浅谈管理会计在现代酒店经营管理中的应用

汪少娟

摘要：管理会计在企业财务管理活动中正发挥越来越重要的作用，它是激发企业经营管理活力，增强企业价值创造力，推进企业加强预算管理、决算分析和绩效评价的重要手段。文章针对当前酒店经营所面临的微利现状，分析了管理会计在酒店经营管理中应用的必要性和可行性，提出了管理会计在酒店经营管理中具体应用的设想，以期为改善现代酒店经营管理提供有价值的借鉴。

关键词：管理会计；现代酒店；经营管理

管理会计是会计学的一个重要分支，主要服务于企业内部管理需要，通过利用相关信息，有机融合财务与业务活动，在企业规划、决策、控制和评价等方面发挥着重要作用。酒店经营是一个以提供服务为核心产品的行业，市场复杂多变，成本逐年递增，利润逐年下滑，更需要有效的管理工具助以提升贏利能力。

一、管理会计在现代酒店经营管理中应用的必要性

我国现代酒店管理经历了半个世纪的发展。改革开放初期，涉外星级酒店作为我国对外改革开放的窗口，接待了无数的国内外旅游观光客人、国际国内商务活动，见证了供不应求的繁荣市场和辉煌业绩。然而，随着市场日新月异的变化发展，人们的需求越来越多元化、层次化，除了传统的星级酒店，经济型酒店、主题型酒店、民宿等不同类型、不同档次的酒店，犹如雨后春笋般快速发展起来，分割着同一个市场蛋糕，给现代酒店经营带来极大冲击，使酒店经营所面临的竞争越来越激烈。同时，由于原材料和人力成本的急剧上涨，酒店经营面临着业绩持续下滑、成本不断上升的双重压力。2010年以前，四星级以上高星级酒店经营毛利（GOP）可以达到30%～35%（注：此处经营毛利，行业述语称GOP，简单说，就是指“折旧摊销息税前利润”），而现在GOP能达到20%以上的星级酒店已是凤毛麟角。一般酒店因欠缺经营管理方法，而在微利或亏损的经营现状中苦苦挣扎。

市场的客观发展不可阻挡，传统型的酒店无法遏制新生代酒店对市场的挤兑。为了求得生存发展空间，现代酒店必须一方面“开源”拓展市场，另一方面还要“节流”加强内部管理，特别是财务管理，从“管理要利润”。然而，现代酒店的财务管理还大多停留在传统的会计核算层面，缺乏系统的财务管理方法，成本只是事后核算而缺乏过程控制，所有开支没有计划，想花就花……利润就这样一点点流失，酒店经营几乎陷入一个难以突破的微利或无利的尴尬困境。财务管理迫切需要一个有效工具，实现财务与业务的有机融合，使财务管理能够为酒店业务经营提供有效的决策支持。因此，管理会计在酒店经营管理中的实际应用就显得犹为重要。

二、管理会计在现代酒店经营管理中应用的可行性

现代酒店管理经过几十年的发展沉淀，在组织结构、财务管理、信息化管理和绩效考核等方面积累了一些初始经验，为管理会计工作的开展打下了原始基础。

（一）酒店各分部功能职责明确

酒店经营主要是为客人提供住宿、餐饮、会务和休闲娱乐服务，行政管理部门为经营部门提供后勤保障，各分部职责和功能明确，从组织结构上具备责任中心的雏形。这为管理会计学的责任中心概念在酒店经营管理中应用打下了很好的基础。

（二）酒店信息管理系统完善

任何一家酒店经营都会采用一种酒店管理系统（Property Management System， 行业简称PMS）。现在酒店行业普遍使用的PMS包括国际品牌软件Fedelio和 Opral，国内品牌软件主要有西软和绿云。不管所用的软件是国际品牌还是国内品牌，PMS在数据的收集、分类、统计等方面功能都比较完善，为管理会计通过多维度、多角度、多层次的分析提供了数据基础。

（三）财务会计核算已实现信息化

现代酒店财务管理基本上实现了会计电算化核算，为管理会计信息系统建设提供了信息基础。管理会计在酒店经营中的有效应用，需要以信息化手段为支撑，实现会计与业务活动的有机融合，以防出现“信息孤岛”。有了酒店管理系统PMS 和会计电算化核算系统的融合，管理会计才有可能在酒店经营管理中发挥有效作用。

三、管理会计在现代酒店经营管理中应用的具体设想

（一）明确酒店各个分部的管理责任

酒店各分部的职责和功能不一样，客源对象有别，提供的产品和服务也不尽相同。为提高管理效率和效果，提升服务的精准性，有必要明确各个分部的管理责任，通过划分责任中心进行业绩的计量、分析和评价。根据责任对象的特点和责任范围大小，将责任中心细分为利润中心、成本中心，有些规模大、业务多元化的酒店还可以设立投资中心。一般而言，将经营创收部门界定为利润中心，将行政职能部门界定为成本中心。利润中心拓展经营，扩大营收，成本中心节约开支，都是为提高酒店经营利润添砖加瓦。

（二）建立酒店全面预算管理体系

酒店经营所面对的市场复杂多变。从宏观上看，酒店经营与市场经济环境、国家政治政策密切相关。从微观来说，酒店服务面对不同层次的顾客，顾客的需求又千变万化。如果没有前瞻性的建立一套预算体系，只是被动地应对市场变化或是顾客需求，就会使经营管理没有章法，没有条理，全员上上下下穷于应付，狼狈不堪，盲目耗费人力、物力和财力，自然也不会有一个好的经营成果。建立起全面预算体系，可以使酒店日常经营管理在一个相对稳定的轨道上运行，全体员工围绕经营目标有条不紊地工作。即使有不可抗拒的意外事件发生，也只需要有针对性的对相关预算进行修正，而不至于整体乱了方寸。

建立酒店经营管理的全面预算体系需要一个良好的基础环境。首先，酒店管理层要给予高度重视和支持。全面预算管理是一个涉及整个酒店的全局性、系统性和综合性的管理活动，既涉及酒店战略目标的实现，也会影响到酒店的日常管理。只有得到管理层的重视和支持，全面预算管理才有可能达到提升经营管理水平的预期效果。其次，酒店各个责任中心需要全员参与和配合。全面预算具体关联到各个责任中心，全体员工是预算的具体执行者，只有全员参与和配合预算的编制，才能保证预算编制内容的质量和可操作性，而不至于成为“空中楼阁”。再次，全面预算管理需配以可行的业绩考核方案。有了业绩考核，才能检验全面预算的有效性，也能激发全员执行预算的主动性和积极性。最后，财务部门要作为牵头人，具体创建、培训、指导和落实酒店全面预算管理体系。

财务部门在创建酒店全面预算管理体系时，至少要包括：各个利润中心的经营业务预算、各个成本中心的费用预算、固定资产购置预算、设施设备更新改造预算、融资需求预算、经营成果预算、现金收支预算和财务状况预算。业务预算和费用预算由各个责任中心编制，财务部门审核汇总；投资预算、融资预算和财务预算可由财务部门编制，报酒店预算管理部门审核通过。

编制预算的方法有很多种，主要包括零基预算法、定期预算法、滚动预算法、增量预算法、弹性预算预算法等。有历史经营数据的酒店可以采用增量预算法，以上一个年度或者前几个年度实际经营的平均业务或财务数据为起点，根据未来运营环境的预计变化，按照增减相对比例来编制预算数据。这种编制方法相对比较简单，数据收集比较方便，省时省力。

（三）采用目标成本法，实现动态成本管理

客房和餐饮是现代酒店经营最主要的两个业务单元。餐饮成本控制是酒店成本控制的重点，也是难点。传统的酒店餐饮成本控制方法一般采用标准成本法，即通过标准配方核算产品的原材料直接成本，根据经验值按一定比例加成估算销售价格，销售业务完成后再根据部门实际领料核算实际餐饮成本，分析实际成本与标准成本的差异。标准成本法将主要注意力放在产品投产后的生产制作阶段，成本或高或低均已是事后的结果，对已经发生的经营业务于事无补。因此，在酒店实际经营管理中并没有达到成本控制目的。

与标准成本法不同，目标成本法以市场为主、以顾客需求为导向，以顾客认可的价格、功能、需求量等因素为出发点，在产品规划设计阶段就着手努力，运用价值工程进行功能成本分析，以达到降低成本、提高产品竞争力的目的。目标成本法是基于产品的竞争性市场价格，在满足酒店从该产品中取得必要利润情况下所确定的产品或服务的最高期望成本。这种由市场价格引导的成本计算（Price-led Costing）方法，与现代酒店“以人为本”经营管理理念更加契合。采用目标成本法，可以在产品设计之初就开始实行全过程监控，从而达到动态成本控制效果，实现酒店成本管理的目的，提高产品利润水平。

（四）建立科学合理的业绩评价体系——平衡计分卡

酒店经营管理过程中任何一个目标的制定，一个新系統的建立，一个新方法的应用，是否达到预期效果，都要经过业绩评价。业绩评价是酒店为了衡量既定目标的实现程度、酒店各个责任中心或者个人对目标贡献程度的评判过程。一直以来，酒店业绩评价视角一般只停留在财务指标，比如：营业收入指标完成率、利润指标完成率、成本费用控制情况 。而实际上，酒店管理层和酒店各个责任中心的业绩不仅仅只体现在财务指标上。酒店经营管理是一个人与人沟通交流的服务过程，客户的“感受”好坏程度体现了产品和服务的价值。所以，顾客满意度等非财务指标对于酒店各个层级的业绩评价十分重要。“平衡计分卡”正好是符合酒店业绩评价需求的一种方法。

平衡计分卡是采用多重指标、从多个维度或层面对酒店或各责任中心进行绩效评价的一种系统化的方法。它要求酒店管理者从四个层面总结反思自己的工作业绩：1.顾客层面：顾客对我们满意吗？2.财务层面：各项财务指标完成怎样？业主对我们满意吗？3.业务流程层面：我们的产品销售和服务过程是否可以更加优化？4.学习与成长层面：员工的教育培训怎样？酒店可持续发展的潜力和能力如何？

采用平衡计分卡的业绩评价体系，对酒店各级管理者的自我要求、自我学习、自我提升将起到极大的促进作用；不仅会给酒店日常经营管理注入更多活力，同时也是酒店可持续发展的力量源泉！

四、结语

管理会计在企业经营和财务管理活动中正发挥着越来越重要的作用，随着科学技术的飞速发展，大数据，云计算，移动通讯，物联网，人工智能等技术的先后出现，给财务创新提供了更多的动力、工具和技术，新兴科技的迅猛发展，不仅冲击着企业的商业模式，也为财务管理人员带来了全新的挑战。酒店财务人员也要积极面对经营创新、技术创新，实现职能转变，使管理会计成为业务和财务一体化的有效工具，实现财务与业务的有机融合，为酒店经营管理提供有效的决策支持，从而提高酒店经营赢利能力，提高市场竞争力。

参考文献：

[1]罗伯特·S.卡普兰，安东尼·A.阿特金森.高级管理会计[M].东北财经大学出版社，1999.

[2]朴春玉.论现代酒店财务管理存在的问题及发展对策[J].财经界，2016（24）.

[3]李巍.浅论管理会计在商业银行经营管理中的应用[J].工程经济，2015（01）.

（作者单位：武汉亚洲实业有限公司）