六西格玛精益管理研究

李国良

六西格玛由三西格玛跃进诞生后，由于其在生产管理领域获得了出色的运用，该企业带来了多方面的效益，六西格玛很快便在各行各业盛行传播。我们去深入了解一下，六西格玛主要是在生产制造业上运用，取得不少的成功。但在风电叶片的运用就相对比较少。既使运用了，由于可操作性与生产制造业无法相比，很少有比较成功有效的例子。如果我们在进一步查阅一些六西格玛的相关资料，也会知道六西格玛在风电叶片的应用这方面的研究几乎是乏人问津。

那么这方面的理论到底值不值得研究呢？答案显然是肯定的。在日益激励的全球化的竞争条件下，中国风电行业将面临的是有高质量优势的众多国内外竞争厂商。而中国的风电叶片与国外企业例如GE、LM、GAMESA、VESTAS等企业有着不可否认的巨大差距。如何缩小这一差距，乃至迎头赶上，六西格玛是一条可以选择的路。通过六西格玛在风电叶片行业的运用，使风电叶片质量得到实实在在的提高，所以要仔细研究这一课题。

一、什么是六西格玛

Σ是统计学里的一个测量单位，被称为：“标准差”，是用来表示任意一组数据或流程中离散或差异程度的指标。

σ的计算公式是：

偏差是指多次重复（包括一人多次、多人一次、多次多人）做同一件事情时实际结果与期望（或承诺）的差距。

六西格玛是一项以数据为基础，追求几乎完美的质量管理方法。西格玛是一个希腊字母σ的中文译音，统计学用来表示标准偏差，即数据的分散程度。对连续可计量的质量特性：用“σ”度量质量特性总体上对目标值的偏离程度。几个西格玛是一种表示品质的统计尺度。任何一个工作程序或工艺过程都可用几个西格玛表示。六个西格玛可解释为每一百万个机会 中有3.4个出错的机会，即合格率是99.99966%。而三个西格玛的合格率只有93.32%。六个西格玛的管理方法重点是将所有的工作作为一种流程，采用量化的方法分析流程中影响质量 的因素，找出最关键的因素加以改进从而达到更高的客户满意度。

六西格玛（Six Sigma）是在九十年代中期开始从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化技术，并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的 新产品开发工具。继而与全球化、产品服务、电子商务等战略齐头并进，成为全世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。六西格玛逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战 略目标和产品开发设计的标尺，追求持续进步的一种质量管理哲学。

二、什么是风电叶片

风电叶片是一个复合材料制成的薄壳结构，一般由根部、外壳和加强筋或梁三部分组成，复合材料在整个风电叶片中的重量一般占到90%以上。复合材料叶片发展之初采用的是廉价的玻璃纤维增强不饱和聚酯树脂体系，直到今天这仍是大部分叶片采用的材料。随着叶片长度的不断增大，这种体系在某些场合已不能满足要求，于是很自然地，性能更优异的增强材料—碳纤维进入了叶片生产者的视野。文献[6，7]探讨了碳纤维的添加对于复合材料叶片的影响。一般认为，22m以下的叶片采用玻璃纤维，而大于42m的叶片则采用碳纤维或碳玻混杂纤维[8]。树脂基体方面，聚酯树脂价格低廉，成型工艺性好，但性能一般，环氧树脂则刚好相反，性能较优但价格较高且工艺操作性不好，所以目前成本和性能等介于二者之间的乙烯基树脂被一些叶片制造商大量采用。

三、实施六西格玛的目的是什么

为企业实施六西格玛提供必须的管理工具和操作技巧；为企业培养具备组织能力，激励能力，项目管理技术和数理统计诊断能力的领导者，这些人才是企业适应变革和竞争的核心力 量。从而使企业降低质量缺陷和服务偏差并保持持久性的效益，促进快速实现突破性绩效，帮助企业达到战略目标。

四、六西格玛适合于什么样的企业

它适用于任何水平、任何企业，它功能强，可以测量到百万分之一的水平。因为它是要影响到整个公司，实施六西格玛需要上层领导的大力协助。中国的企业在中国加入WTO后，必将 面临日益激烈的来自全球的竞争，同时信息化的飞速发展将从根本上改变经济的组织结构和消费行为，如何在这种新的经济环境中生存、成长、壮大是对每一个企业领导人的挑战。六西格玛由于其严谨的方法和实施步骤、以面向最终用户来建立营运体系的管理思想，对于中国企业建立卓越的管理体系、获取并保持在国际市场上的竞争优势提供一个非常有效的管 理思想和实践。现在，一些中小型企业也开始运用六西格玛工具，来提高效率和创新开发能力，为扩大企业规模和提高国际竞争力奠定坚实的基础。

六西格玛管理法最早起源于摩托罗拉公司。1987年，摩托罗拉公司为了应付来自于国外，尤其是日本的强力竞争，创建了六个西格玛管理体系，并全力推广应用到公司的各个方面。公司从开始实施六个西格玛的1987年到1999 年，平均每年提高生產率12.3%，由于质量缺陷造成的费用消耗减少84%，制作流程失误降低99.7%，节约制造费用总计超过110亿美元。美国通用电气公司GE于1996-年正式全面实施六个西格玛管理，从1997 年开始，销售业绩和利润每年都以两位数百分比快速增长。六个西格玛管理法最直接的效果是缩减企业的质量成本，获得短期及长期降低成本而得到的利益。六个西格玛的导入，能够使企业发现内部流程中的低效率点，利用六个西格玛的方法论和工具，能大大降低企业的质量成本，包括可见的测试检验成本，返工、返修、退换等所花费的成本。

如质量缺陷过大会加大内部流程负荷，加班过多，客户满意度减低，对企业品牌的负面影响及传播，附加的服务费用等等。研究表明，如果一个企业的流程水平在四西格玛，企业的质量成本要占到整个销售额的15%到25%（当一个企业的流程水平达到了五西格玛时，质量成本就会减少到5%到15%而六西格玛水平的企业的质量成本只占到整个销售额的1%。推行六个西格玛管理，在企业内部有利于形成精益求精、永不满足的企业文化；在外部，由于产品和服务品质的提高，可以大大提高客户满意度及忠诚度，树立起良好的企业形象。

五、六西格玛管理研究

六西格玛管理中的西格玛（希腊字母σ）是统计学中的一个概念，是一种测量每100万次谨慎操作中所犯错误的计量单位，它表明错误的次数越少质量越高。一个西格玛表示68%的产品合格率。三个西格玛表示99.7%（的合格率，一般情况下，这已经是达到了优质标准。现在的大多数美国公司处于这个水平，较好的美国公司能够达到三点五个西格玛，即每百万次操作中存在2275个失误。六个西格玛水平，即99.99966%的合格率，每百万次操作中只能有3.4 个失误。这是一个几乎达到极限的标准，从六个希格玛的观点来看，品质是由顾客、流程与员工三要素构成。

一件产品从期待的品质水准、可靠度、价格、准时交期等项目，都会影响顾客对产品的认知，因此仅把品质做好还不能够算完整性，唯有以顾客为中心的品质管理，才能维系顾客的忠诚度；就流程而言，由于是以顾客为中心的品质管理，因此，流程的设计就必须由外部顾客驱动企业内部活动，凭借顾客与交易流程的互动关系的了解，就可以感受到顾客的的真正要求，进而以顾客的观点改善流程，增进附加价值；而就员工的部份，高阶主管则应承诺提供机会与条件，让员工为了顾客满意而全力以赴。六西格玛管理法是一种工作哲学。它要求企业完全从客户角度，来看待企业内部的各种流程；用客户的要求来建立标准，以此来评估企业流程的有效性与合理性，并最终依此设立产品与服务的标准与规格。这种理念与许多企业在开发或改进产品与服务时，忽视市场需求，以“自我为中心”的理念形成鲜明的对比。

六西格玛管理法是一个管理系统。与其他的管理策略或方法不同的是，六个西格玛系统是一个连续性的循环圈。六个西格玛运用一套完整的方法论对企业的每一个流程环节、运作方式，以至于企业文化进行改进与控制。整个实施系统的展开，不是孤立的，不是只应用于某些人或某些环节。在企业大的六个西格玛实施目标之下，分解出下一层的项目，下端目标相互联系，共同致力于总目标。在六西格玛的管理中，要求企业的经营者和决策者必须要用数字为依据，用事实说话，而不是只憑感觉和喜好。它要求用统计数据和分析方法来构筑对影响

六西格玛所要求的企业管理方式，组织结构，评估体系，考核手段将使企业员工的日常工作与质量意识丝丝入扣，水乳交融。这对于从根本上提高企业的效率，以较低成本提高企业整个流程和产品的质量水平，是至关重要的。虽然六西格玛是以达到完美质量为目标，但不要仅仅把它理解为只是一个提高和控制产品质量的系统。六西格玛的优越之处在于从过程中改进和保证质量，而不是从结果（成品）中检验控制质量。