运用卓越绩效工具促进县供电企业提质增效

● 国网湖南电力有限供电公司 苏建成 湖南·国网常德供电公司 陈征明 肖超新

近年来，电力系统各级供电企业对卓越绩效模式开展广泛研究，力求将卓越绩效模式更深融入到供电企业实际业务中，提升各级供电企业管理成熟度，促进供电服务的全面提升。

国网澧县供电公司应用“四个注重”（即：注重管理协调、注重引导提升、注重业务融合、注重持续改进）方法策略，通过“体现基层特色，便于管理提升、便于数据收集、便于执行推广”的卓越绩效评价编制原则，积极构建县级供电公司卓越绩效评价体系，着力推进管理短板的改进提升。

1 建立“上下联动”的卓越绩效工作机制

1.1 构建县级供电公司卓越绩效评价体系

参照《卓越绩效评价准则》（GB/T 19580-2012）、《卓越绩效评价准则实施指南》（GB/T 19579-2012）、《国家电网公司卓越绩效管理和评价工作导则》《国网湖南省电力公司卓越绩效评价体系应用细则》，确定县级供电公司卓越绩效评价4个原则。

（1）体现基层特色。县级公司作为基层单位，存在结构性缺员、年龄结构老化等情况，国网澧县供电公司在编制卓越绩效体系时，重点是体现基层特点，侧重工作执行简便。

（2）便于管理提升。通过试点推广卓越绩效管理体系，扎实开展公司卓越绩效评价和分析工作，有效查找管理短板、发现问题和解决问题，进而提升管理水平。

（3）便于数据收集。经前期组织专业部门进行调研，对卓越绩效体系相关条款和指标数据来源进行确认，以满足县级供电公司卓越绩效体系评价工作的实际。

（4）便于执行推广。在试点开展县公司卓越绩效评价体系推广工作的基础上，总结试点工作执行情况，统计各专业、各部门推广应用情况，为卓越绩效评价体系在县公司全面推广应用提供有益参考。

参照国网内部公司评价体系，县公司卓越绩效评价体系分为过程和结果两部分，其中过程部分包括“领导”“战略”“资源”“核心业务过程”“支撑服务平台”及“测量、分析和改进”6个模块，共62项评价条款，重点强调公司发展的主要过程；结果部分包括“电网坚强”“资产优良”“服务优质”“业绩优秀”“现代公司”5个模块，共28项评价指标，重点体现公司发展的经营成果。

1.2 建立“上下联动”的卓越绩效工作机制

为顺利推进卓越绩效评价体系的应用工作，确保评价工作实用实效，澧县供电公司成立了由公司总经理任组长的卓越绩效工作领导小组，负责统筹和协调卓越绩效管理工作；设立了卓越绩效工作办公室，负责指导和推进卓越绩效管理工作；组建了综合、运检、营销3个专业评价工作小组，其中综合评价工作小组负责组织开展财务资产、综合管理等部门工作范围的卓越绩效管理和评价工作；运检评价工作小组负责组织开展电网建设、运行维护、安全质量、电力调度等部门工作范围的卓越绩效管理和评价工作；营销评价工作小组负责组织开展客户中心、农电管理等部门工作范围的卓越绩效管理和评价工作。

1.3 建立卓越绩效评价工作协同机制

为确保卓越绩效工作落到实处，澧县供电公司建立了卓越绩效评价工作的协同机制，如图1所示。

图1 国网澧县供电公司卓越绩效评价工作协同机制

1.4 建立卓越绩效考评体系

澧县供电公司根据制定的《卓越绩效管理和评价工作实施方案》，将卓越绩效工作任务纳入相关部门和责任人的月度绩效合约进行考核，充分调动广大员工的工作积极性。

2 采取“请进来和坐下来”的方式宣贯卓越绩效理念

请进外部专家培训解读。重点讲解卓越绩效模式的理念、核心价值观、评价方法等，围绕什么是卓越绩效模式、为什么导入卓越绩效模式、如何有效导入卓越绩效模式和国网公司卓越绩效评价体系应用解读等方面进行培训，积极营造卓越绩效评价工作的良好氛围。

组织员工坐下研讨。综合、运检、营销3个专业评价工作小组有针对性地组织本部门员工开展学习讨论，探讨卓越绩效评价、同业对标和企业负责人业绩考核的融合点，领会评价维度的具体内涵，理清过程管理与结果指标、专业属性与部门协同之间的内在联系，明确卓越绩效评价的工作思路与方法。

3 “四个注重”推进卓越绩效体系落地

3.1 注重管理协调

召开卓越绩效体系应用工作启动会，明确卓越绩效体系应用工作思路和工作目标；将卓越绩效评价体系的所有过程类评价条款和结果类评价指标分解到相关责任部门和具体责任人，并纳入月度绩效考核，构建涵盖所有部门和专业的工作责任体系；采取培训、座谈等形式深入学习卓越绩效管理知识，充分探讨自身专业在卓越绩效评价体系中的位置、作用和应用路径，增强广大员工特别是自评师的大局观念和协同意识，使大家对卓越绩效管理的理念方法了然于胸。

3.2 注重评价引导

过程类条款评价主要从要素自评和自我打分两方面展开，要素自评包括 “方法—展开—学习—整合”（A—D—L—I）4个维度。“A”是方法，通过开展专业管理规范性评价，促进市供电公司建立制度标准宣贯落实机制，确保全员熟知并掌握上级规范性要求；“D”是展开，通过开展专业管理计划性评价和实效性评价，促进县供电公司建立计划分解落实机制和指标分解落实机制，确保高效率、高质量完成上级工作部署和专业管控目标；“L”是学习，通过开展专业管理可测性评价和修正性评价，促进县供电公司建立各层级业务监测机制和问题反馈与问题追溯机制，确保有效防范业务运营风险，持续提升专业管理能力业绩水平；“I”是整合，通过开展管理协同时效性评价，促进县公司建立跨部门、跨专业、跨层级协同运作与效能监测机制，确保专业间协同高效运作以及协同优化与创新。最后按照评分标准，针对评价内容分别进行定量打分，确定各个评分条款的得分率，评价管理成熟度。

结果类指标评价主要从得分总体描述和各要素分析两方面展开。其得分由“水平—趋势—对比—整合”(Le—T—C—I)4个维度的分值相加构成。“Le”是水平，水平要素根据该评价指标在同业对标体系中所处段位的得分率确定，由省公司统一提供；“T”是趋势，趋势要素采取插值法来计算指标同级单位中的提升趋势，按近3年完成值，以指标年均提升率、当年提升率、上年提升率按60%、20%、20%的比例计算平均得分及得分率；“C”是趋势，对比要素根据指标值在同级单位中的最优值和最差值，采取插值法计算出得分率；“I”是整合，整合要素采取计算综合偏差率方式评价得分率。然后以4个维度的得分之和作为该评价指标的实际得分，其实际得分除以标准分即为该评价指标的成熟度得分率。

3.3 注重业务融合

剖析影响结果类指标的关键因素，结合业务实际，开展管理创新，打通部门和专业之间的管理隔阂，消除管理盲点，实现部门协同能力的提升。为确保综合诊断的有效性，对靠后指标对应的业务，公司专业评价小组立足评价指标的变化趋势，对应过程类目和结果类目的逻辑关系，分别从“制度”“岗位”“流程”“标准”及“考核”入手，考察“三集五大”和“五位一体”管理体系在公司的运行情况，切实查找管理盲点和薄弱环节，完善工作流程，促进精益管理水平的不断提升。

3.4 注重持续改进

各评价工作小组和专业部门针对综合诊断提出的管理短板，从紧迫性和重要性2个维度确定改进的优先次序，统筹资源协调、轻重缓急等因素，充分运用“计划—实施—评估—改进”4项核心过程。“计划”即通过自评诊断发现部门管理短板，建立公司“短板池”；“实施”即相关部门总结改进经验，并持续落实有效管理方法；“评估”即分析确定实施过程中的管理短板的重要程度及改进优先级是否合适，并开展重点改进监督；“改进”即相关部门根据评估的改进重点，再次制定改进计划。

对于发现的重大问题，组织专题研究，确定改进方向、目标、思路和方案，形成诊断和改进的工作闭环，由卓越绩效评价工作办公室汇总提交领导小组决策，明确责任部门，组织实施改进，重点突破。