关于对银行金融集团集约化运营的几点思考

张爱军

摘要：股改上市以来，商业银行经历了多年高速增长，这主要得益于中国改革、经济增长、人口红利及银行自身的改革与努力。但随着中国经济进入“新常态”和转型升级，银行金融集团经营压力不断增大。一是利率市场化后，存贷利差收窄，进一步压缩了银行的盈利空间。商业银行传统的依靠高和以贷款为主的盈利模式必将难以为继。二是金融脱媒，使越来越多的客户通过直接融资来解决资金不足问题。通过在二级市场上直接发行股票和债券，企业可以以更低的融资成本获得生产经营所需资金。三是互联网金融崛起，进一步蚕食了银行的存款、贷款和支付等传统业务。

本文分三部分进行分析。第一部分介绍银行金融集团集约化运营的背景及现状；第二部分详细分析了集约化运营实施中存在的问题；第三部分从转变观念、加强顶层设计、合理界定运营职能范围以及落实组织保障四个方面提出了解决方案。

关键词：银行金融集团；集约化运营；思考

一、银行金融集团集约化运营的背景及现状

集约化原是经济领域中的一句术语，本意是指在最充分利用一切资源的基础上，更集中合理地运用现代管理与技术，充分发挥人力资源的积极效应，以提高工作效益和效率的一种形式。

（一）背景

股改上市以来，商业银行经历了多年高速增长，这主要得益于中国改革、经济增长、人口红利及银行自身的改革与努力。但随着中国经济进入“新常态”和转型升级，银行金融集团经营压力不断增大。一是利率市场化后，存贷利差收窄，进一步压缩了银行的盈利空间。商业银行传统的依靠高和以贷款为主的盈利模式必将难以为继。二是金融脱媒，使越来越多的客户通过直接融资来解决资金不足问题。通过在二级市场上直接发行股票和债券，企业可以以更低的融资成本获得生产经营所需资金。三是互联网金融崛起，进一步蚕食了银行的存款、贷款和支付等传统业务。从国有四大商业银行近年批露的年报可以看出，从2009年以后，商业银行的净利润逐年下滑，从最高年增长20%-30%左右，下降到2016年零增长或负增长。

（二）现状

各家商业银行集约化工作开展情况。巨大的经营压力使得商业银行不得不寻找新的出路和利润增长点。在收入增长乏力的情况下，通过提升内部集约化经营水平，从而降低经营成本最终达到增加利润的目标。建设银行从2008年开始率先在业内实施会计营运体制改革，进行了以前后台分离为标志的业务集中，2011年和2012年分别在武汉和成都建立起后台业务处理中心。工商银行也将部分标准化程度较高的业务，如汇兑业务集中到一级分行进行集中处理。农业银行也在积极探索将业务集中到后台处理，目前集中层级较低，只是集中到二级分支行。

二、实施中存在的主要問题

（一）集约化的广度和深度不够

纵观商业银行集约化推进历程，不难发现现阶段大多数商业银行在集约化的广度和深度上不足。在广度上主要表现为集约化的范围比较窄，更多的是集中某一个条线或几个条线业务进行集约化处理，横跨集团层面的集中则是少之又少。当然这与商业银行长期以来的部门银行思维有关，很多银行的部门总认为自己部门或条线管理的事情，必须由自己来处理，别人来处理，就是动了自己的奶酩。在深度上主要表现为集中的业务种类比较少，传统的、标准化程度比较高的支付结算业务是集中的重点，复杂的、新兴的银行业务集中得比较少，如外汇业务，因政策性比较强，地区差异也比较大，因此很少有商业银行进行集约化处理。

（二）集中色彩比较浓，集约效果不明显

主要表现为一是集中处理的方式比较单一，目前商业银行集中的方式基本都是建立集中处理中心，在集中处理心内部简单的业务处理，由外包公司处理，复杂的业务由行内员工处理。二是逻辑集中不够，部分还存在物理集中。部分商业银行只是简单的将业务从前台转移到后台集中处理，缺乏强大的系统支持，集约化的效果没有完全显现出来。

（三）集约化工作缺乏顶层设计

一是对集约化的认识不够深刻，这是缺乏顶层设计的思想根源。普遍的思维模式还停留在“集中”层面，认为集中能带来效率提升、成本降低，从而忽视了集约化是一个系统工程，里面包含思想的变革、流程的重构等等。二是集团层面对集约化缺乏统筹规划。集约化是一个长期持续的过程，对近期、中期和远期做什么事情，需要有制度性安排。

三、提升银行金融集团集约化运营工作的措施

（一）转变思维观念

在集团层面加强集约化理念宣导和灌输，逐步改变长久以来在我们思想中根深蒂固的部门银行思维方式。观念的转变，不是一朝一夕能完成的，需要长期坚持，久久为功。特别是集团管理层要带头转变思维方式，以上率下，从而在整个集团层面形成一种人人践行集约化的氛围。

（二）顶层设计集团运营体系，形成战略共识

通过出台集约化转型规划，从集团层面对运营活动和业务经营职能进行分工，将易标准化、发生频繁、与管理决策相关度较低的业务事项纳入共享运营体系，形成“运营的事项，交给营运中心做”的共识。同时营运中心的业务布放由顶层统筹决策，自上而下推动实施，通过建立成本分摊、服务协议等机制，实现运营中心和集团总部、各业务线之间密切的横向、纵向协同机制。

（三）合理界定运营职能范围，提升集约化的广度和深度

目前商业银行运营范围普遍比较窄，更多的是集中在会计营运条线，还处在“小运营”阶段，未来需合理界定运营职能范围，逐步从“小运营”向“大运营”，甚至“泛运营”过渡。如调研汇丰银行环球营运中心，发现该中心采用公司化运作，运营服务范围广泛，内涵丰富，和国内同业相比，具有以下特点：一是涵盖了零售、工商、私人银行、资本市场各大业务板块的交易处理、风险控制环节或事项，业务线专注于产品设计、风险性审批和营销管理。二是同质运营事项高度融合，例如零售信贷监管服务部全面负责信用卡、楼宇按揭、个人贷款等所有零售类信贷业务额度审核控制。三是整合了人力资源、法律、内部审计、风险管理、通讯、技术服务等职能部门运营事项，远远超过传统运营定义的范畴。汇丰银行的做法，在商业银行积极探索推进集约化运营转型方面是值得借鉴的。

（四）搭建系统平台

“工欲善其事，必先利其器”。商业银行要根据自身的规模和经营特点，搭建一个集约化运营平台。从理论上来说，平台的层级越高，集约化的效果会越好。总体的原则是标准的、通用的在总行集中处理，这样会最大程度发挥规模化效应。而具有地地方特色的业务，则应在一级分行或二级分行处理，这样也将平台的灵活性体现了出来。同时在平台搭建时，要引入大数据、云计算和人工智能技术，使平台具有“自动化、智能化、智慧化”特点，从而实现集中向集约的跨越。

（五）落实组织保障

一是在组织实施方面，应成立由集团高管层为主要负责人，相关部门负责人参与的推进的领导小组，负责统筹规划和监督指导各项工作实施，协调资源配置并解决实施中的问题。同时还要组建由业务主管部门、技术开发部门以及相关部门分管领导及骨干组成的实施小组，负责各项工作的推进实施，使责任主体及任务目标的分解落实到位，确保集约化运营目标实现。二是在体制机制方面，完善并下发集约化运营工作方案，建立集团层面综合考评及价格转移等机制，并下发执行。

参考文献：

[1]李彦平.国有商业银行集约化经营研究[J].北方金融，2016 （04）.

[2]李贺.中国商业银行信用卡后台业务集约化运营研究[D].首都经济贸易大学，2014.

[3]夏婧之.浅谈我国大型商业银行集约化运营模式优化策略[J].企业研究，2014 （2X）：55-56.