星巴克的应变计划

1999年星巴克的创始人霍华德·舒尔茨决定进入中国时，曾经做好了连亏5年的准备，结果却在一个没有竞争的市场中享受了20年的快乐时光，直到最近财报预警中国同店营收增速可能“持平”时，星巴克才发现是时候制定一个应变计划了。

内忧外患渐成气候

在中、美两个最重要的市场，星巴克的处境相似，随着消费理念成熟以及独立咖啡馆的崛起，星巴克当年依靠花式咖啡积累的美誉度和附加值不再是壁垒，品牌剥离了轻奢调性，开始回归大众消费的本质：规模和利润。

从这个角度来说，准备关闭150家门店的美国本土并不让星巴克忧心，因为这是一个口味早就多元化的成熟市场，星巴克的连锁优势很难动摇，只要关闭赔钱的冗余门店，就足以提升单店盈利，这是一种典型的温和竞争。

中国市场的变化要激烈得多，星巴克把现磨理念带到还处在速溶咖啡时代的中国，目的就是先期教育市场、树立品牌，以便在中国人买得起汽车和房子的时候，躺着也能收割红利，它当然不可能容忍互联网咖啡“下山摘桃”。

现阶段的星巴克不怕竞争，却也有三件烦心事。

首先，星巴克的品类扩张一直不太顺利。此前收购的茶饮品牌Teavana和Tazo陆续关店卖出，但茶饮仍是星巴克的重点目标，只不过放弃了独立门店的形式而已，Teavana如同星冰乐一样进了超市等线下零售渠道，之所以如此执着是因为星巴克看到了完全依赖现磨咖啡的局限性。

现磨咖啡是典型的等客上门生意，它的销量受限于入店客流，对于在外卖上犹豫不决的星巴克尤其如此，这极大限制了星巴克响应更多消费场景的能力。单纯的口感刺激型产品（同类的还有可乐）已不能完全满足年轻消费者越来越强烈的健康诉求，星巴克在Teavana和Tazo受挫之后仍然加强对茶饮的投资只是反映了这种担忧。

2016年星巴克也推出过名为Espresso Cloud IPA的酒精饮料，浓缩咖啡搭配精酿啤酒算是大胆的新尝试，在最近新开张的面积高达1000平米的北京旗舰店，星巴克特意给精酿留出一层位置，就是想让黑围裙和死忠有机会一起玩酒精+咖啡的调制游戏。

同时，星巴克也意识到在咖啡成为大众消费之后，便利性的重要意义。所以星巴克在中国这样的高成长市场选择加速扩张，计划2022年将门店数量从现有的3400多家提升到6000家的水平，这意味着每15小时就开出一家新店。这么做的结果当然是四面树敌，凯度消费者指数显示，中国25个主要城市中15—45岁人群年均购买14.3杯饮品，均价15.3元，市场空间在978亿元的规模，这还没有计入糕点等高利润副品类的收入，激烈竞争已经导致了2015年以来的关店潮，去年上半年关店数超过开店数的28%，咖啡馆整体是负增长，但大品牌却有44%的高增长，说明这就是一个头部生态，已经呈现出明显的马太效应。

在北京、上海这样的老牌一线城市每千人的饮品店数量已经达到0.236—0.454，进一步提升便利性成为竞争的唯一指标，在不考虑外卖的前提下，没有任何一种饮品好喝到让人在30度高温中多走200米。然而，以这样的速度扩张并不是星巴克所熟悉的竞争。

美国房地产评估公司Zillow估计，在过去17年间，距离星巴克400米内的房价上涨了96%，同期整体涨幅只有65%，星巴克将拥有130家以上门店的城市称为三星城市，上海、北京、杭州、苏州、广州、深圳名列其中，媲美洛杉矶、纽约、东京和伦敦。

这会给星巴克带来多大的成本压力可想而知，所以，星巴克的门店定位必然从高端（第三空间概念）转向更高端（旗舰店、烘焙工坊），而不是像中国互联网咖啡那样会对门店进行功能细分，以少量精品店带动大量外卖店。所谓星巴克速度就此失去了意义，今年首季星巴克开出188家新店，提速到每12小时1家，但瑞幸咖啡3个月开出了525家店面，平均4小时1家。

星巴克的应变计划看上去是一个完整战略，核心其实只有一点：不以牺牲利润为代价，重拾快速增长，星巴克肉眼可见的所有玩法都是为这个宗旨服务的。

沙滩上猛盖亭台楼阁

星巴克进入中国较早，品牌定位高端，一直追求凡勃伦效应，提速的星巴克不想淡化这一调性，或者可以理解为，星巴克不想因为竞争而失掉原有的利润。

解决的办法是不断开出高端店面，上海烘焙工坊和北京的旗舰店只是投石问路，星巴克试图用恢宏的建筑塑造出朝圣般的用户归属感，在LOFT性冷淡工业风里塞进了有点违和的本土元素，浑身散发着高大上的同时又想入乡随俗的接地气。

在普通的临街门店中，星巴克设置了1000多个手冲吧台，用手冲、冷萃、烧瓶营造特有的仪式感，试图在单纯的硬件竞争之外拉开与互联网咖啡的品牌差异。

然而观察星巴克的价格表，几十个品类中只有一款新鲜调制咖啡价位在20元以下，大杯的主要产品全部集中在30元以上区间，高端化的结果显然是放弃了一般的大众化消费群体，而后者原本应该是星巴克回归规模化的基础。星巴克这么做就是想简化一下手里的友商名单。

几乎所有网红饮品店都拿星巴克说事，那些调门最高的选手，能够让粉丝在炎炎夏日中排队1个小时，这超出了所有生活常识和经济规律能够解释的范畴，在星巴克眼里，这种对手在网上很可怕，现实中不值一哂。

星巴克还算忌惮的应该是瑞幸咖啡类型的友商，品类和格调盯住星巴克，保持硬性水准，价格略微跳开一个区间，既对星巴克现有客群保持吸引力，又用买2送1，买5赠5抢攻新客，星巴克现有的价格体系很难应对这种竞争。从利润的角度来说，星巴克或许并不在意流失一些15—25元区间的基础客群，甚至觉得高端化的利润足以弥补，但在咖啡迅速成为大众消费的时候，转而迎合追求体验的高端用户，也只能说是星巴克权衡两害取其轻。

用新品打开低效时段

与奶茶、果汁、酸奶比较，咖啡消费存在时段上的局限性，根据测算，以写字楼为目标的单店，全天有3个高效时段，分别是8时到9时30分，11时30分到13时，15时到16时，合计8小时左右；商圈门店，在工作日只有11时30分到13时30分和18时到20时两个高效时段共4小时，双休日可延长1倍左右。

但写字楼门店由于集纳了重度消费人群，每小时的销售强度要超过商圈型门店3倍以上，这也是瑞幸咖啡与星巴克极力争夺的市场，所以星巴克推高营收除了转向高端，还特别坚持品类扩张，刻意模糊自己与饮品店的区别，意图用全时段、更丰富的高价SKU覆盖成本，打通更多的消费人群。

具体办法有两个，其一是押宝即饮咖啡，原有的产品比如焦糖星冰乐口感不错，但热量高达410卡，等同于一个麦当劳巨无霸，所以在年轻人中逐渐遇冷，星巴克代之以全新的星倍醇系列，4个产品分别是适量加奶的经典浓郁咖啡、不含奶的经典美式、可可味的黑醇摩卡和焦香玛奇朵味，这些产品还将利用康师傅的渠道覆盖12.5万个分销点，星巴克寄望用这些新品摆脱现磨咖啡对到店客流的依赖。

其二是加速提供高价新品，星巴克的新品有两类，一是传统的应季+节日营销，比如年初的桃花满满风味抹茶拿铁、幸运白巧克力风味摩卡，情人节的遇见你草莓风味拿铁，和你在一起草莓风味抹茶拿铁，春季的巴旦木奶浓醇玛奇朵以及三八节的“女神”特饮等，完全是原有产品的改头换面。

这种策略概括起来就是把高价的新产品卖给愿意埋单的重度用户，再把过季的产品卖给新客户，星巴克通过开设旗舰店和烘焙工坊店，诱导具有消费潜力的老用户转向高端，这样就能让临街店面有足够的伸缩空间与互联网咖啡竞争。

在甄选店、旗舰店和工坊店中，星巴克为高利润副品留足了位置，上海工坊就是由意大利高端烘焙品牌Princi独家供应，北京旗舰店则在第3层专门为特调、啤酒和葡萄酒留出位置，指望以此突破对高效时段的依赖，这是星巴克的算计。

“星巴克卖的不是咖啡”这句话现在有了更接近实际的内涵，让用户甘愿为了咖啡之外的东西埋单，其实一直就是星巴克的应变计划。