论集中采购模式在制造企业的创新实施及效果

景海芳

摘要：本文主要以笔者所在的制造企业（以下简称A企业）实施集中采购模式为研究范本，论证集中采购模式在制造业中，对大宗原材料、关键元器件实施集中采购是大势所趋，阐述集中采购模式在企业推行应用的背景、具体措施、创新点及实施效果，为制造业以及其他行业实施集中采购，或者学术工作者提供参考。

关键词：制造业；集中采购；创新

一、集中采购模式推行实施的背景

（一）A企业所在行业的竞争态势

随着行业的发展，A企业所在重卡市场已经从传统的供不应求转变为充分竞争型，随着大宗原材料价格上涨、环保形势日益严峻，各企业供应链成本不断上升。在目前拼抢市场的情况下，谁供应链成本低、效益高，谁将在市场上胜出[1]。客户对产品价值、客户体验要求也越来越高，要求产品的成本更低、质量更优，更能多拉快跑。如何满足客户需求，对每个企业提出了严峻的课题。

（二）供应链集中采购发展理念及趋势

集中采购目前政府应用较多，就企业采用集中采购还是分散采购分歧也较大，根据对集中采购发展趋势的研究，主流观点认为对部分价值高、核心元器件或材料应采取集中采购模式，价值低和非核心器件则采用分散独立采购模式[2]。但同时对集中采购也提出了更高要求：管理体系的系统化、从业人员的专业化、业务操作的规范化，将是集中采购推进实施的关键。

（三）A企业内部战略目标要求

A企业从2010年起，销量及市场占有率一路攀升，至2017年销量已经突破16万辆。基于公司的战略规划，A企业供应链自2014年就提出了“三个中心”的战略目标：以客户为导向，构建柔性敏捷、互联融合、和谐共赢的供应链生态圈，支撑百年企业目标实现，持续深入推进“服务保障中心、资源整合中心、价值创造中心”建设，打造行业最具竞争力的供应链体系。如何实现目标，是A企业面对的问题，必须以管理创新来实现。

（四）A企业供应链现状及存在问题

目前A企业的供应商各环节的成本将会转嫁至为提供的产品中，尤其是原材料、关键元器件成本占到了总成本的70%以上，成为供应链成本的关键影响因素。但是，目前A企业各供应商由于规模、地域等的不同，掌握的原材料资源渠道、市场动态信息很有限，对质量和技术标准理解参差不齐，各供应商与其大宗原材料厂家单独议价，而大宗原材料供应商话语权较强，对A企业成本、质量管控都有一定影响。

二、集中采购创新总体思路

创新实施集中采购模式，整体思路就是筛选关键原材料、元器件，以A企业开放的资源平台和集采运作模式，深化整合产业链上下游资源，以规模优势、品牌口碑等，优化供应商及子公司的采购商务、渠道和服务，统一质量和技术标准，创新成本管控模式的同时，提升产品品质，实现采购价值增效，打造供应链核心竞争力，支撑A企业战略目标的实现。

三、集中采购模式实施具体措施

（一）推进子公司直采提升采购管理

1.存在问题

子公司在未开展集中采购前，存在以下问题：采购管理能力薄弱，零部件全部为本部领用，过程中运输、仓储、管理成本高，采购成本极高，影响子公司经济效益、运营效率、管理水平等，同时对A企业整个供应链成本影响极大。

2.具体措施

①共享优质供应链体系：子公司自身的发展与能力，供应商与其合作意愿非常差，A企业通过优先A企业体系内优秀供应商，与其进行商务谈判并签订集中采购协议，本部与子公司业务通盘考虑，统一商务及技术标准，实现子公司直采、直送。

②属地化供方开发：同时，为降低物流成本，统一由A企业本部在子公司经济配套半径范围内进行属地化供方开发，以开发过程中严格的管控实现控制质量、统一商务，同时缩短物流运输距离，提高子公司的生产柔性。

③供应链能力提升：通过子公司直采合规化数据（直采合规性、直采率、直采价格变化等）统计、跟踪、预警、纠偏等，与子公司随时信息共享、措施管控，促进A企业子公司供应链体系建设、管理能力的总体提升。

（二）供应链体系集采业务拓展深化

1.存在问题

集采模式向整个供应链体系拓展，面临的问题有：重卡整车涉及的零部件多达十几万种，选择哪些零部件实施集采，能对整个供应链体系产生较明显的提升，成本有大幅的降低；技术、质量标准参差不齐，A企业如何统一；供应商的议价能力较弱，确定怎样的合作模式与供应商达成合作。只有解决了以上问题，才能真正搭建与供应商协同发展、共生共赢的合作平台，集采模式才能真正在供应链体系实施落地。

2.具体措施

①筛选集采品类，确定开展计划：A企业通过对历年采购的大数据分析，梳理出市场客户较关注、供货金额较大、售后失效率较高的零部件产品，分析其物料属性及特点、所用原材料等，筛选出集采的物料品类，并确定集采开展计划。

②严控供方开发，统一质量及技术标准：由于集采的规模效应，集采模式兼顾成本与品质，解决部分供方质量、品牌意识弱，采购渠道不统一等问题，通过A企业在质量体系控制、质量前移、新品开发APQP管理等应用至集采供方的开发过程中，优选知名供应商，统一采购渠道，统一质量、技术标准。

③改变成本管控，与供应商实现价值共享：A企业集采模式对成本的管控从传统的各供应商的单独议价转变A企业联合供方进行集中议价，通过产品价格谈判、物流配送环节减少、实时订货减少资金占用等，集中采购成本<原采购成本，从而创造价值，A企业通过以管理费、与供方约定分成比例等形式实现共享，真正共赢。

④形成网络联盟，发挥更大效应：集采模式刚开始以A企业为核心，随着业务规模的扩大，需要更优的商务条件，A企业与周边知名企业合作，形成统一战略网络联盟，发挥更大的规模优势，获取更优的商务条件。

⑤完善二级供方管理，跟踪监控数据：建立二级供方（集采的原材料、元器件供方）准入流程、定期评价及日常管理数据库，探索通过对二级供方的管理，从源头控制产品质量、零部件成本、交货期等。

四、A企業集中采购模式区别于行业其他企业的创新点提炼

（一）集团供应链整体管控

充分发挥A企业集团内供应链整体协同、管控作用，对子公司集采统一规划、部署，通过子公司自有供应链体系建设、直采管理、采购管理能力提升等，提升子公司供应链水平，增强A企业供应链的整体竞争力。

（二）供应链体系产业链资源整合

在行业内集中采购仅限于集团范围内开展的情况下，A企业从关注集团内部到关注整个供应链体系，整合全产业链优势资源，以更大的规模获得更优的采购商务和服务。

（三）成本管控模式转变

从传统的各供应商单独、逐层议价，转变为整体供应链体系统一立场、统一战线，通过集采统一商务、采购价格，大幅降低供应链总成本，协同创造并分享价值。

（四）关键原材料品质严控

从关注成本到兼顾成本与品质，以产业链关键原材料入手，通过集采规模优势，优选知名供应商，统一采购渠道、质量及技术标准，提升零部件整体品质，更好的满足客户需求。

（五）网络联盟协同运作

从以A企业为核心运作到与各企业联盟网络运作，联合供应链体系内、区域内等较大的企业，实施集中采购，发挥更大的规模效应。

五、A企业集中采购模式的实施效果

自2014年A企业实施集中采购模式起，经济效益显著，累计降本达到8794万元。同时，管理水平也大幅提升：通过集中采购创造采购价值，降低供应链总成本；构建多样化的集采运作模式，并通过建立相关制度文件使作业流程标准化；对下属子公司发挥集团管控作用，促进能力提升；集采从质量源头控制，促进品质提升，增强了供应链的整体核心竞争力。

参考文献：

[1]马士华，林勇著.供应链管理[M].机械工业出版社，第三版，2013年12月出版.

[2]张宏著.企业集团集中采购管理研究[M].浙江大学出版社，第一版，20巧年10月出版.