耦合与博弈：人力资源动态激励模式研究

文 敏李 磊梁丽芝

（1.湘潭大学公共管理学院，湖南 湘潭 411105；2.湖南大学金融与统计学院，湖南 长沙 410000）

近年来，习近平总书记多次提出要着力完善人才发展机制，用好用活人才，不断推进人才评价、激励与约束机制的改革创新。组织如何有效地开发利用人力资源，如何改革创新人力资源激励模式，如何最大限度发挥人力资源激励效应，已成为研究热点。本文通过人力资源激励模式文献梳理与组织人力资源激励实践分析，基于组织生命周期与个人职业生涯周期耦合协调，构建物质、精神、目标相互博弈的动态激励模式，为化解组织激励僵局、激发创新活力、发挥人才效应、实现战略转型提供借鉴。

一、人力资源激励模式的理论演变与实践现状

（一）人力资源激励模式的理论演变

管理学家詹姆斯提出：没有激励，人的能力发挥不过20%～30%；若施以激励，则可达到80%～90%。人力资源激励模式，作为激发个人潜能，提高工作绩效，促使人们努力完成目标的行为模式，在组织人力资源管理过程中发挥着重要作用。梳理人力资源激励模式的理论演变可为人力资源激励模式的改革创新明晰研究方向。

司徒英杰对Lee Dyer提出的利诱型、投资型、参与型激励模式，与Jeffrey B.Arthur提出的承诺型、控制型激励模式以及D.Harold Doty提出的内部发展型和市场导向型激励模式进行了比较分析［1］。张延平基于吴继霞提出的“理性生态人假设”，运用博弈分析方法，重构了内容型激励模式［2］。李和中等将激励模式概括为显性、隐性、监督和内在激励。李建忠认为对人才实施长效激励必须实现物质、精神、事业与情感激励的融合。季春东和刘唐宇以人力资源激励理论演进历史及其发展规律为依据，将人力资源激励模式归纳为五个发展阶段 （见表1）［3］。

具体而言，我国人力资源激励模式研究主要分为企业和公共部门两类。企业层面：科技人才的激励模式主要有于衍平基于融合过程和环境提出的科技人员“二维”激励模式。陈国利从工作本身、环境、薪酬和企业文化提出的知识型人才激励模式。王艳梅基于多任务分配、工作进入权和目标协调构建的研发人员激励模式等［4］。普通员工的激励模式主要有三维模糊激励模式，企业年金计划与薪酬福利组合的长效激励模式，基础战略、产权战略和精神战略相结合的战略性激励模式，基于心理契约公开、互动和明确的创新型激励模式等［5］。公共部门人力资源激励模式研究主要集中于高校教师和公务员。如谢芳基于委托—代理理论构建的高校教师博弈激励模式。胡正灰、黄慧敏、朱然、高彩云等从事业、文化、情感激励等方面构建的多元激励模式。公务员的激励模式主要有蒋硕亮的融合拉动、推动和自动机制的晋升激励模式。陈玲的修正职业发展激励模型。申喜连、贺永祥基于“经济人”和“政治人”假设，构建的包含政治、道德、工作与环境激励相互耦合的激励模式。曾繁盛、王云等从目标、自我、情感与传承激励等方面构建的职业激励模式。陈慧霞、萧鸣政等基于“三圈”理论，融合薪酬、绩效、晋升构建的多元激励模式［6］。

文献综述发现，目前我国组织人力资源激励模式的理论研究尚未形成体系，研究方法多以定性研究为主，实证研究与模型构建较少。且各类激励模式涉及的激励方式多元繁复，缺乏归类统一，难以形成普适性的结论。综合看来，各类激励模式归根结底是物质、精神与目标激励的博弈与权衡，并伴随组织生命周期和个人职业生涯周期发展变化。

表1 人力资源激励模式的发展历程

（二）人力资源激励模式的实践现状

1.物质激励不合理，缺乏系统性

目前，我国组织人力资源激励实践过程仍以薪酬作为物质激励的主要体现，激励方式与手段过于单一。系统科学的薪酬体系尚未建立，薪酬结构不合理、水平低、梯度不明显、导致激励和竞争功能不突出。加之考评机制不科学、不完善，薪资调整、职务升降、岗位变化等随意性较大。物质激励缺乏长远规划，短视性、短期性问题突出，科学性、公平性和客观性难以保障。

2.精神激励形式化，缺乏长效性

当前许多组织对员工内心需求视而不见、不闻不问，忽视了组织文化和环境要素在激励过程中的功能作用。组织精神激励往往停留于口头协议与一纸证书，形式化严重，缺乏长效性，造成员工精神懈怠，人际关系僵化。久而久之，员工职业信仰缺失，灵魂空虚，组织忠诚度无从谈起，这严重影响其长期稳定发展。

3.目标激励不明确，缺乏针对性

激励要为实现组织目标服务，以提升组织整体绩效，增强组织内在价值与控制力。对员工而言，虽然获取高薪固然重要，但能在知识、技术、能力和地位方面提升自我，实现个人发展，也是他们的重要追求。当前许多组织在目标激励上不能很好地结合组织发展与个人成长的双重目标，导致目标激励不明确、针对性不强。

4.激励模式静态固化，耦合度不高

组织生命周期理论认为组织在每个发展阶段的战略选择、内部结构、领导方式和管理体制都不相同。当前大多数组织人力资源激励尚未实现组织生命周期和个人职业生涯周期目标需求的互动耦合，不能根据组织外部环境、内部特质以及员工个体差异与个性需求实行多元的动态精准激励。

理论梳理与实践现状分析发现，针对组织人力资源激励僵局，构建基于组织生命周期和个人职业生涯周期目标与需求的耦合协调，实现物质、精神、目标激励相互联系、渗透与融合的动态激励模式是改革创新组织人力资源管理机制的重要举措，具有重要的理论与现实意义。

二、人力资源动态激励模式的型构

（一）人力资源动态激励模式的基本构成

库克认为人的一生以不断开辟新工作实践来激发和保持创造力，走完一个S形曲线再走下一个S形曲线［7］。罗伯特·豪斯的激励力量模型将组织对员工的激励分为工作本身的激励，工作完成、目标实现的激励和劳动奖酬的激励三部分，为定量研究组织激励提供了途径。借鉴罗伯特·豪斯激励力量模型，基于组织初创期、成长期、稳定期的不同战略目标和个人职业生涯起步、发展、成熟阶段不同需求的耦合协调，构建物质、精神与目标激励相互博弈的动态激励模式（见图1）。物质激励包含薪资、奖金与福利保障，满足员工物质需求；精神激励包含环境、心理与荣誉激励，满足员工精神需求；目标激励包含职位晋升、能力提升与权力（股权与职权）分配，满足员工自我实现需求。其中，物质激励为外部内容型激励，是基础和载体；精神激励为内在规范型激励，是动力来源；目标激励为内在过程型激励，指引激励方向。无论是物质、精神激励还是目标激励，都取决于组织发展战略与员工职业需求在博弈与权衡中变化、联系、渗透与融合。

（二）人力资源动态激励模式的作用机理

人力资源动态激励模式的实质是物质、精神和目标三类激励要素相互博弈、权衡，以激励手段的动态变化来实现激励效应最大化。本文根据博弈论等效构建激励水平博弈函数，在合作博弈框架下分析激励模式的作用机理。假定每一种激励方式i 的投入程度为与投入程度si相 对应的成本为ci(si)。组织激励水平Q(s)按照比例k在三种激励方式中分配产生，对于每一激励方式，其激励份额为bi(kQ)，激励效用为Ui(bi,ci)：

其中，不同激励方式相互作用下的总体激励效用最大化约束条件为：

在有限资源条件约束下，一种激励效用理性与总体激励效用理性无法同时实现。为实现总体激励效用最大化，三种激励方式必须共同促进，合理配置。

（三）三维动态激励模式的具体实现

根据罗伯特·豪斯的激励力量模型：

其中：P表示组织在一项工作中的整体激励水平；k1表示物质激励权重系数，Ei1表示物质激励要素期望值，Mi表示物质激励要素集合，分别表示薪资、奖金与福利保障；k2表示精神激励权重系数，Ei2表示精神激励要素期望值，Si表示精神激励要素集合，分别表示环境、心理与荣誉；k3表示目标激励权重系数，Ei3表示目标激励要素期望值，Oi表示精神激励要素集合，分别表示职位晋升、能力提升与权力分配。

三、人力资源动态激励模式的耦合示例

结合组织发展战略选择和员工职业需求，遵循“3S1E”原则[战略(Strategic)、科学(Scientific)、系统(Systematic)、效益(Effective)原则]对初创型、成长型、成熟型组织和个人职业生涯的起步期、发展期、稳定期进行激励模式耦合示例分析。

（一）基于组织生命周期的动态激励模式耦合示例

1.初创型组织的动态激励模式

初创型组织处于“白手起家”阶段，通常以创新型策略求得生存，实行家族式管理。这个时期的员工认同感低，合作意识淡薄，工作独立且积极性不高。为此，组织应明确战略定位，实现突破式发展。具体而言，激励模式应侧重于目标与精神激励。物质激励以确保员工基本生存需求为出发点，激励水平权重系数可设定为在内容上，物质激励采取基本工资和绩效工资为主的薪资激励。精神激励可从环境、心理激励入手，加强制度建设，注重员工情感关怀，营造信任、团结、友善的组织氛围。目标激励可将员工职业发展目标与组织战略目标相结合，通过分解、链接与考核，发挥目标的“前激励”和“后激励”作用。对高级人才以专利、技术、成果为基础实现职权与股权的长效激励（见表1）。

2.成长型组织的动态激励模式

组织成长阶段通常采用竞争型策略实行标准化管理。此时，组织快速成长，管理不断完善，组织形态趋于正规化。员工不安定因素基本消除，基于工作稳定和收入保障的需求程度不断提高，并更关注激励的内部公平性和外部竞争性，也更重视个人的持续发展，希望通过学习提升实力以获得晋升，实现职业发展。为此，激励模式应做到按时按需、适才适度激励，可将权重系数设定为。其中，物质激励应加强绩效考核，完善激励分配机制，提升激励精准性，避免平均主义出现。精神与目标的激励应通过丰富工作内容，改善工作环境，培育高效的组织文化，加强员工职业技能培训和职务晋升奖励，构建“能者上、平者让、庸者下”的人才发展机制，完善员工职业发展体系［8］（见表1）。

3.成熟型组织的动态激励模式

组织成熟期是组织发展的规范化阶段，多元综合发展格局导致部门矛盾加剧、管理复杂多样。通常实行文化导向管理模式，以组织文化理念激励员工保留发展。此时，随着物质激励边际效应递减，激励强度下降。为此，动态激励模式在保持高水平物质激励的同时要侧重加强精神与目标激励，激励权重系数可设定为。其中，物质激励应不断完善福利保障体系，提供灵活的福利安排，增强员工的归属感和幸福感。精神激励要构建组织与员工的心理契约，以文化价值规范实现对员工的荣誉激励。目标激励应加强员工参与决策，增加权力分配，实施事业激励，使之与组织形成利益共同体，并结合员工意愿分配工作，促进人才从增量扩展向存量盘活转变［9］（见表1）。

表1 基于组织生命周期的动态激励模式耦合示例

（二）基于员工职业生涯周期的动态激励模式耦合示例

1.职业起步期员工的动态激励模式

职业起步阶段的员工一般为职场新人，工作、心理成熟度较低，职业稳定性较差，组织承诺水平不高，经济压力较大，但具有较强工作热情与学习欲望，渴望提高工作能力，实现个人价值。为此，激励模式应以经济性薪酬、情感与关怀激励、职业规划激励为主，设定激励权重系数为。确保物质激励满足员工基本生活要求，目标激励完善其职业发展规划与路径。提供全面、专业的“发展性培训”，提升其岗位技能。精神激励通过人际协调机制，实现“无缝沟通”，增进员工相互了解与信任，引导其进步。

2.职业发展期员工的动态激励模式

经过职业起步阶段的积累，职业发展期员工大多成为各领域的行业带头人或中层管理人员，拥有一定事业基础并强烈渴望更大的成功，成为其他组织觊觎的重点目标，流动性增强。为此，激励模式应注重发挥员工才能，充分授权给员工，让其参与管理，畅通职业发展通道，实现对员工优胜劣汰与奖勤罚懒。可将权重系数设定为。同时，要加大对员工身心健康的关注力度，重视员工健康管理。平衡员工工作与生活，为其提供弹性工作、远程工作等多种服务以吸引和保留员工（见表2）。

表2 基于员工职业生涯周期动态激励模式耦合示例

3.事业稳定期员工的动态激励模式

事业稳定期员工已有工作成就，大多数员工进入核心决策层，拥有一定决策权。其自我意识和事业心强，开始出现职业倦怠、知识老化与认知固化。针对这类员工，激励模式权重系数可设定为。其中，物质激励应以市场跟随型高薪政策实现福利人性化。精神激励应强调组织文化归属，实施社会地位、声誉与工作满意度激励，发挥文化软环境的约束作用（见表2）。目标激励应优先使用权力分配激励，重视员工管理经验积累，加强员工领导力素养与企业家精神塑造，以契约形式明确员工的责、权、利关系。

随着组织和个人的成长壮大，其发展战略与需求不断变化，人力资源动态激励模式的激励要素与效用也在不断提升（见图2）。基于组织生命周期与员工职业生涯周期的动态激励模式耦合示例分析，为我们提供了实行组织动态激励的具体参考。

图2 人力资源动态激励变化趋势图