试析如何降低农村信用社信用社经营成本

牛淑静

摘要：利润增速放缓，如何利用合理的管理控制手段，降低信用社经营成本、提升经营成本效率最大限度提高信用社整体竞争力已经成为相关人员关注的焦点。本文分析了大部分信用社经营成本居高不下的原因，并针对性地提出解决措施。

关键词：经营成本效率和效益；原因；措施

近几年来，国内经济增长方式发生转变，更加注重经济增长的质量和效益。随着经济增速放缓，银行业长期赖以生存的以经济高速增长带动信贷投放快速增长的模式趋缓。同时利率市场化改革进程加速、金融脱媒愈演愈烈，市场竞争日趋加剧，银行业的利润增幅逐年下降，如何在利差空间收窄、保持发展合理增速的前提下提升经营成本效率和效益成为银行业的重要课题，结合农村信用社的实际情况分析如下：

一、经营成本居高不下的原因

（一）负债端筹资成本加大，资产端风险成本增加

随着互联网金融的崛起和金融产品的创新，银行业存款流失较为严重，增加银行业的流动性风险。农村信用社产品单一，揽储情况日益严峻，部分行社为了完成时点指标吸收存款注重规模不重质量，高息揽储、支付手续费等竞争手段层出不穷，付息成本率越来越高，摊薄利润率；存款筹资成本的上升推高贷款产品定价，降低了市场竞争力的同时增加企业的融资成本。

宏观经济增速减缓，银行业信用风险加重，部分行业风险暴露增加，不良贷款余额和比率“双升”，购买的金融产品也面临违约风险；基于真实性和谨慎性原则，根据监管要求，资产负债表日需要计提资产减值准备以应对预期损失，资产质量降低耗用更多的风险成本；银行业是经营风险的行业，风险损失分为预期损失和非预计损失，非预计损失通过持有充足的资本来抵御，该部分资本的机会成本称之为经济资本成本，经济资本成本率的参考指标有股东目标投资回报率、整体股权资本成本率等。风险无处不在，科学管理和承担风险是稳健经营的有力保障。

（二）营业网点分布密集，盲目投资

为了扩大市场占有率和业务量，农村信用社面广点多，甚至部分信用社“三步一小社，五步一大社”。随着房价的不断攀升，租赁费水涨船高；网点选址购置办公用房或者租赁房屋时没有经过科学合理的调研和规划，面积大、装修豪华，然而创造的经济效益远低于购买固定资产产生的各种稅费、折旧费、管理费、租赁费等费用。

（三）刚性支出不断攀升

伴随资产规模的增长、物理网点的扩张，用工成本逐年上升，且人员流失率攀升，补充的新生力量需要加强职业培训，职工教育经费大幅增加；随着科技日新月异的发展，互联网金融给传统银行业带来巨大的挑战和压力，逐步侵蚀银行业的市场份额。农信社的科技力量较其他银行较为薄弱，为了应对挑战，需要投入更多的经费开发新产品、新渠道、新的IT系统和配置相应的固定资产，提升竞争力的同时增加了经营成本。

二、降低经营成本的措施

（一）转变思路，让成本管理观念深入人心

信用社经营成本的降低需要采取有效措施对成本进行控制和管理，将科学有效的成本管理渗透到企业管理的各个方面。首先培养成本管控全员参与的意识。让所有员工明白不仅做好本职工作很重要，在工作中发挥自己成本管控作用也很重要。人人应该主动成为成本控制的主人公，在自己的工作岗位上用实际行动对成本产生影响，将成本管理落实到各个细节。

其次、要重新全面认识成本管理，用成本效益的理念指导工作。落后的观念认为成本管理等同于“节省开支”，但是仅仅靠节约是解决不了问题的，让有限的成本产生最大化的效益才是经营管理的最终目标。通过多维度盈利分析体系，将有限的成本投入到创利能力高的机构、产品、条线和客户，从片面的“节省、节约”成本管理上脱离出来，转变为“低投入、高效益”的管理方式。

第三、不断关注成本管理的更新和变化。在市场经济不断向非物质领域倾斜的环境下，应该明白除了特定的物质成本外，非物质产品成本，比如人力资源、服务资源等成本，越来越多地出现在人们的视线中。成本管理的内涵也应不断地进行更新，由物质产品扩展到非物质产品成本。

（二）降低成本，从内部管控入手

要想从根本上降低成本，强有力的内部管理和控制是关键，可以从以下几方面入手：

第一、同时加强资产和负债的定价管理。在全成本管理的理念下，通过内部资金转移定价、成本分摊、产品定价等系统科学计量存款和贷款产品的价格，通过客户分层、产品细分等因素，实现差异化、精细化的定价，分析息差来源，主动调整资产负债结构，主动识别并管理利率风险和流动性风险。

第二、建立健全成本控制体系和制度。成本控制的前提是预算工作，预算编制需要有理有据，同时由相应的归口管理部门负责预算决策；业务运作过程中各责任单位按照成本控制目标执行到位，内审部门和财务管理部门监督检查成本执行工作，及时反馈报告各责任单位成本信息，分析成本执行差异；定期考核评价成本执行情况，并建立奖惩制度，否则预算工作和成本控制工作形同虚设。

第三、提高人均利润率指标。目前，农村信用社经营成本大约50%左右产生于人力成本，用于支付员工工资及各种福利。要想降低经营成本，就要优化人员结构，吸收优秀人才，裁减能力弱的人员；同时注重现有人员的进修和再培训，提高工作人员的整体水平，从而提高他们的创效能力。

（三）强控信贷，提升资产效益水平

首先，要准确地对信贷市场进行定位，在信用社创建信贷业务市场进入和退出准则。随着利率市场化和融资多元化，农村信用社与大客户议价能力稍弱；中小客户风险较高，收益相对较高，通过产品定价和风险控制，找到风险和收益的平衡点，将信贷投入目光放在当下国家重点关注和支持的领域，例如“三农”市场。以“三农”和“小微”为入手，将业务从低效市场转入高效市场。

第二，建立信贷管理奖惩和责任机制，信贷责任要落实到个人。将信贷业务质量的好坏和信贷人员切身利益联系起来。高效、良好贷款给予信贷人员奖励，针对低效和不良贷款，按照责任大小，对信贷人员进行惩罚。对严重失职、渎职的，严格追究相关责任人的刑事责任。从根本上控制信贷业务的质量，保证信贷资产的高收益。

第三，加大不良贷款和应收利息的清收力度。将不良贷款和应收利息业务按照一定标准分解成若干个目标任务，采用多种的方式鼓励信贷人员完成任务，利用依法收贷、以物抵贷等方式尽快进行信贷资金的回收，并且做好抵债资产的管理，对已抵债物品或资产，采用拍卖、出租、竞购等方式进行及时处理，降低债务资金占有份额，将呆账坏账风险发生率减到最小。

（四）优化网点结构配置，提高网点资源利用率

在安全、便捷、效益原则下，对网点结构进行优化配置。通过构建网点总成本、总收入的数字模型，以量、本、利保本点测算为基础，对现存所有网点进行“大盘查”，以便区别对待，分类指导。对重点地区的网点要求坚持自身经营效益；在新建网点方面要避免盲目和随意，要对市场进行精准的调查和分析，对成本、费用、效益进行准确核算，在保证自身生存和发展的基础上，切实提高新建网点的盈利水平；对效益低下、粗放型和低于保本点的亏损网点要及时退出市场，从而使网点资源达到最优的利用率。

三、结束语

尽管目前面临严峻挑战，但是农村信用社还是可以通过多措并举实现成本效益最大化的目标。通过资产负债结构调整、客户结构调整、业务结构调整，实现主动定价、覆盖风险、精准营销、价值导向的发展模式；成本控制首先要从思想上全面认识成本管理，完善成本管理机制等方面入手，将成本效益原则落实到实处，从而确保信用社各项工作的顺利展开，促进信用社长远可持续发展。

参考文献：

[1]包毅涛.降低运营成本 实现风险转移 推动区域整合——农村信用社现金业务的集约化经营与管理[J].金融经济，2013（4）.

[2]刘旭勃，张原.利率市场化下如何加强农村信用社战略成本管理[J].时代金融，2016（2）.