型号物资库存控制管理的研究与实践

/中国运载火箭技术研究院物流中心

“十三五”中国进入建设航天强国的战略机遇期,宇航发射任务更加繁重,尤其是火箭规模化生产任务的全面启动对型号物资的供应效率、“两金压控”提出了更高的要求。为应对未来常态化高强密度发射任务形势、适应精细化管理要求,中国运载火箭技术研究院物流中心必须不断改革创新管理模式及机制,提高供应能力与运营效率。

非金属机电类物资的供应呈现出短周期、小批量、多品种的特点,由于起订量、图纸变更、型号任务变更等多种原因,存在库存积压和库存超期等风险,粗放的库存控制模式已难以适应精细化管理的要求,2017年中旬,部门库存由年初的6000余万激增至9000万,库存管控方式亟待创新。为此,物流中心改进传统的被动接收库存的管理模式,避免由于型号任务调整、超期报废等原因造成的库存积压、超期损失,减少积压库存的产生或对报废库存物资实现再次利用,实现运营效率和质量的提升。

一、现状及存在的问题

由于设计的更改、研制计划的变更调整等因素影响,型号物资的需求经常发生变化,这些不确定性经常造成物流中心库存积压,极大降低了型号物资的库存周转情况,导致库存居高不下,进而很大程度上制约了资金的有效利用。以非金属机电物资为例,2013-2016年型号物资库存金额统计数据,如图1所示。

2013-2016年部门型号物资存货始终高于5500万的指标要求,且库存金额每年以3%～5%的幅度稳步递增。以2016年为例,对库存结构按库存产生方式进行数据采集,型号物资库存结构分类状况见表1。通过对库存结构进行分析,可以明确当前库存问题产生的原因。

图1 2013-2016年非金属机电型号物资库存金额统计表

表1 2016年非金属机电物资库存结构分布

1.型号研制的不确定性

型号研制不确定性导致生产的不确定性,反映到物资需求的不确定性,这就意味着采购的物资有可能带来富余库存,尽管部门明确了不确定需求根据型号生产进度控制到货时间的采购供应方式,到货后仍会出现部分用户不领或少领的情况,从而造成库存增加,出现库存积压风险;非金属物资本身存在保质期短的特性,还会导致发生库存超期的风险。

2.图纸更改

由于型号在研制、设计、投产等阶段存在大量设计图纸或工艺的更改,这些变化造成需求时间和技术条件等随之更改,甚至可能出现备料完成但图纸变更的特殊情况,导致备库物资无法使用,造成不必要的浪费。

3.库存超期

以新一代运载火箭选用的辅料为代表的非金属物资存在保质期短、型号通用属性强、物资需保证随取随用的特点,作为库存常备物资,用户领料时间的不确定导致库存超期风险的存在。

二、管理优化

1.总体思路

物资供应流程包含设计师图纸选用、用户提出领用需求、物资部门进行库存平衡、启动订货和物资发放等工作,如图2所示。

图2 物资供应工作流程

在上述流程中,存在3个与库存控制有关的不受控的节点,分别为图纸更改、型号任务更改、型号延期导致的超期库存增加。将这3个关键节点作为库存控制的着力点,以3年滚动计划为牵引,改变因型号调整、图纸调整导致的库存积压或库存超期的被动接收局面,提高物流中心的抓总能力,从全院、全型号的角度协调物资供应(见表2)。

把上述3个方面工作融入到原有供应工作流程中后,新的工作流程如图3所示。

2.优化实践

一是3年滚动备料。

部门可提前梳理确定难点、短线物资,按照任务节点倒排物资备料计划,按滚动备料形式在保障型号物资及时供应的同时控制库存在库时间。

表2 库存控制的着力点

图3 优化后物资供应流程

通过3年滚动备料,部门主动与工艺、设计协调,提前了解型号需求,判断、识别、整理供应周期较长可能会造成短线的物资,梳理短线如各类阀件、活门电缆、控制电缆、金属软管、开口销;转产、停产、标准升级的产品主要是脂、胶、漆类及橡塑材料和制品等。根据短线物资清单,提前与供方安排生产和协调订货,使生产供应单位提前做好工艺、生产、材料准备。在后续工作中,随时跟踪掌握生产进度,及时协调解决生产过程中出现的各类问题,达到按期供应的目的。与以往比较,一般能够为生产方争取到2～3个月的时间,在缓解供应压力的同时改变被动接收厂家货物的情况,达到控制到货节奏、掌握库存周转主动权的目的。

二是通用料管理。

通用料管理模式是以3年滚动计划为牵引,通过和用户单位共同对全年型号物资需求进行预测把控、梳理整合以及计算合并的方式,实现去型号化的集约型管理模式转变,创建一个能够同时实现用户、物流中心、供应商利益最大化的科学供应模式。

为了准确掌握型号真实需求,物流中心联合用户单位,在研究院3年滚动计划的基础上细化分析型号物资供应特点,结合全年型号生产任务进度,按照通用料的特点进行判断,完成了通用料需求预测与分析,最终确定能具备通用料管理的非金属物资种类。具体分析见表3。

以2014-2016年3年采购的型号非金属物资为样本进行分析,符合4项以上(包含4项)的确认为适合通用料管理的物资,将这些物资与用户单位沟通,结合3年滚动计划和型号真实使用情况,确定了187项非金属机电物资进行通用料管理的采购供应模式,实现了型号物资去型号化管理。

通用料管理的制定,使物流中心可以全局把握原始需求信息,控制到货节奏,避免急用的物资没到货、短期内不用的物资提前到货,最大限度利用资金和仓储资源提高物资的周转率。同时,有效掌握真实需求及时间,与厂家协商到货时间,保证需求到库后能够完成发放,从而最终实现在型号任务需求周期短、资金周转难、库存控制形势严峻的情况下有效解决型号短线物资、易超期物资的问题,提高研究院型号物资的供应效益。

三是联合库存管理。

针对任务调整导致需求暂停领用的情况,物流中心与用户协商,采用代存服务机制,即物资出库后只将单据转交到用户手中,物资则继续留在物流中心作为用户代存物资管理,直至型号确认重新领用,一方面为用户节省了大量物资仓储方面的人力、物力投入,另一方面代存物资资金的提前到账也缓解了物流中心在资金方面的压力,具体流程如图4所示。

通过代存服务管理,2017年代存型号延期物资500余万,为物流中心的库存管控提供了有力支撑。该方案可延伸至部分停产、国际禁运物资。物流中心提前与用户沟通,通过一次性采购大批量物资进行物资储备,实现与用户库存的联动管理。依托现代化立体仓储资源代为管理用户紧缺物资,有力解决了用户存储人员配置不足、存储空间不够的短板,实现常用物资、短板物资随用随取,为用户和型号的降本增效作出了重大贡献,而代存物资资金的提前到账也缓解了物流中心在两金方面的压力,实现了双赢。

表3 适合通用料管理的物资判断方法

图4 联合库存管理流程图

四是盘活积压物资。

对于超期报废及图纸更改造成的不可用库存,采用报废物资返厂销售和降级使用2种方式予以解决。

报废物资返厂销售。因型号加严导致的不可用物资,通过调研系统分析物资是否具备市场(民品)二次销售的条件。对此类情况,协调厂家进行返厂销售,在减少仓储占地的同时实现废物利用。通过此方式,部门先后协调处理积压库存20余万,解决了报废无法利用物资,返厂二次销售清单见表4。

降级使用。对于质量要求加严导致的型号报废物资,物流中心深入了解需求,并设计评估相关风险,将部分库存物资转至地面试验降级使用,现已识别100余种因加严导致的积压库存,定期将清单提供给设计系统,设计师对清单进行识别,对于可用于试验用料的物资进行领料,通过此方式已实现100余万的报废库存物资的再次利用,避免了国有资产浪费。

表4 返厂二次销售物资统计表

五是制定库存预警及监控机制。

掌握型号物资使用节点。因型号任务的不确定性及厂家生产周期、物资保质期的不确定,很多非金属机电物资需求存在提出时间与使用时间间距很大、中途会出现很多变更情况,为避免影响保供和由于需求取消造成的库存积压,物流中心指派专职人员负责追踪重点物资的启动、变更情况,与用户沟通确认需求的真实性、准确性,掌握具体物资的实际使用节点。

形成易超期物资监控机制。梳理保质期短暂的物资品种,对其保质期短暂的物资制定预警机制,形成对具有保质期、存储期、复验有效期要求的物资供应方案,实现物资频繁领用但不频繁到货的供应模式,对临近保质期的物资指派专人预警,同时引导用户按照新旧批次先后使用,统筹协调,杜绝了因超保质期、存储期造成的浪费。

控制采购到货节奏。在3年滚动计划的基础上,联合用户,细化分析型号物资供应特点,结合全年型号生产任务进度,根据库存现状安排物资到货节奏,避免出现急用的没到、不急用的物资积压的情况,最大限度利用资金和仓储资源,提高物资的周转率。

图5 2016-2017年库存变化对比图

三、实践效果

物流中心在库存控制策略明确、各类机制建立后,自2017年年初开始实施,年底库存从2016年的6459万减少至5214万,降幅达1200余万。按照库存类型划分,对库存变化情况进行对比,如图5所示。2017年以来,型号备料、年度需求、清单需求等各类型的库存均有不同程度的下降,库存总体降幅趋势明显。

2017年,经济指标由3.9亿增至4.7亿,增长幅度20%以上,在经济收入大幅提升的同时,年底库存从2016年的6459万减少至5214万,降幅达19.28%,库存金额实现了平稳较快降低,实现了经济收入增长、库存金额下降的双赢局面。

通过库存产生模式不同,灵活采用对应方法向上、向下延伸管理链条,以3年滚动备料为牵引,以通用料的管理为基础,提前预测需求用量并与供方协调控制到货节奏,与用户开展联合库存管理,有效解决了型号物资积压与供需矛盾的突出问题。从应用前景来看,此方案能适用于各型号品种的需求管理,为今后解决库存积压、提高物资周转提供了一定经验和思路,将成为所有型号物资供应工作借鉴的经验。