沈洁：智者人生

2018-09-25

中国医院院长 2018年15期

关键词：苏州市苏州科技

沈洁苏州科技城医院院长，现任苏州市卫生计生委副主任，兼任《中国医疗设备》杂志社苏州编辑部名誉主任。

人生处处是选择，每一次选择，每一次取舍，都彰显着人生智慧。

沈洁仍旧清楚地记得两年多前在全院500名员工面前的那次讲话。

“欢迎你们来到科技城医院，感谢你们选择科技城医院，你们的选择是正确的。”这是他的开场白。讲完，所有人鼓掌。在一个多小时的脱稿讲话中，沈洁得到了近30次掌声。

彼时，苏州科技城医院开业在即，全院员工集体前往无锡进行拓展训练，沈洁希望通过这样的活动凝聚人心。也就是在那次拓展活动中，他第一次跟所有员工见面，敞开心扉谈医院的定位与未来。

他讲了一个故事：一个鞋厂的老板派两个伙计考察市场，回来后，第一个伙计说，那里的人都光着脚，没人穿鞋，没有市场。第二个伙计说，那里市场很大，因为所有人都光着脚。

当时，很多人并不看好偏居太湖之滨、周遭人烟稀少的科技城医院。“你们都是第二个伙计，是聪明人。”沈洁话语中流露出让人难以抗拒的自信。他对500名员工说，第一批选择相信这家医院的人，已经是百万富翁了，他们买了周边的房子，现在房价每平方米涨了1万多元。

此后，事实一再证明，苏州科技城医院的员工作出了正确的决定。沈院长并没有说大话，他的理念、对员工的承诺伴随着医院的壮大，一一落地。

回望来时路

一开始，沈洁并不想接管苏州科技城医院。

2015年10月，眼看医院就要竣工，苏州市高新区政府开始考虑医院运营之事。他们看中了履历丰富的沈洁，希望他能领衔组建团队，把新医院办起来。

沈洁在苏州市卫生计生委任副主任，分管药政、卫生应急、安全保障、重大投资项目，工作任务繁重，他一口回绝了邀请。高新区政府抱着势在必得的决心，数轮“攻势”无果后，转而向市卫生计生委领导和分管副市长求助，希望借用组织的力量解决问题。

沈洁没有退路。他向组织提出三点要求：第一，国家政策明文规定，“卫生行政部门负责人不得兼任公立医院领导职务”，这一困境如何解决？第二，办新医院需要行政力量的配合与支持，他希望继续保留卫生部门的职务和分工，以便更好地整合资源，为新医院服务；第三，待遇问题。

组织认为这三个要求合情合理，一一给予回应。最终，沈洁接受了新的角色，出任苏州科技城医院院长。

沈洁一开始拒绝，并不仅仅是因为繁忙和双重角色带来的困境。他经历的太多了，做一家医院的院长，于他而言，并不是多大的挑战，没有挑战也就没有刻意追逐的心境。

他是寄生虫病专业出身，毕业后考到苏州医学院（后并入苏州大学）学临床。他最早在血吸虫病防治站工作，梦想着到医院做一名临床医生。他找卫生局领导，希望可以从血防站调到医院。领导说，一个医生治病救人是有限的，一个好的管理者，能为更多人服务。“到我们党委工作，你会有收获的。”

沈洁想了一个星期，加入原苏州市卫生局。那是1991年，那年他24岁。

他在卫生局一干就是8年，先在工会任职，而后任宣传处副处长、团委副书记。

多年之后，沈洁仍无限感慨，之后之所以能做那么多事，跟卫生局那段经历有莫大的关系。

团委书记无权无势，要学会整合外界资源，借外力把自己的活做得漂亮。沈洁视野开阔，在团委任上把高校附属医院、县市区医院的团组织整合进来，统筹推进全市卫生系统青年工作，各项事务做得有声有色，各类表彰接踵而至。

在没有资源的情况下，想方设法整合各类资源，出色地完成任务。那段经历练就了沈洁强大的大局观、整合能力和协调能力。“在后来的医院管理，尤其是科技城医院管理运作中，这一块经验发挥了至关重要的作用。”沈洁说。

上世纪90年代末期，苏州市卫生系统推出了“白求恩杯”竞赛活动，重点关注医院服务、质量和患者安全。沈洁是竞赛办公室成员之一，短短的几年时间内，他走遍了苏州全市从乡镇卫生院到三级医院的所有医疗机构。

在一次次的检查、评比、调研中，他深刻地理解了医院运营的本质。什么才是医院最需解决的问题，怎样的服务措施才能让患者更满意，怎样管理才能把质量提上去，不同层级的医院究竟如何发展，他心里都有了数。

那时，沈洁并没有想到，日后，在不同的医院管理中，在关键时刻的抉择中，这些宝贵的经验将发挥决定性的作用。

院长语录：

◎团委书记无权无势，要学会整合外界资源，借外力把自己的活做得漂亮。

◎医院新装修的风格过硬，我给各病区自主权，网上买好材料，自己动手设计。现在每个病区装饰风格各不相同，共同点是医院有了家的味道。

◎医院要长期发展，需要品牌。当时，我在想，医院品牌从何做起。最终，我把智慧医院定位为医院的品牌。

◎新医院的院长都没当过院长，科主任都没当过科主任，护理部主任也没当过护理部主任，把一个团队带出来，比一般的要累得多。

一程又一程

1998年12月，苏州市卫生系统干部大调整，沈洁被派往苏州市中医医院任副院长。那年他32岁，是苏州三级医院中最年轻的院长。沈洁负责行政工作，分管财务、绩效、基建、后勤、设备。“花钱的事都是我管，蛮锻炼人。”又一个8年在沈洁的这句轻描淡写中过去了。

8年时间，他非凡的魄力和决策力得以施展。他大胆推出绩效等多项改革，令中医医院脱胎换骨。2006年，沈洁的医院管理生涯迎来新的拐点。

那年，苏州市管办分离进行得如火如荼，精神病专科医院苏州市广济医院（以下简称“广济医院”）却按兵不动，改革无法推进。苏州市卫生部门决策层不约而同想到了沈洁。

沈洁并不犹豫，他单枪匹马前往新的疆场，准备放开手脚大干一场。

形势不容乐观，那时广济医院拥有400张床位，500名职工，连年亏损，医生护士两个月只发300元奖金。员工成立了三个“造反司令部”，领导支持的都反对，领导反对的都支持。

沈洁和“造反司令部”的交锋开始了。他要找一个切入点，以柔克刚。经过深入调查和缜密分析，他决定让改革从食堂发轫。

当时，食堂每年亏损60多万元。沈洁对食堂运营框架做了调整，禁止从院内招聘食堂承包人，食堂只对内部职工开放，水电气统统由承包人承担，职工工资由医院发，奖金由承包人发，其他一概不管。

这样一来，医院每年可以多出60多万元，沈洁立即宣布，职工午餐全部免费供应。这项开支一年约40万元，还有20多万元的结余。沈洁又宣布，医院为每位职工订一份光明牛奶，每天送到家。

这些举措让职工信心大增，“造反派”渐渐失去心气，医院发展进入良性循环。后来，职工中间流传这样一句话，“食堂改革是打响‘南昌起义’的第一枪”。

接下来是真正意义上伤筋动骨的改革。沈洁的魄力再次展露无遗，谁也没有想到，他一举将医院108名中层及以上干部全部免职。免职后，医院只设38个中层及以上岗位，分两天公开竞选。

38名中层及以上干部新鲜出炉，所有员工收到一份志愿书，可自愿选择跟随哪位主任。这是一个双向选择的过程，有不少人找不到岗位。筛子筛过一遍，原来带头“造反”而又无真才实学的人都浮出水面。

对于这部分人，医院通过内退、再培训、调岗等方式得以妥善安置。

人员问题的解决，意味着沈洁在这场交锋中胜出。医院与全院38名中层及以上干部签订目标责任书，各项业务快速提升，医生护士奖金大幅提高，前者每月提高到3000～4000元，后者提高到每月2000元。

在广济医院院长任上，沈洁还提出，苏州要建1500张床位的心理卫生中心，现在这个目标已经实现，苏州已建成全国最好的纯精神类专科医院。

两年半时间，广济医院业务收入从4000万元增长到1亿多元，沈洁像变戏法一样让一家濒临关门的医院起死回生。这一切，卫生部门的领导都看在眼里，他们给他准备了新的挑战。

苏州市疾控中心原来处在全国第一方阵，后来出现下滑，甚至掉出了全省第一梯队。2008年，疾控中心升格，卫生部门希望其恢复过去的荣光。沈洁学过公卫，能力出众，再合适不过。

2008年6月，沈洁从广济医院调往苏州市疾控中心。在疾控中心3年，他力推中心与国际接轨，吸引优秀人才加入，做国家前沿研究。

中心与牛津大学合作开展慢病前瞻性研究，与耶鲁大学合作开展环境流行病学研究，和美国内华达大学合作搞信息利用，跟美国佛罗里达大学合作开展虫媒研究，联合美国CDC开展应急合作……

如此大规模的国际合作，对地市级疾控中心来说是难以想象的，但苏州市疾控中心做到了。

沈洁停不下来，上任第一年，他这个地级市的疾控中心主任就跑到北京寻找出路。在他的努力下，各种国家项目接踵而至。

2010年，中国“道路安全项目”在大连市和苏州市正式启动。该项目是全球10国道路安全项目之一，旨在通过研究降低由酒驾和超速导致的死亡和残疾。沈洁是苏州市“道路安全项目”主要负责人。

那时酒驾尚未入刑，所有工作都是创新性的。他的工作得到各方高度赞扬，最终苏州市“道路安全项目”荣获世界卫生组织颁发的健康城市最佳实践奖。沈洁个人也获得了中国道路安全干预项目“卓越领导奖”。

此外，沈洁还推动建立了苏州市基因库。地级市建基因库，全国没有第二个。他的目标是获得苏州500万人群的知情同意，采集并保存血样，将来做全基因测序。“未来基因库就是大数据库，会实现源源不断的社会效益和经济效益。”沈洁说。

三年时间，苏州疾控中心重回全国一流方阵。沈洁又要开启新的旅程了，2011年，经过公推公选，沈洁回到梦开始的地方，出任原苏州市卫生局副局长。

一切从零开始

沈洁同意出任科技城医院院长后，高新区政府希望医院可以在4个月内开门营业。

4个月，组建团队，建章立制，打造文化。沈洁背负的压力可想而知，但他保持着惯有的冷静与思维。

全国范围内招聘医生，结果让人惊喜。更可喜的是，苏州很多优秀医生带着团队加入了科技城医院，他们熟知沈洁，被他的人格魅力折服。

由于同时在市卫生计生委任职，沈洁可以凭借这个身份尽最大可能为医院谋求“便利”。物价、医保等都通过绿色通道得以快速打通。有一条最难，医院虽是按三级医院标准建设，但由于不是附属医院，很难引进高端人才。沈洁找苏州大学洽谈，希望成为其附属医院。但成为附属医院要达到一系列标准，科技城医院暂时无法满足所有条件。这像是一个死结，所有工作都陷入困顿。

沈洁当然会有办法，果然，他很快想出一条妙计——“借壳上市”。

他向卫生部门提出申请，让科技城医院挂上苏州市立医院西区的牌子。拿到政府批文，他拍马赶到南京医科大学，希望得到其“承认”。苏州市立医院是南京医科大学附属医院，科技城医院理所应当也是其附属医院。

接下来是医院如何定位，怎样发展的问题。沈洁分析了苏州医疗市场，为医院定下错位发展的基调。妇产科是刚需，放在第一位。肿瘤、口腔、康复是苏州医疗卫生的短板，放在优先发展的战略位置。“每个科室要选定全国前十位的标杆，对标学习。”沈洁说，学科带头人要跟宝塔尖上的人一起玩。原因很简单，跟什么样的人在一起，就会有什么样的思想。

妇产、肿瘤、口腔、康复四大专科建设中，沈洁再次展现了其广阔、前瞻的视野和卓越的资源整合能力。

医院与复旦大学附属肿瘤医院深度合作建设肿瘤中心。中心由肿瘤内科、肿瘤外科、放疗科、病理科四个学科组成，双方将共同推进肿瘤诊治的同质化进程和多学科协作诊疗模式的充分运用，重点在培养学科领军人才方面进行紧密合作，提升病理科和放疗科的学科合作水平。

口腔医学中心由医院与南京医科大学附属口腔医院合作建设，由政府出资1000万元引进口腔临床专家团队，全力打造口腔特色专科，开展包括牙齿种植、颌面外科等在内的7个亚专科。这样的规模和团队在苏州绝无仅有，科技城医院口腔医学中心一跃成为苏州高地。

康复医学中心2018年全面启用，目前已与江苏省人民医院建立深度合作关系。科技城医院还与中国康复医学会、美国哈佛大学斯伯丁康复医院合作成立斯伯丁中国康复培训中心，最终将康复医学中心打造成国内一流的康复专科。

医院妇产科与复旦大学附属妇产科医院合作，在诊疗技术、领军人才培养、临床科研、医疗同质化管理等方面进行广泛的交流、协作。

“第一轮四个学科发展带动了一大批学科，学科带头人你追我赶，形成良性竞争。”沈洁说，他的理念是扶强不扶弱，这可以激励科室更好、更快地发展。

点亮“智慧”品牌

2018年6月30日，中国管理科学学会“管理科学奖”在京揭晓，苏州科技城医院“智慧医疗管理模式”被评为管理科学奖专项奖——创新管理奖。该奖项至今已举办六届，今年首次有医疗机构上榜。

科技城医院“智慧医院”名声在外，获奖并不意外。行业关注的是，科技城医院为何要走“智慧医院”这条路？

“医院要长期发展，需要品牌。当时，我在想，医院品牌从何做起。最终，我把智慧医院定位为医院的品牌。”沈洁一语道破背后的缘由。

如何打造智慧医院？科技城医院主要从四个方面着手。

一是智能化建筑。医院建成智能化轨道物流传输系统，用轨道小车、气动物流替代人工搬运；建成智能化仓储系统，实现手术耗用物资“智能化管理-存取-配置-追溯”及相关信息联网交互；智能化自动化药房的运用，有效缩短了护士找药、患者取药的时间；智能化温度、照明控制系统可根据季节、天气变化智能调节室内温度和照明……