基于CMMI模型的项目管理能力提升模式探索与实践

/中国运载火箭技术研究院

我国的航天事业已经走过60余年,在60年的发展中,逐步形成了“以航天型号总体设计部、两条指挥线及严格的航天型号研制管理程序为核心”的中国航天特色系统工程管理模式,有力保障了型号科研生产的顺利开展。

传统的航天科研生产管理模式是在我国航天工业技术基础相对薄弱、研制经验相对缺乏、型号研制数量相对较少的大背景下形成的,这种管理模式以保证大型复杂系统研制任务成功为核心目标,适用于单一项目研制的工程过程模型,在保证质量、圆满完成型号任务方面发挥了积极的作用。但是,随着内外部环境的变化,当前型号任务数量快速增长,研制周期显著缩短及市场化竞争愈加激烈,多型号任务并行状态下项目管理人员能力及管理效率有待进一步提升,多项目综合管控和资源优化分配能力需进一步加强的态势愈加凸显。如何有效开展项目管理过程改进,实现项目管理能力提升已成为当前面临的一大难题。中国运载火箭技术研究院航天科研生产管理模式不断变化完善,已逐步由计划经济条件下型号任务较少时的职能管理向市场经济条件下多型号任务并举的项目管理模式转变。同时,在院级项目管理模式变革的牵引和推动下,部分院、所已逐步形成了扁平化矩阵式项目管理组织结构,对科研型号任务的项目化管理开展了探索与实践。

笔者重点基于以上现状和管理能力提升需求,探索形成了一套基于能力成熟度模型集成(CMMI)的项目管理过程改进及能力提升方法,并探讨了具体实现路径及有关措施。

一、项目管理组织模式的现状及问题分析

1.院级项目管理组织模式

研究院自2004年起持续推进以项目管理为核心的科研生产管理模式变革,历经多年发展,已逐步由计划经济条件下型号任务较少时的职能管理转向市场经济条件下多型号任务并举的项目管理。

在组织模式上纵向以研究院各行政部门和承担型号研制任务的常设机构(厂、所)按其隶属关系组成多级行政组织机构,横向是按型号项目组建的型号项目办公室。虽设有全职项目经理(即型号“两总”),但未授权其全部项目决策、资源、经费及合同管理等相关权利,部分型号项目管理职能分散于院级各职能部门和下属各承研承制单位。从整体上看,属于弱矩阵或平衡型矩阵组织结构。

2.厂所级项目管理组织模式

在研究院的牵引与带动下,部分厂所单位也积极开展了项目管理模式变革与应用。以某研究所为例,自2005年开始实施项目管理,通过近10年的发展与完善,已逐步形成了“责、权、利”统一的强矩阵式项目管理组织结构,如图1所示。

通过项目管理组织结构的建立,逐步明确了“项目组对保成功保交付负责、研究室对其设计产品质量负责、机关提供资源保证”的职责界面,相比于院级弱矩阵或平衡型矩阵组织结构,厂所级项目管理组织模式中“责、权、利”进一步统一,其项目指挥被赋予更大的项目管理权利,项目组成员包括技术设计、计划管理、经费管理和质量管理等多种人员角色,基本实现了项目组内的项目业务全要素闭环管理,同时所内其他各职能部门对项目组提供业务支持及考核监督,此种管理构架为型号项目实施全要素、全周期项目管理提供了组织保障,有力促进了多型号任务的顺利完成。

图1 矩阵式项目管理结构图

3.存在的问题

一是项目管理模式多样,组织构架复杂。

伴随航天专业技术领域的快速发展和国防建设需求的快速增长,航天型号数量激增,技术逐渐呈现复合性、复杂性等特点。定制化的技术要求导致航天型号管理个性化需求突出,在管理实践中,按照航天型号研制阶段特征以及航天型号自身关注度及影响力、产品技术复杂性、市场竞争程度等不同特征,形成了多种航天型号项目管理模式。院级型号项目管理组织模式与各厂所级项目管理组织模式存在差异,管理链路长,接口管理复杂。

二是项目管理“责、权、利”分散,责任主体不明确。

管理要素完整、体系责任闭合是开展高效管理的关键,项目实施包括项目自立项或合同签订后的项目实施策划、计划制定与实施、经费与成本控制、质量管理、任务分解与配套单位选定、风险预测与监控等全部管理要素。在当前航天型号管理弱矩阵或平衡型矩阵组织结构模式下,型号项目办公室作为型号“两总”领导下的具体管理机构,仅被赋予了组织管理协调责任,对总体设计部门及各院属有关配套单位之间不存在产权及行政隶属关系,导致对型号项目实施过程中的协调控制力度有限。同时,型号项目管理要素中的合同签订、经费管理及质量管控等重要要素管理职能分散于型号项目办公室以外的其它职能部门,导致实际型号研制过程中型号项目技术经济统一性无法有效落实,型号项目成本管理职责不清,目标成本管理难以落地。多而散的组织结构和项目管理“责、权、利”的不统一,存在管理关系复杂、混乱,管理低效等问题。

三是多项目综合管控机制有待完善,单项目具体实施流程缺少统一规范。

现有多项目管理体制不健全,型号之间经费、进度、资源(人、财、物)调配能力弱的问题日益突出。型号间争夺资源时缺乏有效的管理与调度手段,型号争夺资源的现象非常严重。多项目计划调度能力不强,影响资源与进度优化配置,主要表现在计划编制的基础工作薄弱,资源难以量化,计划合理性有待提升;计划协调性不强,多项目集成策划能力有待提升;量化分析的方法工具欠缺,计划执行难以有效监控,多项目风险管控能力不足等方面。

同时,在单项目管理过程中各环节管理流程不统一,缺少标准规范。项目计划编制规范性和有效性需提升,项目经营目标分解及过程成本控制有待加强。单项目实施和多项目综合管控等方面暴露出的具体问题(见表1)。

二、基于CMMI模型的项目管理能力提升思路

面对型号任务快速增长,研制周期短,研制管理模式及市场化转型的新环境、新局面,在型号项目管理人员数量及结构基本保持不变的情况下,一个型号项目办公室承担多个型号,一个人承担多个任务的情况已成常态。至使多型号任务并行状态下项目执行部门管理人员能力及管理效率有待进一步提升,职能机关多项目综合管控和资源优化分配能力需进一步加强的态势愈加凸显。

为增强项目管理模式下的任务履约能力和确保经营目标实现,在人力资源总量基本不变的总体形势下,进一步适应任务快速增长和经营模式变化等因素,急需一种有效的管理过程改进方法,以实现项目管理的流程精细化、规范化,进一步提高项目管理效率和多项目综合管理水平。

1.项目管理提升思路

项目管理提升工作其本质是对已有管理模式的过程改进,而基于模型的过程改进指的是使用一个结构化的架构来指导一个组织的过程改进,其目标是增加工作过程的能力。伴随组织过程能力的提高,组织的成熟度亦同时提升,其具体表现为实现过程的标准化、提高工作效率、减少过程风险,利用数据来管理业务并度量组织的性能,这也是项目管理提升工作拟实现的目标。

能力成熟度模型集成(CMMI)最早由美国国防部和美国国防工业协会发起,是实现管理过程改进的一种有效方法和工具,用于测试单个过程的能力和与过程相关的组织的成熟度,同时为管理过程的改进提供指导。CMMI模型的主要内容要素包括确定改进的最重要主题即过程域、明确对应过程域拟达到的最终状态即目标和为了达到目标所期望使用的具体实践。

参照CMMI阶段式模型构架,对项目管理组织成熟度进行了阶段划分,共分为5个阶段,依次为项目型组织构建、单项目管理、组织级项目管理、项目量化管理和卓越项目管理(见表2)。

项目管理组织成熟度各阶段之间的组织结构关系为金字塔型,如图2所示。每一个组织阶段对应一个成熟度等级,每个成熟度等级都有一组对应过程域,这些对应过程域明确了在项目管理提升中应集中于何处开展其改进过程。同时,对每个过程域用满足其目标的实践进行了描述,这些实践描述了最有助于过程域目标实现的基础活动。通过这种模型构架,使得项目管理提升工作的开展转化为满足一个特定的组织成熟度等级中所有的过程域目标。

表2 项目管理组织成熟度阶段划分表

图2 项目管理成熟度阶段关系图

项目管理组织成熟度各阶段对应过程域、目标和实践内容(见表3)。

表3 项目管理组织成熟度各阶段实践要素表

2.项目管理成熟度评价

按照表2中项目管理组织成熟度阶段划分,结合识别梳理的型号项目管理在计划、经营及综合管理方面的具体问题,可以看出目前研究院项目管理组织处于成熟度2级阶段向成熟度3级阶段发展中。

研究院自2004年起持续推进以项目管理为核心的科研生产管理模式变革以来,通过前期项目管理建设已基本形成项目实施组织结构,由型号项目办公室负责型号项目的具体实施,单项目目标明确并按时确保完成,科研计划部开展多项目综合管控,对项目综合风险和经费、资源进行统一调控。

但单项目实施流程还需进一步规范,过程模板需完善,进行项目实施过程标准化。对组织级项目计划的汇总分析和项目监督控制还需加强,项目组织级资源、经费综合管控能力有待提高,针对项目执行层面开展的项目培训和项目考评还需持续加强。

三、实现路径及措施

1.项目管理提升实现路径

按照CMMI模型构架项目管理阶段性提升思路,目前阶段的项目管理提升工作以圆满完成型号项目任务及项目经营目标为核心,以规范单项目管理过程、提升组织级项目管理能力为2个着力点,从提高项目实施效率和提高项目管理综合能力2个层面,对标表3中项目管理成熟度阶段2和阶段3中工作要素开展管理提升工作,使项目管理组织成熟度从第2阶段提升到第3阶段。实施方案构架如图3所示。

图3 项目管理组织成熟度由阶段2提升至阶段3方案构架图

2.项目执行提升措施

一是形成计划编制模板,提升计划规范性,细化落实项目目标。

总结形成WBS分解、计划网络图、里程碑节点计划和AVIDM 计划编制参考模板,培训计划编制方法,进一步统一计划编制颗粒度,提升项目执行层面的计划编制能力,通过计划体现项目各分系统之间、产品实现流程之间的衔接关系,使项目责任有效分解落实。

二是优化计划编制、调整和评审流程,提升计划有效性。

优化型号项目年度AVIDM计划编制方式,将原来年初一次性编制全年计划的方式改变为按照季度开展AVIDM计划滚动细化的编制方式,实现型号项目全生命周期计划、3年滚动计划、航天科技集团考核计划、年度计划(包括设计、生产、试验等各类实施计划)基于统一平台的WBS多级计划编制,实现多级审批与下发、多级反馈、进度监控等需求,实现计划编制、审批等过程可视化,开展计划评审,提高计划实用性和有效性。

三是加强计划监控与数据分析,实现对计划的有效管控。

项目进度控制核心在于计划的跟踪与反馈,通过信息化管理平台实现计划进度、工时、资源、工作量等数据的收集与整理,基于上报的实际进度信息,实时掌握承研承制单位型号产品任务实际进展,对里程碑、WBS节点进行进度跟踪,并通过数据分析实现对计划进行动态监控、分析、调整与预测。

四是建立产品价格数据库,加强型号成本分析能力。

完善产品价格数据库,完成价格数据管理及报价系统建设,实现产品价格数据管理;通过汇总、分析典型产品的价格,推广成本分析方法,结合产品单价与每个型号项目需要的数量规模,计算出整体项目的成本价格,作为对外报价、签订合同的重要参考依据。随着成本价格库数据信息不断积累,可以实现对不同型号间的历史数据进行分析,对型号项目的市场推介、合同签订、经费合理分配和经济效应分析提供数据支撑。

五是实现型号全生命周期经费管理,开展型号项目经营分析。

通过信息化平台实现型号项目研制及批生产各阶段经费概算、对外报价、合同管理、预算审查、型号收支、完工结算等内容的统一管理,开展型号项目经济运行分析,运用挣值分析手段识别项目进度、成本支出与项目计划值的偏差,科学的评价项目的运行状况和管理效果,进而实现对项目进度、费用等要素的综合管理。

六是及时总结型号项目管理经验,形成最佳实践并开展相关交流培训。

结合科研生产管理最佳实践的识别和推广工作,对各型号在具体项目实施过程中的优点、亮点和有效方法进行总结,收集项目管理实施过程中值得推广的经验,针对工作WBS分解、网络图及里程碑节点计划编制,成本分析及合同谈判,经费预算及经费使用、批产质量控制等具体工作开展方法及经验交流。

3.项目综合管理提升措施

一是梳理型号项目管理流程和各关键环节,形成标准模板,促进型号项目管理规范化开展。

进一步规范单项目实施流程并提供方法支持和实施模板,逐步建立覆盖型号项目全生命周期的管理规范,明确型号项目各阶段主要工作及输出物,逐步实现单一型号项目实施规范化。初步总结形成的单项目实施过程及主要输入输出物模型,如图4所示。

二是开展型号项目组合与优先级管理,实现资源优化配置与冲突协调。

项目组合是指为了实现战略业务目标,而集中放在一起以便进行有效管理的一组项目、项目集和其他工作。可按照领域、军兵种或型号技术特性开展型号项目组合管理,最大限度发挥现有人力资源能力。同时,在项目组合管理过程中需研究院领导层和管理层对各个型号项目进行综合分析,确定同类型号项目间的优先级,在资源平衡时根据优先级解决资源配置与资源冲突。

图4 单项目实施过程及主要输入输出物

三是进一步加强过程风险识别,开展型号项目过程监控与考核。

通过里程碑节点,控制加强项目综合管控层面的多项目进度跟踪和组织级项目风险识别能力;逐步识别研究所内和各主要外协单位资源要素,统一资源要素颗粒度,开展主要协作配套单位生产能力分析和各型号项目资源占用情况分析,加强对资源冲突的提前识别和合理分配,提升资源利用效率及整体履约能力。目前,已开展的厂所绩效考核、科研生产管理评估等相关考核模式基础上,进一步细化、量化对项目的评价方式,将战略绩效目标细化分解,责任切实落实;形成型号项目评价要素,使考核目的更明确、内容更全面、结果更有效,通过评价考核提高项目管理经营意识,提高项目管理管控效率和水平。

基于CMMI模型形成的项目管理提升思路,是面对型号项目任务量快速增长、研制要求不断提高、市场化转型新环境下对项目管理提升方法的一种探索。这种按照项目管理组织成熟度等级分阶段进行提高的管理改进模式,为企业项目管理的发展明确了长远目标和实现途径。将在今后的实践中不断完善和修订,通过项目管理能力和组织成熟度的逐步提升,为中国运载火箭技术研究院战略目标的最终实现发挥更大的促进作用。