浅谈制造企业成本管控思路

魏俊

摘要：在新的市场环境下，企业要获取竞争优势应树立成本管理战略的思想，完善相关管理体系，将成本控制扩展整个业务环节，完善生产环节成本控制，做好销售阶段费用控制。本文对制造企业成本管理中存在问题进行总结，认为企业成本管控应从市场需求人手，重视生产环节的成本控制，建立合理的成本核算体系，并提出具体解决方案，希望为制造企业进行成本管控发挥启示作用。

关键词：制造企业；成本管控；成本核算

随着市场经济的全球化，竞争日益激烈。企业要想谋求更好利益，就得提升自身的竞争优势，成本控制是制造业企业管理重要工作，随着生产原料成本、人工成本逐年上涨，需要通过成本管理降低产品成本，提高经营管理水平，增强企业产品获利能力，提升企业的市场竞争力。

一、制造企业当前成本管控存在的局限性

（一）企业成本管控忽视市场需求

市场是企业实现效益场所，也是生产导向，传统的成本控制注重内部生产环节，忽略采购、人力成本，设备效率，销售成本、质量成本等，片面强调产品生产环节的节约和节省，甚至将有些必要的费用从产品中消减。将成本管控停留在产品生产过程，片面强调材料耗用成本，以减少材料使用量，以此降低成本，能会导致产品质量和企业形象下降；也有为了摊薄固定成本，忽视市场需要，努力生产出更多的产品作为库存，造成库存积压、资金占用，企业效益的下降。

（二）企业内部成本管理责任主体不清

由于企业管理层对成本控制的认识不足，出现了侧重于费用成本控制的现象，而一些企业员工则片面地认为成本控制只是财务部门和少数管理人员的事情，车间班组视同为生产者，导致管成本的不懂技术，懂技术不懂财务，一线员工哪些成本应该控制，怎么控制没有意识，成本意识淡薄。员工干好干坏一个样，浪费严重，成本控制积极性无法调到起来。企业管理者未能树立成本控制全员参与的理念。没有使每位员工参与其中，也没有细化成本管理工作及相应职责，不利于成本控制的实施。

（三）成本核算体系薄弱

企业成本核算体系有如下缺陷：一是核算维度粗糙，成本投入计算相对粗糙，大多产品的成本核算是一整套产品计算，不能精确到零件，使得成本核算及其差异分析停留在粗放的层面上。二是由于企业的信息化手段落后导致成本核算慢，不仅使产品的生产成本无法及时准确的进行归集，还降低了企业管理效率。三是核算混乱，企业在成本核算中缺失半成品的成本归集，导致相关成本未能在半成品与成品之间合理分摊，从而出现企业成本核算混乱的问题.

二、提高制造业成本管控的对策

现代成本管理则认为，企业要想有长期效益，就只能从战略的高度来进行成本控制，不是简单削减、压缩成本，而是要提高生产力、缩短生产周期、增加产量、保证效率，并确保产品质量。

（一）企业成本管控从市场需求入手

1.按市场需求及时生产

以市场为主导，在合适的时间、以合适的方式生产合适的数量和高质量的產品，按需生产，保证市场需求得到及时满足。可以采用拉动生产的方式。拉动生产是以看板管理为手段，采用“取料制”即后道工序根据“市场”需要进行生产，对本工序在制品短缺的量从前道工序取相同的在制品量，从而形成全过程的拉动控制系统，绝不多生产一件产品。平准化是指工件的被拉动到生产系统之前要进行人为的按照加工时间、数量、品种进行合理的搭配和排序，使拉动到生产系统中的工件流具有加工工时上的平稳性，保证均衡生产，同时在品种和数量上实现混流加式运动，起到对市场多品种、小批量需要的快速反应和满足功能。

2.生产过程中成本控制有效措施

通过技术创新优化工序流程。成本控制关键在设计环节的工艺技术和流程设计。利用先进的技术，在确保产品质量稳定基础上，提高原料的利用率，尽可能对边角料进行综合利用，算准定额消耗，优化加工流程，减少工序成本。笔者所在企业是一家专业生产“飞机复合材料的零部件”主要服务于空客、波音、庞巴迪等主机厂，产品质量需符合航空IS09IOOD体系要求，为了确保交付质量，从原料采购到生产过程交付，生产成本居高不下，亏损严重。为了降低成本，提高产品获利能力，通过以下措施逐减实现了盈利。首先控制采购成本。利用集团平台，与上游供应商形成战略合作。实现集中采购；推进直供制，取消中间代理商；建立采购责任制，梳理采购流程；强化采购人员和责任意识。其次，加强技术攻关。对原料料进行优化、排版，增加了原料的利用率；成功进行了复合材料工装的修补；对生产辅料（如刀具，包装物）进行工艺创新，做到重复利用，大大提高利用率；鼓励工艺创新，对生产现场工艺优化，改良有着一套完整的奖惩制度；将目标成本贯穿都项目生产全过程，通过实际成本找出与目标成本差异，发现问题及时补救，给出解决方案达到成本控制目标效果。优化工艺流程，每一种产品和服务的流转路线都必须简单而直接。

（二）加强全员成本控制与管理意识

让成本控制与管理理念深入到每位员工的心中，把目标成本层层分解到每个部门，横向到物，纵向到人，形成部门的责任预算成本.横向到物，就是每种物料都有明确的定额耗用，每一班组都有成本指标，每个人都清楚自己的干什么工作，用多少材料，费用是多少。要求每个部门的成本支出在预算成本内，如果出现超预算现象，及时实施调整措施，达到成本控制的目的。通过分解和细分目标成本，人人都管事，进一步落实各班组，各部门成本责任，并与奖惩挂钩，使责、权、利统一，最终在整个企业内形成纵横交错的目标成本管理体系。可以采取以下手段。首先，激励与惩罚。通过激励与惩罚，教育强化员工成本控制意识。其次，成立成本控制委员会。人员包括生产、销售、采购、财务等，每年根据经营任务制定成本责任指标，奖惩比例。再次，各成本中心根据控制目标签订成本责任书。对指标节约及超支进行分析，节奖超罚，对提出合理改进建议的进行奖励。

（三）建立合理的成本核算体系

1.健全成本控制制度

成本控制的管理机制是成本控制指导思想，结合企业自身发展状态，制定不同成本控制目标，健全成本控制体系。成本控制方式可以建立并实施符合本单位实际成本管理办法，加大修、旧、利、废力度，鼓励技术创新，加强内部管理，积极推行班组长规范管理，建立班组成本日结束，月总结，询分析制度。定期公布每個班组长生产指标完成情况，奖罚情况，对于出现问题制定解决对策，提出进一步工作计划和措施。如建立《流程与成本控制SOP手册A手册从原材料、电、水、印刷用品、劳保用品、电话、办公用品、设备和其他易耗品方面提出控制成本的方法及控制目标。

2.建立目标成本核算体系

目标成本以产品成本形成的全过程为对象，为保证实现目标利润而规定的成本控目标。以核算为手段，管理为核心，效益为目标。对传统成本管控从事后被动控制转变成事前和事中控制，事后考核，从核算性转变成管理型，对各部门成本控制提出明确目标。

3.利用信息化工具成本核算，精细化管理

充分利用信息工具对核算单位成本定额进行核算，包括生产费用核算，产品成本核算。利用SAP管理工具对费用进行分析，包括可控费用和不可控费用。每个月、每个季度都对超预算和不正常的数据用红色特别标识。在月底的总结会议中，相关负责部门需要对超预算及不正常的数据部分说明，并给出改进的措施。

4.细化成本考核

成本考核又财务和各职能部门进行，考核方式把核算结果与目标成本进行比较，节约给予奖励，超支超过一定比例给予处罚。对日常费用进行双指标考核，及按实际指标与目标指标进行考核，如果实际消耗大于目标消耗，实行超一罚一，反之给予根据实际情况进行奖励，具体办法是实行当月考核，奖惩情况可根据工作性质实行当月或季度兑现。

三、结语

制造业在国家经济社会活动中地位尤为重要，对保障社会经济运行和国民生活有序进行具有重要意义。成本控制是当前制造企业必须突破的瓶颈。在新的市场环境下，重视成本控制，完善相关体系势在必行。传统成本管控只是简单考虑对“产品成本”片面节约成本，而不是关注全过程的成本，本文论述的成本控制理重视对成本控制的可操作性，拥有自己一套可应用于实际的办法。成本控制具有可重复性、普及性、真实性等特点。通过分析成本数据能反映出企业的多方面的欠缺之处，企业可以有针对的准备并提出解决对策。