综合化航电系统生产管理模式研究

2018-09-15王中华

管理学家 2018年1期

王中华

【摘要】某型综合化航电系统为首次采用模块化的高度综合化系统集成项目，具備独立设备功能全面软件化、功能模块专属特性向通用化转变、功能软件与通用硬件分离等特点。该子系统综合化程度高，交联关系复杂，配套协作单位多，研制生产高度交叉，技术状态管控难度大，相比于以往基于独立设备航电系统而言，其技术复杂程度和生产组织管理的难度都有了数量级上的提高。本文介绍基于综合化航电系统生产管理模式开展研究，探索出一条基于高度综合化、模块化的系统的生产管理、质量管理的方法。

【关键词】综合化航电系统生产管理

中图分类号：V243 文献标志码：A

一、引言

在传统的积木式航电系统结构中，靠追加电子设备来完成新增功能并提高战机效能的方法，面临系统作战效能、系统兼容工作，以及体积重量、可靠性和维护性等一系列问题。以美国为代表的发达国家率先发展航空电子综合化技术，先后投入巨资致力于提高航空电子系统的综合化水平以改善整机效能。通过实现航空电子系统的高度综合化，来实现在满足飞机性能要求的前提下如何降低系统获取和保障支持的费用成本，并改善其生存能力，使得航电系统由早期的离散式系统逐步过渡到模块化系统，综合领域从数字域综合、射频域综合发展到天线孔径的综合。先进航电系统已从基于设备综合集成，发展到基于模块的高度综合。

某型综合化航电子系统为首次采用模块化的系统综合集成技术研制生产的项目，其从功能实现的物理架构上真正实现了国产航空电子系统产品的高度综合，具备独立设备功能全面软件化、功能模块专属特性向通用化转变、功能软件与通用硬件分离等特点。该子系统综合化程度高，交联关系复杂，配套协作单位多，研制生产高度交叉，技术状态管控难度大，相比于以往基于独立设备航电系统而言，其技术复杂程度和生产组织管理的难度都有了数量级上的提高，因此需要在管理方式进行探索和研究，以保证研发到生产的顺利过渡，提升企业研发、生产一体化管理效益。

二、当前航电综合化系统生产管理存在的主要问题

当前企业在面对综合化产品生产管理方面主要存在以下几方面的问题与不足：

（一）生产组织模式和管理方法无成熟经验可借鉴

某型子系统作为国内首个采用模块综合化的航电系统，不仅改变了原来模块-分机-整机-分系统的架构形式，而且在一定程度上打破了原有通过配套独立设备实现特定功能的生产关系，同时由于其配套关系多，水平参差不齐，交联关系复杂，无成熟的管理经验可以借鉴。

（二）生产组织松耦合，对配套单位管控力度不够

综合化航电子系统管理涉及众多配套厂家协同生产，配套厂家是否能够按时保质保量地提供产品很大程度上决定了交付的综合化产品的成败，现有的生产组织模式难以统一指挥和管控所内配套部门和配套单位力量，并调动企业内外部资源，快速、及时地响应生产需求和问题处理，以高效实现生产任务；

（三）产品故障率高，闭环周期长，计划进度和质量不受控

项目由研制转入首批生产，各单位模块质量问题在子系统联试、试验生产阶段集中暴露了大量的技术质量问题，从统计数据分析来看各承制单位在工艺、生产管理、设计方面还存在较多问题亟待改进，对生产组织造成了较大的影响。

三、综合化产品生产管理优化措施

（一）构建联合生产组织模式

某型航电子系统由于其特有的集成模式特征，带来了生产管理模式的转变，形成了其特有的生产组织和管理模式，其主要特点如下：

1.联合生产，高效融合

由子系统总体单位和各承制单位共同组成联合生产团队系统，在用户代表和相关单位组成的领导小组统一指挥下开展工作，统一调度，分工负责。各单位在完成功能模块生产并交付系统总体后，需根据子系统总体要求参与后续的系统联试和问题排查、处理，实现资源共享、相互融合，共同高效地完成产品的集成联试和验收。

2.关注功能，强化测试

在子系统研制过程中，系统集成阶段发生的技术问题占比最大，在生产阶段进一步完善了测试验证环境，提高测试覆盖陆在验收测试模块指标的基础上，重点关注功能集成及验收测试。

3.强化技术保障责任

改变传统系统批生产技术上研发部门和生产部门分工，明确研发部门技术终生制，生产部门负责产品投产、生产组织、交付和售后服务保障的具体实施工作，提高了产品技术保障和支持力度。

4.建立团队沟通协调机制

为保持总体单位与配套单位间的信息畅通，建立完善了子系统沟通联系机制，通过组织召开进度质量协调会，利用技术协调单开展技术协调，辅以简报制度、工作例会制度等举措，及时开展项目团队间的沟通和协调，及时高效地解决和处理涉及的各类问题。

（二）转变质量管理方式

生产模式的转变必然带来质量管理方式的转变，在综合化构架下的产品质量管理从重点面向内部质量体系、产品生产过程中的质量管理转为内外并重的质量管理模式。

1.组建质量师系统

子系统质量师系统在型号总质量师系统框架下开展工作，按照总质量师系统的要求，开展质量控制工作。加强了与各配套产品质量师的沟通与交流，建立了畅通的信息流转渠道，共同为某型航电子系统的研制过程实施了质量监督。加强各环节的沟通与交流，建立了畅通的信息流转渠道，确保过程中的质量问题处理及时、有效。

2.建立FRACAS系统，严格质量问题处理

按标准要求建立FRACAS系统，过程中所有问题均纳入系统进行闭环处理，同时为了严控质量问题处理，子系统总体制定并下发《质量问题归零工作管理规定》，要求在子系统集成交付验收过程中出现的技术质量问题严格按照航天5条标准要求进行技术归零，重要性、批次性、重复性问题均按照航天管理管理的五条标准要求进行管理归零。

3.抓体系建设，共同进步

子系统承制单位较多，质量管理水平不一，特别是工厂承研的产品，对技术状态控制、软件管理、元器件管理及六性方面理解不深，管控力度不够。一方面通过完善、细化的总体文件进行规范；另一方面通过不断的交流、检查和专项审查，对各配套单位进行设计、工艺、制造等技术状态审查，针对查出的问题进行拉条挂账，并监督限期整改。以此促进承制单位进行体系的完善，不断提高管理水平，以满足项目质量需要。

4.开展供方评价，督促改进提升

总体制定并下发《某型子系统供方业绩评价实施办法》，对供应商的成品质量、交付进度、售后服务进行量化评价，每季度开展业绩评价工作，形成评价报告并依据评价结果进行排序，将报告发送机关、主机厂所及各承制单位。促进供方重视评价结果，开展改进和提升工作。

5.建立质量师系统沟通交流机制

各单位质量师按照总质量师系统的要求，开展质量控制工作。在入所验收、系统联试、试验、试飞过程中，加强与各配套产品质量师的沟通与交流。

质量师系统通过工作会、协调会、现场会等形式，及时向各配套单位通报项目质量情况，商议质量管理工作，传递质量要求。

（三）加强生产过程策划和管控

1.加强生产组织策划，实现转产顺利过渡

子系统生产策划包含生产分工、进度管理、技术状态控制、风险管理、沟通管理、资源保障等方面内容，相比传统系统，子系统设备组成多、交联关系复杂，配套单位多，在生产组织策划方面较传统系统着重开展了以下工作：

1.1生产准备

一是组织了接产部门技术人员的开展科研阶段、小批量试生产阶段的跟产学习，策划组织了研发部门设计师对跟产人员的培训，为子系统的批量生产提供了人力保障；二是先期启动了子系统生产环境条件建设，通过国家技术改造和所内自筹的方式，提前做好生产能力的建设；三是组织开展了子系统模块、分机、系统自动测试设备的研制工作，确保子系统生产测试的覆盖性、准确性和规范性，提升測试效率和质量。

1.2中试验证

打破常规，组织策划多轮试生产，一是通过实物评审、首件鉴定、配套产品鉴定等举措加速技术状态的固化，对产品可生产性进行多轮迭代；二是对生产条件、调试环境进行验证、改进和补充，实现良好过渡。三是在中试的过程中，定期梳理产品设计、工艺、制造、调试、试验等过程中存在的各类问题，逐一研究分析并拉条挂账，定期向对口研发部门，并落实到相关技术文件和图纸上。四是编制调试、试验、包装工艺，实现生产过程的标准化和工艺全流程覆盖。

2.加强技术状态控制，促进技术状态固化

2.1理顺子系统总体与配套单位技术状态控制管理

子系统总体单位负责全系统技术状态的控制管理，在合同中明确技术状态，产品技术指标等内容，在生产过程中技术指标有变化时，系统总体单位及时以技术单通知各承制单位。

承制单位技术状态变更需要报子系统总体单位备案，涉及I、II类技术状态变更的需要经过子系统总体单位认可确认后方可实施。

2.2强化子系统总体内部技术状态管理

在生产过程中严格做好相关产品技术状态标识、技术状态控制、技术状态纪实和技术状态审核。生产过程严格开展技术状态管理，技术状态管理数据纳入技术状态基线严格管理，数据的发放按有关文件和规范统一、严格地执行，对基线文件的工程更改进行有效控制，确保交付产品文实相符，保证技术状态准确、可追溯。

在每套产品出所评审时对产品技术状态进行审查，增加了对技术质量问题处理单、设计更改单的检查等内容，确保技术状态变更得到有效落实并受控。

2.3制定模块产品规范

子系统总体单位组织配套单位制定了模块产品规范，规范明确了产品组成、技术指标要求，试验、检验、验收要求等，作为产品生产、检验和验收的依据，促进整个子系统生产的标准化、规范化。

2.4外包技术质量协议修编

组织对外包技术质量协议进行了修编，明确了技术质量协议包含的内容、要求，让技术质量协议更规范、细化，能够更加有效地指导、约束相关方开展工作。

3.强化内部管理