二位的企业是1/2，第三位是1/3，以此类推，后面企业价值的相加可以超过行业第一的水平。但是在强网络效应下，排名靠后的企业与前面的企业相比，价值以数量级的方式递减，所以长尾的价值也远远不及行业老大。再往前推一步，在一个强网络效应行业里，如果企业离对手已经很远，再去做简单的优化就没有意义了。更应该做的是切换战场，勇于退场可能更是一种美德。

盈利模式的进化：吊钩模式

盈利模式是围绕公司的商业模式来展开的。盈利模式创新的基本思路是，将一个企业的价值模式，沿着两个维度展开：一个是企业如何为用户创造价值；另一个是企业如何获取价值。

第一个维度的核心元素是价值主张，也就是企业可以为用户创造哪些差异化的价值。围绕这个价值主张，企业要识别用户的痛点并提供相应的解决方案。这个维度是关于价值的创造和传递。

但仅有价值的创造和传递是不够的。我们还需要企业能够获得价值，即第二个维度——价值获取。它包括两个要素：一是盈利模式的设计，即企业以何种方式来获取收益；另一个要素是企业如何定义它的价值网络。

价值网络是指企业所在的商业生态圈中，谁是企业的朋友，谁是企业的敌人。需要注意的是，朋友和敌人是可以被再定义的，这种再定义甚至会对你的整个价值模型产生关键性影响。

例如，重庆有家做火锅底料的企业，在此之前是一家火锅连锁企业。重庆的火锅竞争非常激烈，脱颖而出很困难。但当这个企业从to C的火锅店，转型为to B的火锅底料商之后，过去的敌人就变成了朋友。现在重庆火锅连锁的企业，有80%都采用这家企业的底料。这就是转换朋友和敌人带来的盈利能力提升。企业对朋友和敌人不同的定义，最终会导致企业整个价值链和价值模型完全不同。对朋友要进行合适的激励，对敌人则要考虑如何建立壁垒。

价值获取的第二个因素是盈利模式的设计。在今天，定价权逐渐从企业转向用户。大的流量平台垄断性越来越强，在平台内部形成了自我闭环的生态系统。这两个因素结合，导致企业获取用户的成本越来越高。在这种情况下，要提高企业的盈利能力，就要在提高用户价值方面有所突破。企业要锁定用户的终身价值。也就是说，锁定了这个用户之后，怎么样形成复购？

一个有效的办法是采用吊钩模式，在用户端形成不断的复购。吊钩模式是“剃刀-刀片”模式的升级。也就是放弃耐用的核心硬件的利润，以低价占领市场，然后依靠源源不断地销售易耗的专利配件获利。吉列公司是最早的“剃刀-刀片”模式提出者，刀架以极低的成本价出售甚至免费赠送，而配套的刀片则以较高的利润出售，构成源源不断的现金流。“剃刀-刀片”模式产生过很多变种，比如喷墨打印机就是其中一种——放弃打印机的硬件利润，销售利润较高的墨盒。

但这个模式在中国很容易被破坏，厂商可以生产低价的“兼容”配件，导致厂商的原厂配件销售不出去。要解决这个问题，就需要升级的“剃刀-刀片”模式，即吊钩模式。

吊钩模式的思路是，用核心产品构建一个开放式的平台，通过提升加入平台企业的价值使企业获得价值。这里有一个比较有趣的例子来自传统的咖啡业。雀巢在1958年推出的速溶咖啡，将咖啡由一个手工品，变成标准化的工业品推向市场，到1974年，雀巢占据了速溶咖啡市场的30%，是咖啡行业的第一巨头。但好景不长，随着西方的消费升级，以星巴克为代表的精品咖啡开始出现，速溶咖啡面临着挑战。这个时候，雀巢推出了咖啡业的刀架——Nespresso胶囊咖啡机，这台机器以几乎免费的价格，授权给几家硬件厂商生产。然后，雀巢推出了“刀片”——咖啡胶囊，由雀巢独家供应，利润率很高。雀巢的“剃刀-刀片”模式在1986年启动，到2011年，仅咖啡胶囊就有约30亿欧元的销售收入。

在雀巢胶囊咖啡机大约问世10年之后，同样做胶囊咖啡的绿山咖啡出现了。如果采用与雀巢相同的“剃刀-刀片”模式几乎没有胜算，所以绿山咖啡采用了一种升级的吊钩模式：以低价销售胶囊咖啡机，但允许其他品牌生产适用于绿山胶囊咖啡机的咖啡胶囊。现在这个平台上，有超过200种口味的咖啡胶囊，立顿、星巴克都是它的合作伙伴。这样绿山咖啡就解决了剃刀模式下配件被山寨、仿冒的问题。

抓住用户的三种吊钩

吊钩模式的实施，需要让用户形成不断的复购。这就需要我们首先区分两类用户。一类用户称为“L”型用户，是价格敏感型用户，一般通过补贴驱动，很难形成复购。所以对企业而言，“L”型用户是没有太多价值的。企业需要关注的是“T”型用户。“T”型用户是基于吊钩模式，用户黏性的纵深化发展。“T”型用户会在统一的品类上形成复购，在周边的品类上形成延展性购买。企业对“T”型用户最终的模式是希望复购行为成为潜意识，也就是肌肉记忆。

对“T”型用户的转化，企业可以采取三种形式的吊钩。我们以亚马逊为例，介绍这三种吊钩。

第一种：硬件型吊钩。用实物的“刀架”和“刀片”来转化用户。亚马逊的Kindle阅读器就是一个经典的硬件吊钩。Kindle阅读器本身并不赚钱，但Kindle背后有源源不断的内容，就是刀片，是持续的现金流。亚马逊的硬件吊钩在近期还有两个进化。一是通过Echo音箱，用户只需要说一句话就可以完成复购。另一个硬件吊钩是亚马逊的购物按钮（Amazon Dash Button）。这个按钮和一个品牌名字挂钩在一起，一般而言，一个家庭大概有30～40个常用品牌。亚马逊为了帮助用户对这些品牌形成肌肉记忆，专门为每一个品牌专门定做了一个按钮。比如说汰渍洗衣粉的按钮，用户将这个按钮放在家里的洗衣机上，如果洗衣粉快用完了，只要按一下按钮，用户就可以完成购买行为，按得多了，就会形成肌肉记忆。所以硬件吊钩的逻辑是，将硬件作为成本中心，通过源源不断刀片的消耗产生收益，同时帮助用户形成肌肉记忆，这是硬件吊钩的逻辑。

第二种：体验型吊钩。体验型吊钩是帮助企业形成横向品类的扩展，使用户产生生理依赖。亚马逊的体验型吊钩里面最重要的是99美元的会员。最大特点是全年免邮费。这意味着，用户每一次下班的时候，不用考虑凑单的问题，哪怕是买一支笔也会条件反射式地下单。当然这会带来一个负面问题，就是对亚马逊而言，这个体验吊钩是一个巨大的成本中心。但是要形成生理依赖，背后必须依靠一个巨大的成本中心。

第三种：场景型吊钩。场景型吊钩的逻辑是要进行深度的垂直品类挖掘，同时进行场景测试。同样是亚马逊的例子，在美国，如果你是一名学生，用“.edu”的邮箱注册，亚马逊会送你半年或一年的会员试用。当然你不可能永远是学生，当你毕业之后，很可能会形成一个心理上的依赖，继续使用。

总结一下：第一个吊钩是实物吊鉤，用物理性的“刀架”和“刀片”来获取用户。这是一种比较低级的吊钩模式，在此之上是生理吊钩。每一个伟大的快销品背后都有一个不能说的秘密，那就是它有一个生理吊钩，让用户成“瘾”。靠生理依赖可以形成长期的复购。最高层次的吊钩是心理吊钩，是以品牌作为基础的。最近有一个研究，把用户脑部用断层扫描仪扫描，发现当用户看到喜欢的品牌时，脑部会发生物理性变化，这就是我们所说的“脑残”。这类用户是最为忠实的。所以，一切皆吊钩，企业要是找到了自己的吊钩，盈利模式就迎刃而解了。