简述成本控制在国际项目经济效益中的有效应用

2018-09-10中国电建集团北京勘测设计研究院有限公司关越

中国商论 2018年13期

中国电建集团北京勘测设计研究院有限公司关越

1 成本控制的重要性

1.1 何为成本

要想做好成本控制，首先要清楚认识成本内容，才能有效提高项目的管理水平。成本计算包括以下内容：第一，直接费用是指直接用于项目中的费用，包含人工费、材料费、机械使用费、燃料及动力等。第二，间接费用是指为组织和管理生产所发生的各种费用，包含管理人员工资和福利、办公费、水电费、机器设备等折旧费、修理费等。

1.2 正确树立成本控制的管理理念

(1)强化国际工程中的成本理念。一项国际工程中标后，首先要建立起完善的项目组织机构，强化成员认清“成本”“经济”与“效益”的关系。成本控制，从字面理解就是要节约开销，但只一味地降低费用，并不能有效地达成经济利益最大化。在市场经济条件下，应树立正确的成本效益观。在国际工程上我们看到的不仅仅是眼前的利益，我们更要将利益长远化、持续化，所以在成本最低化的同时，更要保证质量的最优化，使我们的工程具有良好的竞争力，才会得到更稳健长久的发展。(2)精益求精，不断改进。成本控制并不是盲目的限制对比目标数据与实际发生数据，而是要不断地发现成本控制的问题，及时制定编改方案，采取措施加以改进。(3)成本形成的因素受多方面影响。工程成本不仅受客观因素的影响，还受人为主观因素的影响。如材料费用的支出，它不但受材料采购数量的影响，还与采购次数有关，大量采购或是定点采购能够降低采购成本等。

1.3 影响成本的因素

针对国际工程项目来说，谈谈影响成本高低的因素。(1)材料的价格与消耗。不同时期材料的价格，直接关系到材料的成本。材料的合理使用也关乎到成本，在下料前做好用料的合理安排，使材料最大化的使用，杜绝人为不当的浪费。(2)员工的数量。员工的数量直接关系到人工成本费，盲目地增加员工人数，但工作却没有那么多，会导致部分员工无所事事，造成劳动效率低，人工成本的增加。为了提高劳动效率，部分工作能包工尽量包工[1]，可以计件算就按计件算等。(3)工程的完成进度或工期。由于施工前准备工作的不完善，如工程设备未及时送到施工地点，施工队伍人员素质参差不齐，或是其他原因造成工程进度缓慢。为了按时完成工程，就要增加设备或更换施工人员，这些必然会到会成本费用增加。(4)工程的质量。工程人员在工作中不注意工程质量，造成反复施工，这必然会增加材料的损耗，返工越多材料损耗越多。这就造成的材料成本的增加，也降低了工程的质量信誉。

2 国际工程成本管理

企业根据总体目标和工程项目的要求，在工程实施中，对其成本进行实施、控制、跟踪、分析和考核等的管理，以达到强化经营管理，完善成本管理制度，提高成本核算水平效率，降低成本，实现总体目标利润。

2.1 施工企业的成本管理遵循几个原则

(1)节约原则。节约主要说明人力、物力、财力的是成本的主要消耗，节约人力、财力、物力的消耗是提高经济效益的核心，根式成本控制的基本原则。(2)全面掌控原则。又分为全员掌控与全过程掌控。每个项目都有多部门多人员组成，项目的结果关系着项目成员的切身利益，所以全员掌控就是要求每名员工各负其责，共同参与。项目是一个连续的过程，成本控制工作要随着项目各环节的进行而做到全程管控。(3)动态管控。项目在进行的同时都是受环境、人员等的影响，所以动态管控就是在环境有所改变的同时，成本管理也要坚持动态的原则，随着环境的改变而调整。(4)明确目标管理更具有针对性[2]。它将成本管控制的任务、目标与措施注意拆分，具体提出要求，并落实到每个部门每个人，细化目标任务。目标管理包含：目标的定位很分解，明确目标责任和执行，检查执行结果，评定和修正目标，形成目标管理的计划、实施、检查、解决处理。

2.2 工程企业成本大、效益低的原因

(1)经营思想存在问题。没有充分将责任、权利、利益相结合使用，没有形成严禁完善的管理条例，致使各部门间缺乏相互配合，相互支持，缺乏团队精神，这必然会增大成本。(2)组织管理的问题。成本控制仅仅依靠财务部是不能有效解决的，成本是一项综合指标，它涉及到项目施工的每一个阶段，涉及技术、组织、核算、管理等各方面，所有要有一个完善的组织管理，来权衡每个部门的责任与成本管控问题。(3)施工方案的问题。很多企业对这质量成本和工期成本的重视不够，特别是现在的项目部经理有时会盲目地强调工程质量、赶工期要进度，造成工程成本不必要的增加。(4)降低工程项目成本的措施，从人员组织上控制成本。工程项目中人员配备与机构设施都要齐全，从根本上明确细分每个人员的工作内容及职责，做到有问题时有人可解决。

3 国际工程中经济效益的运用

随着全球经济的快速发展，国际工程项目正处于一个飞快的发展中，提高国际工程的经济效益是首要任务。

(1)投标阶段提高经济效益。第一，明确招标信息，规避招标风险。在投标阶段尽可能多地了解竞争者的信息，俗话说“知己知彼方能百战百胜”，针对招标项目多作问题分析，从材料采购、材料品牌、机器设备配置、人员配置等方面多作探讨，对比、以及数据分析，尽可能完善地回答出招标方提出的任何问题或是工程质疑。让招标方可以从具体的事件或数据中看到利益的最大化。第二，在寻求利益空间最大化的同时，招标办法难以做到十全十美。在采购方面，投标企业可通过对多家材料商某一原材料质量的对比，在差别较小的情况下，报价书上采用相对较高的价格。而中标后则选用相对价格较低的原材料，从而获得材料价差带来的利益。

(2)项目实施阶段提高经济效益。遵守合同规定，保证工程质量。严格要求管理，提高人员的自身素质和业务水平，加快施工进度，减少返工及待工，使工程的每个环节都紧紧相依，紧密联系。这样可缩短工期，节约成本。加快审批计价报告进程，不太明显的超支准予通过，加快收取工程款的进度，保证现金流的正常运转。积极采纳工程技术人员的专业意见，节省材料，节省工时。

(3)加强人力资源多样化的管理提高经济效益。目标明确化的进行管理，针对于目标较为单一的工作人员，要设定多种多样的激励方式，例如薪酬不仅是工资总量的增加或减少，可以从调整补贴、改善工资环境、签订长期雇佣合同等来调动工作人员对工作的积极性。做到在工作效率增长的同时也使员工的收入有所改观，做到员工与企业共同发展的结果。针对部门加强员工专业水平的培训与锻炼，提高员工专业素质。重用成绩突出的、能力较强的人员，通过培训与锻炼使其具备更强的工作能力、组织能力、甚至是领导能力，发展其成为技术型、管理型人才。员工自身素质的提高，有助于项目的顺利实施，化解或规避国际工程中的许多矛盾，降低国际工程的风险。

(4)强化管理，完善制度约束，促使员工高效率的工作。建立完善的适合国际工程项目的员工内部管理制度以及合理有效的业绩评定标准和奖罚策略。在雇佣关系建立时明确所有要求，并在实施中严格执行，力争管理的主导地位。

(5)运用报价技巧挖掘效益有资格参加援外项目投标的企业。运用报价技巧挖掘效益有资格参加援外项目投标的企业，一般是具有丰富国际工程项目实施经验、具有较强管理能力和技术实力的企业。许多企业在不同的国家实施过不少不同的项目，有自身特有的优势，把这些优势在投标阶段利用起来，结合以一些报价技巧，可以找到提高效益的途径。如投标企业在援外项目的所在国有驻外机构，且该机构具备有实力的施工管理、技术人员及劳动力队伍，具备可用的机械设备和房屋，投标企业在工程总价形成后，可适当均衡提高各分项工程价格，从而提高总价，再利用上述可用的机械设备和房屋等资源优势，进行降价计算，并在投标说明中出具降价函。用降价后有竞争力的总价与其他投标企业进行竞争，以获取中标机会。在这种情况下，一旦中标，尽管中标后的总价是降价后的价格，但投标报价书中的各分项工程单价已被提高，在工程的实施过程中，工程量的变更是普遍现象，而如果某一项或几项分项工程数量有所增加，即可按照投标书中的单价计算增加的费用，这样实际上也就增加了利润。