以客户为中心的供应模式构建与实施

/中国运载火箭技术研究院物流中心

随着“十三五”期间市场化转型的逐步深入,中国运载火箭技术研究院的型号任务高强密度发射常态化及型号研制批生产任务剧增,型号研制周期越来越紧,物资备料周期越来越短。面对这个大环境,中国运载火箭技术研究院物流中心的运营模式必须朝着“精细化、一体化、信息化”方向转变,如何打造物流中心乃至航天物流“领跑者”的品牌形象成为新的发展目标。同时,为了让企业朝着更加良好的运营状态提升和改进,如何有效控制“两金”规模也成为物流中心面临的迫切需要解决的问题。

针对新形势下研究院航天型号科研生产特点,物流中心以“一站式服务”的经营理念调整供应模式,提高供应工作效率,改善与客户关系,同时有效压缩“两金”规模。

一、现状及存在的问题

1.供应现状

一是供应全流程人员各司其职，无专门的客户服务负责人。

目前,物流中心型号物资供应主流程,如图1所示。包括5个一级流程、18个二级流程,其中涉及的业务部门主要包括型号采购、检测、配送3个部门,还涉及负责供方评价与质量的质量部门、负责价格管理的科研计划处、负责系统维护和培训的综合管理处等管理部门。此外,由于型号物资种类繁多,仅以非金属物资为例,下分橡胶、树脂、胶粘剂、涂料等10余个子一级品种,上百个子二级品种,因此客户面临的最直接问题是很难分清自己面对的问题应该找谁来解答。而物流中心虽然设置了1个客户投诉热线,并且对客户服务工作有相关考核机制,但是依旧很难将从需求接收到客户签收后的问题全部解决。

二是客户提出的需求难实现，对物流中心的供应难度认可度较低。

图1 型号物资供应主流程

“兵马未动,粮草先行”,对于型号生产任务而言,最先启动的是物资的供应。但面对高密度发射和型号批生产,供应商生产周期的不确定性导致供应周期的不确定性,市场、质量、技术甚至管理问题也可能导致供应周期的不确定性。面对如此复杂的外部环境,物流中心和客户之间的沟通显得尤为重要。但是,由于保密等要求限制,物流中心不可能像市场上的物流企业一样进行自我宣传和介绍,导致客户很难理解物流中心的供应难度,使得供应工作陷入了一个供需矛盾日益凸显、用户满意度得不到提升、回款难度增大、物流中心资金运转困难的恶性循环之中。

2.主要问题

一是客户服务机制不完善。

物流中心还需加强对客户服务方面的重视程度,客户满意度影响的不止是对物流中心的评价和打分,优质的服务更是提高双方效率的有效方式。

二是沟通交流通道不顺畅。

与客户沟通交流的通道不顺畅,需建立无缝对接的沟通渠道,保证信息及时、通畅。

3.供应模式新思路

一是加强客户服务工作,设立集物资供应全生命周期的需求监控、供应协调、售后服务、回款责任于一体的需求管理团队,与客户无缝对接,快速摸清客户实际需求并迅速作出供应保障。

二是通过管理模式压缩人力成本,压控“两金”规模。

三是推行“一站式服务”,牢固树立客户至上的服务意识,切实让客户感受到一站式服务的优质体验,打造物流中心乃至航天物流“领跑者”的良好形象和口碑。

二、供应模式构建与实施

1.客户需求分类分析

客户对物流中心的需求总体上可简单总结为“好、快、省”,具体要求如下:一是供货物资本身质量有保障,对待客户服务态度好;二是物资供应周期短,遇到问题快速反应解决;三是与供应商谈价能力强、价格低,服务费用加成比例低。

2.以客户为中心的供应模式构建

经过进一步归类,以客户为中心的供应模式建设重点如图2所示。

客户为中心的供应模式是以客户需求为牵引,通过与客户单位建立有效可行的沟通交流方式,共同对型号物资需求进行预测把控、梳理整合、问题解决、改进等,实现与客户一体化、内控采购一体化的科学采购供应模式。

客户为中心的供应模式区别于以往供应模式的主要优势包括以下几点(见图3):一是客户与物流中心接口唯一化,有效改善客户体验且保证信息传递唯一有效;二是合理分配人力资源,通过管理模式的调整,在不增加人力成本的前提下提升了工作效率;三是客户服务工作与回款责任绑定,客户满意度提升,回款情况改善,保障供应链资金流。

图2 客户关注供应模式重点

图3 传统供应模式与以客户为中心供应模式对比

通过以客户为中心的供应模式的全过程策划、所有各方协调,确保项目的顺利实施;采用项目管理方法,通过优化重组团队、制定职责、落实实施,确保项目经济效益目标的实现。最终实现在型号任务需求周期短、资金周转难、库存控制形势严峻的情况下,有效解决客户满意度不高、“两金”规模居高不下、精细管理造成的人力资源不足等问题。

3.以客户为中心的供应模式实施

针对客户各方面的要求和需求,有针对性地制定供应策略。

一是改革创新管理模式，提升工作效率。

以往按物资本身属性分类进行区分,设置分工,客户与物流中心呈现点对点的沟通模式,传统的物资库存管理ABC分类法的标准是一维标准,只能根据物资成本这一种标准将采购对象划分为A、B、C类,忽视了其它重要的标准。此模式的弊端主要有2点:业务人员全流程同时负责工作和协调,遇到问题处理沟通的工作效率较低;单点失效较为严重,各环节一旦有沟通不畅的情况,就会严重影响全流程效率。

新模式创新性地提出以客户为中心、营造以客户为中心的物资供应文化,设立集物资供应全生命周期的需求监控、供应协调、售后服务、回款责任于一体的需求管理团队,按照“1个加法2个减法原则”做到:需求管理人员与客户无缝对接,快速摸清客户实际需求并迅速作出供应保障;减少了客户与物流中心各环节负责人沟通的工作,客户提出的问题只需找一个专门需求管理人员即可,极大减少了客户问询沟通的时间;减少了具体业务人员与客户沟通和与上下游沟通的工作,统一由需求人员沟通,以需求人员指令为准,常规到货由专人与配送部交接,减少了采购部门由于下库房所浪费的时间。

二是注重客户满意度，全力推行“一站式服务”。

首次在研究院内与研究院外推行“一站式服务”,牢固树立客户至上的服务意识,保障每一个客户、每一个型号、每一条需求都有人负责。只要客户有问题,都主动承担供应全流程沟通协调工作,直至问题妥善解决,做到有问必答,切实让客户感受到一站式服务的优质体验。

新模式不仅主动处理客户问题,同时做到与客户联合开展3年滚动备料、难点短线物资梳理、通用料管理等工作,充分征询客户的意见和建议,并结合设置微信客户服务热线群、用户月度走访座谈等新形式,使顾客满意度得到明显提升。

三是通过管理模式压缩人力成本，压控“两金”规模。

新模式的主要原则是在不增加人力成本的前提下,通过合理分配人力资源和设置明确的规则规范来达到目的,通过采取对标需求控制到货、专项积压物资协调清理、监控入库物资加速流转、停产禁运提前预警等措施,在满足客户的前提下最大限度地控制库存。按照“谁服务谁回款”的原则设置回款责任人,与客户逐项梳理、签订销售合同,客户服务工作做得好,按照客户财务系统的不同要求迅速开展销售合同和账单核对工作。

4.沟通机制的建立

一是备料及供应模式沟通机制。

经过对客户和物资特点的分析,将备料模式主要分为年度需求备料方式、滚动备料方式、难点物资提前储备方式、有保质期的辅料物资供应方式4类,分别设置沟通机制。以有保质期的辅料物资供应方式为例,此类物资特点是保质期短,无法提前备料,前期经常成为短线,目前将其供应方式调整为:客户提出一个大需求,并注明保质期要求,对应的沟通机制是根据物资本身的保质期、最小包装、供应商供货时效性、物资质量稳定性等情况,在本批供应物资到期前和用户沟通确认下批供货数量和供货时间。

二是问题提出及反馈沟通机制。

将客户可能提出的问题进行分类,主要分为供应进度问题、物资质量相关问题、供应商相关问题、价格问题4类。需求人员建立相关问题固定处理方式,遇到客户提出问题迅速按对应方式进行内部沟通协调,并将有效结果反馈给客户直至问题解决。

此外,建立主动反馈机制,将停产禁运、供应商有变化、上级制度规定变化等涉及客户可能遇到的问题提前反馈给客户,并提出建议措施,为提前避免问题出现奠定基础。

三、实践效果

1.以客户为中心设置供应模式，效率得到有效提升

区别于以往以物资种类为维度的单一供应模式(即按物资本身属性分类进行区分设置分工,客户与物流中心呈现点对点的沟通模式,只有特急物资等特殊情况由型号调度或领导进行统一协调),创新性地提出以客户为中心的供应模式、营造以客户为中心的物资供应文化,全面打造以客户为中心的物资供应新模式,设立集物资供应全生命周期的需求监控、供应协调、售后服务、回款责任于一体的需求管理团队,与客户无缝对接,快速摸清客户实际需求并迅速作出供应保障,实施以来供应累计完成率达到95%,按时完成率提高到85%,核心客户供应及时率提升30%,做到以客户管理提升牵引物资供应及时率,同时内部工作效率明显提升。

2.全力推行“一站式服务”，客户满意度明显提高

首次在研究院内、外推行“一站式服务”,牢固树立客户至上的服务意识,只要客户有问题,都主动承担供应全流程(包括其它上下游部门)沟通协调工作,直至问题妥善解决,并且客户全程只需同一名“服务专员”联系,避免让客户各环节找负责人,切实让客户感受到一站式服务的优质体验。新模式同时将3年滚动备料、难点短线物资梳理、通用料管理等传统有效措施结合设置微信客户服务热线群、用户月度走访座谈等新形式,使顾客满意度得到明显提升。

3.通过管理模式压缩人力成本，压控“两金”规模

通过合理分配人力资源与管理模式的调整,在不增加人力成本的前提下,采取对标需求控制到货、专项积压物资协调清理、监控入库物资加速流转等措施,仅2017年第4季度减少了库存7000余万,在控制新库存的同时消耗了老库存;并按照“谁服务谁回款”的原则设置回款责任人,与客户逐项梳理、签订销售合同,应收款仅2017年12月回款2.2亿元,历史性做到应收账款几乎清盘。

突出重点,抓住关键问题,分析客户对物流中心的需求和要求,确定了影响客户满意度的关键因素,针对问题开展了供应模式的创新,虽然初现成效,但仍存在不完善的因素,后续还需持续改进。面对未来中国运载火箭技术研究院发展新趋势,物资供应工作也应不断开展供应系统改革的微创新,在保供的基础上不断推进降本增效,提升客户满意度,打造物流服务一流品牌和形象。