基于战略的企业业绩评价指标体系构建

黄日雄

摘 要：通过对传统企业业绩评价指标体系存在的不足分析，发现主要存在对现金流量指标的忽视、过于追求短期财务成果、局限性导致缺乏预测性、对不可直接计价因素的忽视等不足。以优化当前企业业绩评价指标体系为中心点，从业绩评价指标体系设计原则和指标设计入手，为我国企业构建基于战略的业绩评价指标体系。

关键词：战略 业绩评价 指标体系 指标设计

中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：2096-0298（2018）06（c）-152-02

企业业绩评价对企业经营具有导向作用。在20世纪80年代前，企业业绩衡量标准主要依靠财务指标，但在90年代后，随着社会经济生产结构及劳动结构的深刻性转变，企业业绩评价方法也发生了革命性变化，开始从财务指标为主、非财务指标为辅的业绩评价体系转变为信息时代的业绩评价指标体系。进入21世纪，国内外大型企业开始将员工满意度、员工培训、员工技能、职位晋升等人力资源指标作为考核公司中高层管理人员、经理人员业绩的重要指标[1]。

1 传统企业业绩评价指标体系存在的不足

1.1 对现金流量指标的忽视

传统的以财务指标为主的企业业绩评价指标主要是针对资产负债表、利润表项目，如对资产负债率、销售利润率、存货周转率等指标的设置[2]。诚然，资产负债表对于企业而言有一定的重要性，其能反应企业某个发展过程的财务状况，但其不能提供流动的信息或该阶段的信息；利润表主要反映当期（以月、季度或年度为一期）企业的收益情况，同样无法提供企业完整的流动信息。传统的以财务指标为主的企业业绩评价指标并不重视现金流量指标，而这个被忽视的现金流量指标恰恰能对各时期现金流量进行报告和为企业提供流动的信息，以反映企业在各个时期的经营状况。

1.2 过于追求短期财务成果

传统的企业业绩评价指标体系将利润看成是最关键的指标，这就使得企业经营管理者会将关注重点放在利润指标上，从而形成以追求短期利润为目标。在此过程中，企业经营管理者必然会减少产品研发费用及创新费用的投入，以縮短支出来获得短期利润的提高。此举实际上是以损害企业长期利益为代价，久而久之必然会形成对企业长期目标实现的阻碍。比如使用投资收益率作为评价指标，企业经营管理者必然会为了保持当前业绩或快速提高当前业绩而放弃未来才可能实现更大收益率的机会。

1.3 局限性导致缺乏预测性

传统的财务指标是根据当前企业现有财务报表数据分析获得的，但问题在于财务报表记录的是企业过去的发展情况，这使得财务指标必然存在局限性，无法对企业未来发展进行预测。而多变的市场环境需要的是能够预测企业未来发展的业绩评价指标，需要的是一个能关注企业未来价值的业绩评价指标体系，以帮助企业出谋划策，扩大企业市场份额和提高企业经营效益和顾客满意度等。

1.4 对不可直接计价因素的忽视

传统的财务指标是基于货币计量会计核算的假设，所以并不会对无法用货币计量的员工素质和技能、员工满意度、顾客满意度、员工培训、职位晋升、售后服务、产品质量等要素进行考虑，而这些非货币计量的要素却对企业业绩的增加具有重要的积极影响。传统财务指标对非财务指标的忽视，必然会影响到企业未来战略行为，对企业扩大市场、企业产品和服务的创新等形成阻力，使得企业越来越难以适应日益激烈的市场竞争环境。

2 基于战略的企业业绩评价指标体系的建立

2.1 设计原则

第一，战略相关性。要求每个业绩评价指标需从企业战略行为出发，与企业战略目标形成统一思想；要求业绩评价指标体系需以企业战略为基础，随企业战略变化而改变；要求业绩评价指标体系设计要能积极推进企业发展战略的实施。

第二，系统全面性。一是要求战略性企业业绩评价指标体系的设计要能全面反映企业业绩，即要将财务指标和非财务指标融合起来，做到企业业绩评价指标包括资产负债表、利润表、现金流量表等财务指标和员工素质和技能、员工满意度、顾客满意度、员工培训、职位晋升、售后服务、产品质量、市场占有率等非财务指标相结合。以煤炭行业为例，越来越多煤炭企业集团认识到在企业业绩评价指标中做到财务指标与非财务指标融合的重要性。如陕西煤业化工集团公司就做到将员工技能、员工培训、职位晋升、员工和顾客满意度、产品质量、市场占有率等非财务指标与财务指标相融合，尤其是注重对非财务指标中，结合不同产品生命期和不同战略背景对非财务指标进行“当前”与“未来”划分。比如对于“市场占有率”指标就做了“当前市场占有率”和“未来市场占有率”划分。因为“市场占有率”指标对于成熟品而言起着维持当前财务成果作用，属于“当前指标”；对于初上市新品而言，则属于“未来指标” [3]。二是要求过程指标与结果指标的融合，形成以结果指标为主、过程指标为辅的战略性业绩评价指标体系。

第三，重要性和成本效益原则。在设计企业业绩评价指标体系时需做到挑选重要的指标进行设计，即遵循指标设计的重要性原则。指标设计太多，不利于企业集中管理，而指标太少又无法做到对企业业绩的全面化评价，所以应根据重要性原则挑选适当数量的重要指标进行设计。同时，在挑选指标时还应遵循成本效益原则，即只有效益大于成本费用时，指标才可取。但对于一些特殊的指标，即便它的效益比成本费用低，但是在业绩评价指标体系中又是不可或缺的，也应当将其列入业绩评价指标设计中，如售后服务、员工培训等非财务指标[3]。

2.2 指标设计

2.2.1 财务评价指标设计

财务评价是对企业运营成果的评价，可从企业运营能力、盈利能力、发展能力、偿债能力进行设计。营运能力方面，可用存货周转率、应收账款周转率、总资产周转率、流动资产周转率指标来表示。盈利能力方面，可用营业利润率、成本费用利润率、总资产报酬率、净资产收益率、销售利润率指标来表示。发展能力方面，可用营业收入增长率、总资产增长率、销售收入增长率、技术投入比率指标来表示。偿债能力包括短期偿债能力和长期偿债能力两种，所以指标应包括这两种偿债能力，可选择流动比率、速动比率、现金比率、资本周转率、资产负债率指标来表示。

2.2.2 顾客评价指标设计

顾客评价是对企业产品质量和服务水平的评价，可从顾客满意度、市场占有率、客户获利能力进行设计。客户满意度方面，可用时间、价格、质量指标来表示。市场占有率即市场份额，一般情况下，市场份额越高，表示企业的竞争力越强。市场占有率有三种基本测算方法：一是总体市场份额，即企业销售额在整个行业中的占比；二是目标市场份额，即企业销售额在其所服务的市场中的占比；三是相对市场份额，即企业销售额与市场上最大竞争者销售额之比，若比值大于1，表示企业为该市场的领导者，若比值小于1，表示企业还需继续努力。所以，市场占有率可选择这三个指标进行设计。客户获利能力可用公式来选择指标：R=PQ-C。P即客户购买产品或服务的单位价格，Q即客户在单位时间内购买的数量，C即企业为吸引顾客所支出的接触成本。

2.2.3 员工评价指标设计

员工评价是对企业战略经营的评价，可从员工满意度、员工工作效率、员工平均培训费用进行设计。员工满意度是实际感受与期望值之比。满意是相对的概念：超出期望值表示满意，达到期望值是基本满意，低于期望值表示不满意。所以，对员工满意度指标的选择可依据ESI理论模型来选取，该模型包括6个指标，即员工期望、员工基本感知质量、员工自我价值感知、员工满意度、员工抱怨和员工忠诚，从中选取员工期望、员工基本感知质量、员工自我价值感知三个指标进行设计。员工工作效率可用一定时期内企业销售收入与员工人数之比来表示，所以可选取当期企业销售收入和当期员工人数两个指标进行设计。员工平均培训费用是当期员工培训总费用与当期员工总数之比，所以同样可选取当期员工培训总费用和当期员工总数两个指标进行设计。

参考文献

[1] 罗卉杨.企业战略性业绩评价指标体系的构建与运用探讨[J].现代经济信息，2016（6）.

[2] 黄蓉，熊学华.企业战略性业绩评价指标体系构建探讨[J].现代商贸工业，2015，36（22）.

[3] 李雯青.关于企业业绩评价指标体系的构建[J].审计与理财， 2009（4）.

[4] 夏玉玺.构建基于战略的绩效评价体系[J].经营管理者，2017（21）.