关于企业员工离职问题的研究

童利群

摘要：离职是指员工离开组织的行为，而离职又包括内在的离职意愿，即产生离职的想法和外显的离职行为即实际的离职表现。因此，离职意愿的影响因素和离职行为的调节因素的研究是离职问题研究的主要对象。本文通过对离职产生的内部和外部原因分析，对企业的人力资源管理如何对员工离职工作进行管理提出建议和解决方案。

关键词：离职；离职意愿；离职行为

一、离职研究概述

（一）离职的内涵

离职是指员工离开组织的行为，包括自愿性离职和非自愿性离职两种。同时，离职行为又包括内在的离职意愿即产生离职的想法和外显的离职行为即实际的离职表现。

（二）离职意愿影响因素

离职意愿的影响因素，不仅有经济发展水平、就业与失业水平、经济结构变动、社会保障制度等宏观因素，也有企业、个体等层面的微观因素。企业员工的流失最终还是企业和员工之间两方面的问题造成的，且从企业的角度看，微观因素也是企业所能控制和把握的。

离职意愿的影响因素归结为以下几个维度：

1.个体因素，包括人口学变量、与态度和期望等内部心理过程相关的因素。

2.组织因素，包括与职位工作内容相关的因素、人际关系因素、培训与学习因素、公司文化与传统等因素。

3.个体一组织适合性因素，指个体偏好的氛围和组织氛围之间的适合性，如求职者会在价值观、道德氛围、个性等方面去判断组织对他的适合性。

4.外部环境因素，包括劳动力市场状况、组织外工作机会、就业形势等。

实际离职行为，指员工产生离职意向并事实上离开组织的行为。实际离职行为的调节因素，指对有离职意向的员工产生影响并促使该员工最终做出实际离职行为的因素或变量。这样的一些因素包括工作找寻行为，觉察到的组织外工作机会，对自己就业能力的知觉等。

员工即使产生了离职意向并不就会有实际的离职行为，还有一些调节因素在起作用。这就给管理者一定的空间和时间来思考在管理及其它方面存在的一些问题。虽然组织外部的因素是我们不能控制的，但管理者还是可以在组织内做出一些改变来增加员工的满意、承诺，从而降低其离职意向。当然，事先就管理好一些会影响员工产生离职意向的因素，才是解决问题的根本。

（三）离职的影响

员工离职，对社会、企业和员工本人都会有一定的影响。

员工离职所带来的一系列额外费用或损失有：招募费用。为了填补离职者的空缺，需要进行招聘，由此带来一系列费用。培训费用。正式培训和在职培训费用聘请培训人员的费用搜集各种培训资源和材料的费用给新员工分配、解释工作任务，评估工作结果，要花费许多的管理时间由于新员工接受培训而形成的暂时的岗位空缺所带来的损失。损失的生产率费用。新员工需要了解新的工作、公司政策、惯例等，他们还不是生产型员工，因此会带来损失的生产率费用.心理影响。离职者给留下者带来一系列的心理反应。比如会对留下者的工作满意、组织承诺等产生影响，从而可能会导致他们产生离职意向，处理不好，将会形成恶性循环。从而对组织整体士气和效能产生负面影响。

（四）离职的管理调控

“离职的管理与调控”是指企业管理人员通过采取一定的管理方法和措施，有效的控制企业所不希望出现的员工离职行为。

对员工离职的管理主要包括三个方面，第一，对影响员工离职或离职意向的因素进行管理。当组织意识到这些因素对促使员工产生离职意向的重要性，并对其中的一些弊端努力加以改善时，就能从根本上解决问题。第二，对己产生离职意向的员工的管理。员工产生了离职意向时，并不意味着他就会真正离开，组织应以积极、合作、忠诚的态度与员工交流，通过双方的沟通和共同努力来解决问题。第三，对员工离职以后所产生的一些問题进行管理。当员工的离职已不可避免时，我们要尽量把他们的离职所带来的损失降到最低，如尽快找到合适的人选填补空缺等。并力图通过离职面谈，发现组织管理中存在的一些问题，以图在以后加以改善。做好这三方面的管理工作，将有助于降低员工的离职率和提高组织效能。

二、离职意愿影响因素分析

（一）工作相关因素

工作相关因素对离职意愿的影响最大，员工非常重视组织及工作是否能够满足个人需要的。工作相关因素包含了组织文化、组织气氛、组织承诺、任务明确性等内容，同时还涉及了满意度、自我效能感等组织行为学特征。个体之所以从事一定程度、一定范围的劳动，一方面固然是为了满足生存的需要，但依据马斯洛需要层次论的观点，个体有时更重视更高层次的发展。尤其是人类社会发展到如今这样一个文明发达的时期，更多人在工作中关注的是工作本身。因此，企业是否能够给自己创造一个良好的组织环境和气氛、组织是否能够帮助自己在工作中遇到的困难、工作本身是否能够具有挑战性和吸引力，这些都是员工所关注的。

（二）福利待遇因素

福利待遇因素在员工离职意愿的影响因素的中列第二位。现代社会是一个经济的社会，人的活动都基本上与经济和利益相联系。

福利待遇因素包含了对薪酬的满意、对薪酬的公平感、以及福利方面的保障等内容。有时员工关心的不仅是薪酬的绝对量大小，更关注薪酬的水平与个人的付出的比较、与其他人的薪酬水平的比较，也就是薪酬公平性的问题。

（三）职业发展因素

每个人都不会满足于现状的，都希望自己在岗位上、待遇上有个不断提高的机会。特别是对于具有较高层次的员工来说，他们更注重今后的发展前景和目标可能实现的程度。组织能否提供一个充分发挥个人才能的舞台、个人是否有一个具有实现可能的预期，员工都是十分渴望的。

（四）生活相关因素

主要是指个人家庭生活方面的内容。稳定的家庭生活、个人是否能够协调家庭与工作的关系、家人和朋友的意见建议等都会成为左右一个人离职意愿的重要原因。因此，企业要想保持员工的稳定，除了要在组织中采取相应措施外，也要关心员工个人生活的需要，解决其生活中遇到的问题，这样才能使之对企业产生归属感。

（五）人际关系因素

人际关系是个人与工作相互作用的结果，如何处理好个人与同事、个人与上级之间的关系，是非常重要的学问。如果个体不了解群体政治，缺乏处理人际关系的能力，那么就会失去群体的支持和地位，在社会认知上失去平衡，因而产生离职的想法。

三、离职行为调节因素分析

（一）个人外部因素

外部因素包含了找寻新的工作的机会、家人的支持、离开现在企业所带来的经济紧张等方面。离职是一种风险投资，离职行为对一个人来说是比较大的变动，一般情况下需要经过慎重考虑的。离职后给个人带来的风险就是在找到新工作前的没有收入来源的危机、可能会长期找不到工作的压力、新的工作也不符合自己的期望、甚至新的工作还不如以前的好等多种方面。如果离职后，生活不能得到预期的转变和加强，那么来至自身的和家人朋友的压力就会使人对离职行为产生恐惧的心理。如果组织外工作机会不多，员工对找到另一个工作缺乏合理的可能性，辞职等于失业，俗语“停手就是停口”便是失业困境的最好写照。若对自己的就业能力持怀疑态度，纵然组织外有不少机会，但真正加入到日趋激烈、要求越来越高的就业竞争中去是需要相当的勇气的，何况谁能担保后来的就业机会就肯定比现在的好呢正是对这些压力的一再思量，员工是不可能随意离开当前的组织的。简而言之，外在压力与员工的实际离职行为存在一定的反作用力，外在压力越大，员工的实际离职行为的可能性越小或考虑的时间越长。在考虑是否真正离职时，员工都是很理性的。

（二）企业内部因素

企业内部因素是指组织内部对员工的吸引力，这种吸引力可认为是组织针对离职影响因素而采取的一些预防措施，如上司对己产生离职意向的员工，不但不嫌弃、排斥，而是继续信任，组织上诚意挽留并积极改善诱发员工产生离职意向的影响因素等。如果企业能够防微杜渐，预先了解到员工打算离开企业的想法，并采取积极的措施是弥补这些不利因素的影响，那么员工就可能会打消离职的念头，毕竟离职是耗费很多机会成本的。在平衡外部风险和内部情况后，员工会选择继续留下来。这个方面对企业如何留住人才具有很好的指导意义。

（三）解决方法与建议

企业如何才能留住人才，避免人才流失给自身带来的巨大损失，是企业人力资源管理工作的核心和重点。探讨离职意愿的影响因素以及离职行为的调节因素，目的在于找出离职问题的根源并寻求解决办法。离职管理，有效地控制企业离职率，防范人才流失，提出以下解决方法和建议。

1.离职管理

员工离职是一个比较普遍和正常的现象，是企业自身的新陈代谢过程。虽然，离职会给企业带来很多损失，但只要将离职率控制得当，适当的员工流失对企业也有积极地促进作用，特别是新鲜血液的加入，更是能够给企业带来新的生机和活力。所以，企业最主要工作是实行离职管理，而不是片面的去防止员工离职。

首先，要建立离职资料档案，分析历年离职情况，分析哪些类型员工离职比较多，他们离职的主要原因是什么，离职的时期集中在哪个阶段，离职时的企业是否有变动等。以此研究和预测离职出现的可能性。

其次，要建立核心人才保留计划，制订本企业必须保留住的员工类别和比例、可以留住的员工和比例、以及可以流失的员工和比例，控制员工流失和增加的比例和合理性。

最后，要实行离职面谈，与已经提出辞职的员工进行沟通。一方面了解其离职的原因，另一方面如果有挽留可能的话，尽量予以解决。离职面谈要由专人进行，尽量使员工不要以怀恨的心理离开企业。

2.改善组织

改善组织的方式有多种，包括实行有效激励机制、实行职业生涯管理、改进企业文化、改善薪酬体制等。

虽然对能力、贡献不同的员工，收入也应该有异，但如何使这种收入差距让员工认为是合理的，是企业应该予以重视的问题。要使公司内员工觉得与其它同行业的员工相比，其所获薪酬是公平的，企业就应该开展薪酬调查，确定市场的平均薪酬水平，尽量保证员工收入不低于这个值。要使员工觉得与公司内其他员工以及员工自己所做的贡献相比，其所获薪酬是公平的，企业就应该建立合理的薪酬制度和绩效评估体系。建立包括基本工资包括岗位工资、年资、涨幅工资等、绩效工资、加班工资、福利的薪资结构，并通过正确的岗位评价、薪酬调查、公平的绩效评估来保证这种制度的成功实施和运作。

3.制订合理的员工晋升制度，实行职业生涯管理

企业应根据工种类型和专业类型制订不同的晋升制度，使员工能上也能下，鼓勵有才能者先上，打破终身制。对新员工进行职业生涯的设计，并根据发展的情况有针对性的调整其发展方向。同时，在培训教育方面也要根据个人特点实行。

4.建立良好的组织氛围，改善人际关系

调查结果显示，企业内不良的人际关系是引致员工离职的重要因素之一。处理好企业与员工的关系、员工与员工之间的关系对企业而言尤为重要。现在有的大型的欧美公司在人力资源部内成立专门的“员工关系组”，专业处理员工的投拆、员工的建议或发生在员工身上的有关事务，专责与员工进行沟通，目的无疑是为了在大问题或冲突出现之时，通过“员工关系组”以第三方的身份介入跟踪，引导矛盾向正确方面发展，缓和紧张局面，使员工在工作中能安心地工作，保证企业的正常运转。反之，在日常工作中看似简单的一些关系问题，若得不到及时有效的处理，就会朝不良方向发展，甚至有的越演越烈，发展成企业内的关系大战或关系危机。同时，企业内良好的人际关系是企业各项措施得以实施、推行的重要基础。工作中的人际关系不但应得到企业的重视，企业还应引导员工重视，共同努力，将企业内的上下级、同级关系搞好。

5.实行员工离职培训

员工离职是个人与组织相互作用的结果，企业要正视离职问题的存在，员工也应该面对和了解离职问题的发生。通过客观的培训和讨论等方式，使员工对离职问题有正确的认知，让他们了解到离职对个人和企业带来的不良后果，树立正确的离职观念，转变投机性的离职态度。更重要的是，使员工能够遵守企业的离职制度和手续，避免员工随意离开企业给企业带来的损失和麻烦。

参考文献：

[1]陈壁辉，李庆.离职问题研究综述囚}‘心理学动态，1997，6，1 26-31.

[2]陈企华，孙科炎.怎样留住人才[M].北京：中华工商联合出版社，2002.

[3]程文文，吴君民，葛世伦.劳动力市场维度与员工离职[M].华东船舶工业学院学报，1999，13，1：57-61.

[4]凌文辁，张治灿，方俐洛.中国职工组织承诺的结构模型研究[[J].管理科学学报，2000，7：76-81.

[5]蒋斌.薪酬设计与管理[M].深圳海天出版社，2002.

[6]么子国.留住人才[M].北京：中国时代经济出版社，2002.

[7]吴明隆.统计应用实务[M].北京：中国铁道出版社，2000.

[8]张治灿，方俐洛，凌文辁.企业职工的组织承诺[J].中国管理科学1997，5，1：46-51.

[9]郑日昌.心理测量[M].长沙：湖南教育出版社，1988.