证券公司预算管理问题浅析

秦晓蓉

摘要：预算管理是现代企业管理的重要组成部分，有效的预算管理有助于证券公司将长期的战略目标转化为各阶段的短期目标，并最终达成战略目标。文章阐述了目前证券公司在预算管理方面存在的不足，并从预算编制、预算执行、预算考核等方面对证券公司的的预算优化措施进行了探讨。

关键词：证券公司；预算管理；优化建议

近年来，中国证券行业竞争日趋激烈，同质化的通道服务，不断降低的佣金价格，使得证券公司的利润普遍下滑。鉴于此，证券公司应加强全面预算管理，将公司长期发展战略融入到短期的业务计划中，摆脱无序发展，并通过对企业预算的精细化管理，使得各项资源围绕公司的战略目标进行合理化配置，为最终实现公司战略目标服务的目的，这也对证券公司的预算管理提出了更高的要求。

一、目前证券公司预算管理存在的问题

近年来，证券行业已普遍进行预算管理。证券公司或成立预算管理委员会及办公室，或由某个部门负责牵头组织进行预算编制，一般采取上下结合的编制流程，由总部下达总体预算编制原则和尺度，各部门及分支机构在总部的原则和尺度范围内编制自身的预算，再由总部汇总形成全公司的当年预算。部分公司对某些项目建立了分级授权机制，对于超出预算或某个金额的项目实行分级申报制度。这些预算制度在一定程度上对证券公司的全面管理起到了良好的助推作用，但是与全面预算管理还有差距，在具体预算管理操作過程中也存在一些问题。

（一）预算编制方面

1. 公司的战略导向不够明确

公司的战略目标是对未来的规划，是公司发展的方向，只有将公司的战略规划和短期的预算计划相结合，才能引导公司全体员工为实现战略目标形成合力。但在实践中，很多证券公司在下达的预算编制方案中，一般只有一些原则性的编制要求，缺乏对公司战略导向的详细描述和任务分解，而且通常只重视第一年的预算数据，对于其后3～5年的规划重视度较低。

2. 编制参与人员不够广泛

很多机构预算编制的各项数据均由财务人员完成，非财务人员关注较少，使得预算数据存在脱离业务、流于形式的问题，也导致各岗位人员缺乏执行预算的积极性。

3. 预算数据编制方法不够科学

预算数据的编制方法多采用固定预算及增量预算，仅在去年数据的基础上进行简单增减，这种方法的不足之处主要表现在两个方面：一是忽略了不同年份不同的市场形势和业务目标；二是认可了往年数据中不合理的成分。

（二）预算执行方面

预算执行是整个预算管理中的重点环节，因为预算编制的意图只有通过良好的执行才能得以实现。证券公司在预算执行环节普遍存在着如下问题。

1. 对宏观经济和市场形势的过度依赖使得实际数据与预算数据偏差较大

现阶段证券公司的主营业务主要包括一般经纪业务、自营业务、投行业务、两融业务、资管业务等，虽然各证券公司各有偏重，但总体来说，一般经纪业务、自营业务、两融业务等受市场影响较大的收入占营业收入的比重较大。证券公司的这种业务结构使得证券公司的收入严重依赖于宏观经济和市场形势的变化，市场行情好的时候，普遍超预期完成预算计划；市场行情由牛转熊时，形成全行业亏损。这种市场形势的不可预见性及对市场形势的高度依赖性，造成了证券公司预算编制的数据和实际执行的结果出入较大，增加了预算编制和执行的难度，也弱化了预算的约束效应。

2. 预算执行力度不够

一方面，缺乏完善的预算执行制度，没有明确预算执行中各部门和全体员工的责任和义务； 另一方面，在实际业务开展中由于各方利益层面的诉求，以及管理的粗放，预算往往不被重视，使得预算仅停留于纸面，不能得到严格执行。同时，预算编制的过程缺乏各岗位主体的切实参与，使得预算数据不够全面和权威也是重要影响因素。

（三）预算考核方面

一方面，缺乏科学合理的预算考核指标和公开严谨的考核制度；另一方面，预算考核工作通常较为宽松，经营业绩的考核结果评价通常和预算的执行情况关联度较低，这也导致了员工对预算管理的重视程度不够，影响了预算管理的最终作用和效果。

二、证券公司全面预算管理的优化建议

（一）建立科学的预算编制体系

应科学构建公司战略目标，在此基础上对战略目标进行分解，制定各年度预算目标。目标要有可行性，任务过轻，起不到订立目标的意义；任务过重，使得员工失去完成任务的动力。各部门和分支机构的任务目标，建议设置为略高于各任务主体近期历史平均成绩的水平，使任务主体通过努力实现的可能性较大。同时，以战略目标为导向配置和寻找资源，从而提高资源的使用效率。

应全员参与全面预算，将预算指标层层分解，形成全方位的预算责任体系。

预算编制方法除了固定预算和增量预算外，还可选择性使用滚动预算、零基预算及弹性预算。比如，收入预算的编制要结合证券行业对市场形势依赖程度较大的特点，将公司的战略目标与市场形势高度融合，通过滚动及弹性预算的方法，围绕市场制订并及时调整短期目标，切实发挥预算导向作用；支出预算的编制要善于发现和掌握公司各项费用之间的关系， 可以采用零基预算方法重点控制公司的可变费用，从最根本上分析费用支出的必要性及合理性。对于分支机构数量众多，个体差别大，很难合理的核定各分支机构费用的证券公司，可以采用标杆管理也叫基准管理的方法，以行业内较为先进的企业为目标，并以这些先进企业的业绩指标和管理措施为标准下达预算指标。

（二）构建科学严格的预算执行体系

1. 制定科学的预算执行制度

证券公司应针对业务的特殊性，制订随市场变动的预算执行制度，建立定期的预算报表体系，以月度或季度为区间，实时反映预算执行情况和进度，实现预算的实时监控和及时预警机制。定期分析预算和实际执行的偏差原因，属于市场因素的，根据市场的变动及时对预算进行调整；属于非市场因素的，及时启动干预措施和预警机制，避免扩大实际和预算的偏差，消除潜在的问题和风险，以切实的落实预算计划，为公司的短期目标和长期目标的实现提供保障。

2. 制定严格的预算执行制度

制定严格的预算执行制度，严格执行各项预算，并将年度预算细分为月度和季度预算，通过分期预算控制，确保年度预算目标的实现。其中归属于正常的年度预算支出的不能作为调整项目，不能追加指标，只有因市场、政策等不可抗拒的因素影响，预算编制基础不成立时才可以申请调整原有的预算编制。

3. 形成全员范围的预算执行体系

建立自上而下全员范围的预算执行体系，使每位员工都能成为预算执行的责任主体。发挥管理者的模范引领作用，同时也要充分发挥基层人员的主观能动性，真正了解企业成本压缩空间的往往是基层部门，要激发他们的积极性，使成本节约为他们带来好处，从而形成合力，将预算落到实处。

（三）构建有效的预算考核体系

有效的预算考核体系是证券公司预算能否得以落实的关键，证券公司应当建立有效的预算考核体系，该体系至少应当包含两个方面：一是对预算的结果进行考核。具体表现在预算考核的指标要科学全面，充分体现证券公司的战略目标，指标既包括财务指标，也包括非财务指标，既包括短期指标，也包括长期指标。参考指标有：税前利润、投入产出率、成本结构合理性、市场占有率、客户开户数、客户流失率、资产增长率、客户满意度、新业务的开拓创新等。预算制定时，应同时明确考核指标及其权重，使得每个参与考核的部门和分支机构能充分理解和关注考核指标，进而使各部门和分支机构的目标与公司的战略目标高度一致。二是应将全面预算的过程纳入考核范围，对预算的编制、执行、调整、反馈等一系列的工作过程进行考核，通过奖惩制度，鼓励积极推动预算工作有序开展的行为，从而为预算目标落到实处提供保障。

三、結语

全面的预算管理本质上是对证券公司未来的规划以及如何达到这个规划的一种管理，是公司领导者战略蓝图的体现。同时，证券公司的全面预算工作也是一项长期而精细的工程，需要在实践工作中不断的加以改进和完善。企业应秉持以战略目标为导向，坚持科学严谨的工作制度，使全面预算管理在企业经营中发挥其导向和激励作用，保障证券公司可以进行优质资源的整合配置、降低成本、提高效率、实现预期效益，进而实现现代财务管理创造价值的核心目标。

参考文献：

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（作者单位：中国中投证券有限责任公司杭州环球中心证券营业部）