高速公路集团公司财务共享服务中心构建探析———以江西省高速公路投资集团有限责任公司为例

□（江西省高速公路投资集团有限责任公司 江西南昌330038）

随着诸多世界500 强公司建立使用“共享服务”运作模式以来，财务共享服务中心作为一种新的财务管理模式正在跨国公司和国内大型集团公司中兴起与推广，其具有规模效应和降低成本的优势效应倍受关注。江西省高速公路投资集团有限责任公司（以下简称集团公司）作为一家以交通基础设施投资建设运营、工程施工、金融投资、路域资源开发等多种主业齐头并进的大型企业集团公司，按照现代企业制度和公司法人治理结构的要求，在实现资源集中化、产业规模化、投融资多元化、高速公路经营管理专业化和精细化的转型发展关键时期，应通过建设财务共享服务中心有效改进财务管控模式，取得优势作用效应，以降低生产成本、提升经济效益、增强抵御风险能力，积极为集团公司实现加快发展和转型升级、做强做优做大的战略目标提供财务支持。本文就高速公路集团公司构建财务共享服务中心进行简单有益的探析。

一、财务共享服务中心概述

（一）财务共享服务中心的定义。财务共享服务中心（Financial Shared Service Center，简称 FSSC）是企业集中式管理模式在财务管理上的最新应用，是指将分散的、重复的财务基本业务，从企业集团成员单位抽离出来，集中到一个新的财务组织统一处理。财务共享服务中心主要依托信息技术，以财务业务流程处理为基础，以优化组织结构、规范流程、提升流程效率、降低运营成本或创造价值为目的，通过互联网等信息技术方式为集团成员单位提供标准化、流程化、高效率、低成本的共享服务，避免重复投入和效率低下的财务活动，提升或创造企业价值。

（二）财务共享服务中心的优势与作用。

1.降低生产管理成本。财务共享模式能够有效避免财务组织架构重复建设，减少相似功能在内部成员单位中的无效劳动，优化工作流程和步骤，精减管理层级和人员数量，执行标准作业流程，规模化批量处理，节约人力成本和降低运营管理等成本费用。而且通过把财务共享服务中心建立在一个薪资水平相对较低的新地点，人员成本的降低效果会更加显著。

2.提高财务管理水平与效率。实施业务流程再造，建立统一的业务处理平台，执行标准化业务流程，提供标准化管理服务，从分散独立核算转变为集中统一核算，确保在会计政策执行、业务处理流程、会计核算标准、会计账套操作方面实现四个统一，避免人为因素的影响，基础工作标准化程度大大提高，数据的准确性、及时性得以保证，从而提升财务管理水平及效率。而且方便进行数据汇总与分析，跨地域、跨部门、跨业务单元的数据整合更加容易实现。

3.防范资金管控风险，提升集中管控能力。通过应用信息化技术，创新内控管理载体，搭建统一管理平台，实现资金集中管理，有效解决分散经营模式下资金管理难度大、管控风险点较多、难以有效控制及防范控制风险成本高的资金集中管理难题，固化内控管理流程，实施内控管理制度，实行资金支付的全过程监督，达到既防范控制风险，又可以提升资金集中管控能力的效用。

4.促进企业核心业务的发展，支持企业发展战略的实现。可以使管理人员从繁杂的非核心业务工作中解放出来，集中精力将重心放在企业的核心业务和客户上，非核心业务交由财务共享服务中心完成，重点从事预算管理、税务筹划、成本控制、风险管理、绩效评价等高价值领域的管理会计工作，为企业的经营管理和高层领导的战略决策提供高质量的财务决策支持，促进企业核心业务的发展，为企业从财务会计向管理会计转型提供重要的支撑，支持实现企业既定的发展战略目标。

（三）最适合建设财务共享服务中心的企业类型。财务共享服务中心最主要的特征就是标准化流程再造。一般来说，只有能够实施流程再造的企业才是最适合建设财务共享服务中心的。这类企业大致有两类，一类是地域和人员分布广泛、分支机构众多的集团企业；另一类是业务板块众多、经营多元化的集团企业。对于这两类企业而言，实施财务共享之后，各成员单位的非核心业务被整合和集中到统一的平台上，能够实现作业、服务标准化，达到降低人工成本、提高服务质量和工作效率。

二、集团公司的经营管理情况与财务管理现状

（一）经营管理情况。江西省高速公路投资集团有限责任公司是经江西省人民政府批准成立的一家国有独资有限责任公司。集团公司资产规模位居全省第一，净资产额在国内同行中位居第二；旗下经营管理着5 112多公里高速公路，有9个全资及控股子公司（其中1家上市公司江西赣粤高速公路股份有限公司）、6个直属路段管理中心、11家参股子公司，是一家拥有600多家所属单位、16 000多名员工的大型企业集团。集团公司主要经营业务为高速公路投资、建设、经营、管理，还涉足工程施工、监理咨询、金融投资、能源开发、路域经济、地产开发、酒店旅游、物资仓储等多个领域。集团公司呈现出经营范围扩大、业务多元化发展的趋势，资产规模越来越大、组织机构和成员单位越来越多，集团公司管控的压力和难度越来越大，管控成本也越来越高。

因此，集团公司作为一家业务板块众多，经营多元化、分支机构众多的企业，符合建设财务共享服务中心的适用条件。

（二）财务管理现状。集团公司实行统一的会计核算制度（方法）和集权式财务管理模式。采取统一领导、分级管理、独立核算的直线职能制组织结构，实行集团母公司——控股子公司（直属路段管理中心）——控股子公司下一级子公司（收费所站核算单位）三级或者四级运营管理、会计核算和财务管理。集团公司总部设立财务管理部门，对集团公司财务工作进行全面管理和业务指导，负责汇总编制合并企业报表；下属控股子公司及其下级子公司和直属路段管理中心分别设立相应的财务管理部门，分级进行独立会计核算和财务管理。从上至下各级成员单位都设置了自己的财务机构，存在财务组织机构过多和协调不顺、协同较难的情况；而且财务人员数量较多，集团公司拥有财务专业技术人员近千人，但高、中级专业人才比例不高，一定程度上存在人员冗余、效率低下的现象。

所以，从财务管控模式上来说，集团公司应该建立财务共享服务中心，实施流程再造，对财务机构有效整合，对人员进行优化组合，实行标准化服务、专业化管理，能够提高会计核算水平，提升财务管理效率，取得降本增效等效果。

三、集团公司财务共享服务中心的构建

随着全球经济一体化发展趋势，传统的财务管理模式将会制约企业发展，管理专业化、财务核算集中化、财务业务一体化是一种必然趋势。因此，为了全面贯彻落实和积极实施财政部关于加强管理会计工作的相关规定，结合集团公司的现有资产规模、产业布局、发展方向、组织架构、战略目标和财务管理模式等情况，集团公司建立财务共享服务中心刻不容缓，对于实现从财务会计向管理会计转型发展有着重要的意义和深刻的影响。

（一）建设财务共享服务中心的必要性。

1.贯彻执行财政部政策的必然要求，利用信息技术促进管理会计工作有效开展的重要保障。2013年12月6日财政部《关于印发<企业会计信息化工作规范>的通知》（财会[2013]20号）第34条规定“分公司、子公司数量多、分布广的大型企业、企业集团应当探索利用信息技术促进会计工作的集中，逐步建立财务共享服务中心。”2014年10月27日财政部《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》（财会[2014]27号）又明确提出“鼓励大型企业和企业集团充分利用专业化分工和信息技术优势，建立财务共享服务中心，加快会计职能从重核算到重管理决策的拓展，促进管理会计工作的有效开展。”从财政部下发通知之后，财务共享服务中心的建设在我国开始进入如火如荼的快速发展阶段。因此，集团公司建立财务共享服务中心是贯彻落实财政部和国资委要求，加强利用信息技术促进管理会计工作有效开展的重要途径和关键抓手。

2.集团公司多元化经营发展和转型升级的迫切需要。当前集团公司正处于产业布局战略调整的重要时期，随着人工智能化技术的进一步成熟和推广应用，无人收费模式将是一种新的趋势，作为一家以高速公路收费为主业的集团公司，产业转型升级的压力迫在眉睫。2018年集团公司会议提出：要解决当前存在的组织机构“合而不顺”、运行机制 “稳而不活”、产业发展 “散而不强”、债务风险“久而难消”等一系列问题，企业成长要从规模增长向质量提升、范围拓展转变，经营业务要从分散发展向资源整合、集聚成拳转变，组织管理要从初期磨合向全面理顺、深度融合转变，要通过实行清单化管理、推进规范化治理、建立一体化架构、实行流程化再造、推动市场化改革、优化信息化管理、抓实系统化建设，做好发展升级，实现量质并重，努力实现操作型传统管控体系向战略型集团管控体系转变。因此，集团公司的改革发展和转型升级任务要求对组织架构和管控体系进行调整和转变，财务管理方式和管控模式也必须要适应集团公司发展变化的形势，财务共享服务中心的建设正好切合了集团公司改革发展和转型升级的重要机遇期。

3.集团公司加强财务管理的有力手段和提升效率的有效途径。建立财务共享服务中心是集团公司一种可行、必行和适用、有效的财务管控模式，非常适合集团公司当前财务管理的实际需求。通过财务组织结构及人员的调整和内部整合，其本身就能够取得减员增效、降低成本的积极作用；统一会计制度和核算标准，规范会计核算和优化财务管控，实现集团公司业财一体化、流程统一化、管理集约化、核算专业化和服务标准化，可以提高财务服务质量和工作效率，进一步提升财务管理效益；创新资金管理方式，利用信息化技术，加强资金管控，强化资金归集，减少资金冗余，提高资金使用效率；建设资金管理平台，加强成本费用管控，实现资金集中管理，积极防范资金风险；加强全面预算管理，规范资金分配使用，提高预算执行效力，实行精细化管理和专业化服务。

（二）建设财务共享服务中心具备的基础性条件。

1.集团公司决策管理层高度重视财务管理工作。集团公司领导一直对公司财务工作给予大力关心和支持，非常重视财务创新性建设与发展，尤其是在资金筹融资方面取得的成效，对财务管理工作给予充分的肯定，正在积极组建财务公司，而且通过多种方式和途径选拔储备财务金融管理类等多方面专业人才，重视人才建设基础工作。集团公司财务人员也积极支持、配合和投身于财务创新工作，对建设财务共享服务中心抱以热切的希望与期待。

2.集团公司全面应用用友ERP-NC财务系统，获得系统信息支撑作用。统一的ERP系统是保证共享服务平台顺利搭建的关键因素，是建设财务共享服务中心强大的系统支持。2014年以来，经过近4年时间ERP-NC财务系统的使用实践，集团公司会计核算信息化建设和管理信息系统基本上形成体系，为推行建设财务共享服务中心提供了信息技术基础。

3.集团公司实施统一有效的经营管控。统一的制度标准、一体化管控体系、适用的组织架构、统一的文化理念、和谐的共事关系，容易形成一致共识，减少改革的阻力，克服发展中的困难，便于在全集团公司范围内推行统一的财务共享服务中心管控模式。统一的财务制度和管理体系保障也可以减少磨合期，大大提高建设成功率和提升管理效率。

4.具有全面预算管理和资金集中管理的经验与优势。从2015年以来，集团公司开始实施全面预算管理，建立全面预算管理平台，实行全面预算控制，实现了对集团公司经营管理进行事前编制、事中控制和事后分析的预算管理体系。而且集团公司财务管理部下设财务结算中心，与开户银行加强协作，建立开发了集团资金管理平台和资金池，对集团范围内的各类账户资金加强集中管理与控制，减少了资金的闲置和冗余，有效防范了资金管理风险，并取得了较好的财务经济效益，积累了成功的资金管控经验，为建设财务共享服务中心、开展资金集中管控工作奠定了基础。待财务公司组建成立后，集团公司的资金集中管控水平将会更上一个台阶。

（三）集团公司财务共享服务中心的构建。

1.财务共享服务中心的构建目标。通过流程再造与优化，实现集团公司财务的集中管理与监控，集中资金管理、集中预算控制，由财务信息化、财务业务一体化替代原来的后台手工操作（作业），解脱业务、财务部门的低技术含量的重复劳动，提供标准化、专业化的低成本、高质量服务，提高会计核算水平及财务管理效率，最终为实现集团公司的战略目标提供财务支持。

2.财务共享服务中心的构建原则。

（1）确保一个分离，即财务管理与会计核算相分离。会计核算业务从各成员单位分离出来，集中在财务共享服务中心统一进行；成员单位仍保留财务管理职能，利用财务共享服务中心的会计处理结果来行使财务管理职能。

（2）做到两个撤销，即撤销出纳与会计核算岗位。各成员单位撤销出纳岗位和会计核算岗位后，变为报账单位，但原成员单位的财务机构设置、管理职能不变。会计核算业务由财务共享服务中心统一安排，成员单位只保留业务对接岗位的报账员若干人，负责收集整理各项原始凭证，审核凭证的合法、合规性，粘贴整理单据并扫描上传保存到平台系统中，其他会计核算人员则调整到财务管理岗位或其他工作岗位，从事票据管理、税务筹划、预算管理、资产存货管理等财务管理及管理会计方面的其他工作。

（3）实行三个集中，即集中资金结算、集中会计核算、集中档案管理。集中出纳业务权限后，各成员单位的现金、转账、汇兑等资金结算业务统一由财务共享服务中心办理，会计核算业务实行集中处理，会计档案实行集中管理。

（4）保持四个不变。即保持各成员单位财务机构的管理职能不变；资金所有权不变，出纳岗位的集中不影响成员单位对自有资金的支配权；资金使用权不变，资金的筹集、使用、分配、审批及管理仍由各成员单位负责；会计主体法律责任不变，各成员单位负责人仍对本单位会计资料的真实性、完整性和合法性负责。

3.财务共享服务中心的普遍业务流程。建立财务共享服务中心的过程实质上就是集团公司流程再造的过程，最核心的管理就是对流程的管理，创新流程管理能够提升成本优势、提高应变能力、创造可持续发展能力。通过信息技术应用，对标准化、同质化、普遍性等业务实施流程再造，使业务信息与财务信息做到有机融合，实现物流、人流、信息流、资金流的有效整合，构建一整套标准化的会计核算与财务管控流程体系。成员单位财务机构的会计核算职能取消后，主要负责开展制度建设、全面预算管理、资金资产管理、成本管理、财务分析等财务管理和管理会计方面的工作，为单位经营管理提供财务支撑。所以，财务共享服务中心实施最为普遍的业务流程应包括应付账款、应收账款、总账管理、资产管理、成本管理、现金管理、费用报销等。

4.财务共享服务中心的应用领域。信息化管理平台实现业财一体化，为财务共享服务中心提供基础平台支撑作用。最重要的信息系统支持包括企业资源计划系统（ERP）、影像管理系统、网络报销系统、会计集中核算、网上支付和银企直连等系统和技术。为保证财务共享服务中心正常运转和发挥应有效用，信息化管理平台至少需要建设和完善费用报销管理、资金集中支付和集中会计核算三个应用系统，形成核算、报账、结算集中一体化体系。

（1）费用报销管理系统。主要包括：通过报账平台完成报销信息的录入、审批及传递，财务共享服务中心进行财务审核，集中进行会计核算、费用报销集中管理等。

（2）资金集中支付系统。主要包括：集中账户管理、集中资金支付、实时监控信息和保障资金安全等。这部分功能体系建设需要与财务公司相关功能进行镶嵌结合同时开发完善，保持连通性和相互兼容性。

（3）集中会计核算系统。主要包括：会计处理的标准化、规范化，会计核算与预算控制、资金控制相结合，共享中心集中核算，设置业务财务的对应映射关系等。

同时要运用云计算、大数据、人工智能、移动互联网等现代信息技术，大力推动运营模式和管理手段的创新，进一步提高管理水平。集团公司应积极建立健全和完善采购管理系统，建成供应商数据库及管理平台，对集团内所有供应商实行集中统一管理，保障集团公司采购管理系统能够直接与外部供应商系统实现实时对接，便于大多数确定性的物资采购活动能够在系统平台内轻松实现与完成，而且采购资金支付结算与监督管控工作也能在平台内同步进行，确保采购物资质量，减少供应商的重复招投标等选择过程，避免重复性作业，节省采购时间，提高管理质量和效率。

5.财务共享服务中心的组织结构框架设计。按照集团公司目前的产业发展格局、组织结构和管控模式，根据组织架构的变与不变方式，可以划分为两个阶段来稳步推进财务共享服务中心的建设。

第一步为初级阶段，即统一在原有各级财务机构内部增设财务共享服务中心这一职能部门（不包含管理层级为末级单位的财务机构）。这种方式推行阻力小，容易实施，既能确保财务共享服务中心的顺利建设，又能保证建成后取得运营效率。在不改变现有财务管理结构和体系的情况下，财务共享服务中心设置不宜超过三级，只需要在现有一级（集团公司）、二级（各控股子公司、直属路段管理中心）、三级（赣粤高速、公路开发公司、交通工程集团等二级控股子公司管控的下一级子、分公司）财务机构内部增设财务共享服务中心，作为同级财务机构的一个内部职能部门，接受同级财务机构的领导和管理。为节约资源和便于管理，管理层级为末级单位（指集团公司实行三级管控的第三级或实行四级管控的第四级及以下基层单位）财务机构不需设立财务共享服务中心，这些单位财务机构（组织）的会计核算职能和出纳岗位撤销后，资金结算和会计核算统一由财务共享服务中心承担，实施财务报账制管理方式，而预算、税务、资产、风险管理等仍保留在其财务机构或相关职能部门内。集团公司总部财务机构内设立财务共享服务中心，主要负责总部的业务及对下级财务共享服务中心的统一管理，为加强对集团公司直接投资设立的各类高速公路建设项目办公室财务核算和资金结算管控，可以将其纳入集团总部的财务共享服务中心进行统一管理；在控股子公司、直属路段管理中心等各级财务机构内分别设立相应的财务共享服务中心，主要负责本身的业务及对下级财务共享服务中心的管理或下属各级子（分）公司、收费（养护）所站单位的单据审批、资金支付及账务处理等会计核算和资金结算等工作。如图1所示。

图1 第一阶段财务组织结构图

图2 第二阶段财务组织结构图

第二步为成熟阶段，随着集团公司的不断改革发展和转型升级，组织架构设置将更加科学合理，公司治理水平和管控能力大大提升，即在初级阶段建设财务共享服务中心的工作经验基础上，按照集团公司经营业务类别、性质以及区域划分情况等特征分别设置不同性质、类别的财务共享服务中心，实行分类管控和专业化管理，满足不同业务发展的管理需求。财务共享服务中心的级数设置需根据业务类别复杂程度和经营管控需要进行考虑，不宜设置过多层级，应该保持相对集中，尽量减少机构重复设置，可以节省大量的人力成本。此阶段建立的财务共享服务中心既可以作为独立的一级职能机构存在，保持与同级财务机构的平行设置关系；也可以同初级阶段设置一样，作为财务机构的下一级职能部门存在，由管理层根据管控要求进行设置。为了保持相对独立性和便于实行垂直管控，积极发挥财务共享服务中心专业化、标准化、规范化服务与统一管理的优势作用，建议把财务共享服务中心设置成与同级财务机构平行管理的模式，两者组织机构分开独立设置。集团总部仍然设立总部财务共享服务中心，负责自身业务和对下级财务共享服务中心的统一管理，在内部设立不同业务单元，负责与对应的下级财务共享服务中心进行对接，并做好财务核算及管理等工作。其他各级控股子公司参照集团总部财务共享服务中心的设置模式分别设立对应财务共享服务中心，履行相应职能。结合集团公司产业发展等情况，建议根据四大产业板块情况进行分类设置，能够积极发挥成本的优势作用。可以设置为：一是交通基础设施投资建设运营类财务共享服务中心（含高速公路经营管理与养护、高速公路建设项目管理机构、物资仓储类等公司），二是工程施工类财务共享服务中心（含工程施工、勘察设计、监理咨询类等公司），三是路域能源开发类财务共享服务中心（含酒店旅游、地产开发、能源开发、服务区及广告经营类公司），四是金融投资类财务共享服务中心。为了集中统一管理和减少人力成本，设立四大类财务共享服务中心后，下级各子公司的会计核算与资金结算等工作交由财务共享服务中心去完成。如图2所示。

集团公司通过建设财务共享服务体系，最终实现公司内部办公系统、人力资源管理系统、绩效管理系统、采购管理系统、营收管理系统、全面预算管理系统、信息统计系统、综合管理系统等相关系统的有效整合与有机融合，所有信息系统实现无缝衔接，为管理会计体系搭建基础支撑，便于全面实施管理会计，提高管理会计工作质量。