关于加强金融企业全面预算管理的思考

罗翌菲

摘 要：近年来各类金融公司如雨后春笋般崛地而起，继而顷刻间轰然倒塌，引起了社会公众对金融公司的資金安全及规范管理高度重视，金融公司也迎来一次历史上的大整顿期。古语有云：“凡事预则立，不预则废”，现代金融企业预算管理体制不健全，导致其风险的发生。本文就全面预算在控制金融企业经营风险方面存在的问题，以及解决方法进行了探讨。

关键词：金融企业 风险管控 预算管理

中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：2096-0298（2018）12（c）-099-02

1 全面预算在金融行业推行的意义

1.1 金融业的行业特性决定了全面预算必要性

提到现阶段的金融行业，“高大上”和“高危区”形成了两种截然不同的境况。尽管我国的金融行业起步晚，但是发展快，近年来已呈现出野蛮生长的生存事态。由于金融行业受整个宏观环境及政策层面影响较大，一方面投资者追求爆炸性回报的机遇；另一方面金融公司的行业发展也步入大浪淘沙时期的冲击。民间金融机构的破产，投资者无法得到兑付的情况司空见惯。暴露出金融企业在经营管理、法律规范上的缺漏。为了加强金融平衡，党的十八大以来，政府相关机构全方位系统且深刻地阐明了防范和化解金融风险的有关问题，遏制了金融风险高发的态势。金融行业推行全面预算管理机制，可以有效预计企业的金融风险，暴露企业潜在的经营危机，从而使风险管控理念渗入到日常经营管理中，使之成为周期化、常态化的管理体系。

1.2 全面预算促使金融企业内部形成一种分派资源、分解压力的内循环

金融企业推行全面预算，可以推动预算同企业战略同步调整，监督企业资源向战略核心聚集，预算编制的过程也是铸造全员思想统一的一次进程。使得企业内部上至管理层下至基层人员进一步清晰企业的战略目标，促使资金重新得到有效的分配，从而提高资金的使用效率，督促企业有限的资源得到精准及合理的配置。管理层通过监察资金的使用情况以及与预算的匹配度，在资金链断裂的情况下及时启动预警方案，进而做到防范企业经营风险发生的可能，及时作出经营方向的调整。全面预算敦促企业关注市场的动态，斟酌或有事项，整合企业资源优势，提升产品竞争能力，保持企业内部分派资源与分解压力的平衡，同时实现企业的稳步发展与风险管控的动态均衡。

1.3 全面预算推动金融企业由粗放式经营逐渐转化为精细化经管

全面预算为金融企业内部提供了一种行之有效的沟通平台，从预测市场需求、研发金融产品、到营销金融产品、售后维护客户等运营的过程通过预算的编制明晰了金融企业需要达到的战略目标，继而指引全员全方位全过程的工作，通过链接各个节点的协同，从而制衡信息获取的阻碍性与透明度，防止数据弹性过大，达到量化经营业绩的目的。参考编制全面预算的进程，也是企业梳理业务流程的一个契机，经过多维度的思考过程，使企业的短板从各个角落呈现出来，督促管理层主动寻找标杆企业，完善健全相应的配套管理制度，从广度和深度上提升企业的治理能力。全面预算不仅为公司管理层的经营决策提供了重要的数据支持，也为企业管理行为制度提供了准绳，有利于预算管理同绩效考核相结合，突出了责任和效率的预算绩效管理理念，为企业构建了“先预、再算、后花”有序的预算管理环境。

2 金融企业预算管理存在的问题

2.1 全面预算缺乏财务部门与其他部门的合作协调

财务部门作为预算编制的枢纽部门，在预算中起着主导作用。但是由于财务部门业务属性，导致获取相关信息的时点相对滞后，经常是业务发生了，财务人员才知晓，存在着严重的信息不对称风险，因此，造成了财务部门在预算编制时时常处于闭门造车的境地。预算组的人员构成随意在财务以及其他部门临时抽调人员，而其他相关部门通常只是机械的按财务部门提供的报表要求填写预算，被动的完成预算填报工作，缺乏其主观能动性。然而对于金融企业的行业性质来说，风险控制是整个公司生存发展的基石，风控部门的参与就显得尤为重要，而在实际工作中，风险控制部门常常没有纳入预算的编制体系中来；包括销售部门编制预算的依据往往也是片面的根据历年来的数据为基础，欠缺考虑公司总体战略的目标要求；最后财务部门起到的作用也只是表现在各部门移交数据的简单汇总上。

2.2 只注重编制，不重视管控与调整，使预算管理流于形式

在耗用大量时间及人力成本编制了预算后，到了执行层面时，存在的主要问题一方面反映在预算管控的范畴难以做到时点对节点、制度对行为的管控；另一方面存在于管理层的经营活动随意性较大，经理人的意志常常凌驾于预算以上。特别是当金融环境发生大的政策性等不可预测的外部因素发生变化时，没有结合自身发展需求及时去调整预算的相关指标，只作表面文章，对于预算调整存在普遍的抵触心理，从而失去了预算管理的初衷。预算的编制过程不是一蹴而就的，预算方案的制定和执行是不可能完全一致的，因此预算调整也是一个必然过程。如果预算出现过大偏差，则会对实际工作失去指导意义，因而及时纠偏就显得尤为重要。

2.3 各利润中心与企业集团的利益存在天然矛盾，导致预算松弛

金融公司的分支公司一般较多，全面核算是以各个成员企业为基础单元，成员间既独立又相互关联。代理理论阐述了代理问题是预算松弛的主要诱因。当企业处于非稳定发展期，为使业绩数据得到缓冲等各类经济利益考量，以及管理者的管理风格和对风险的偏好等因素都会影响预算的效率，造成了预算的宽松。特别是对于金融行业，经营的不确定性风险往往会更高，过去的效能常常被代理者隐藏起来。利润中心负责人有意打埋伏虚报预算，以一种较低的标准来申报预算，对成本高估对利润有所保留，人为干预利润水平等自利行为的预算环境在集团性质的企业中普遍存在。预算目标在集团与分子公司的反复博弈中，造成了内部的管理成本加大，资源得不到高效的利用，进而影响企业的经营效率和战略目标的完成。

3 完善金融企业预算管理的措施和建议

3.1 建立健全預算组织机构，财务部不再扮演独角戏

全面预算管理是集企业战略、计划、预算、考核为一体的系统预算管理过程。因此，预算没有组织机构的保障，是难以执行的。企业应建立预算管理委员制度，委员会受董事会的直接领导。如图1所示，预算应以公司的战略目标为起点，协调各职能部门的核心成员，不仅仅是其中的几个部门或业务单元。战略目标的达成需要层层分解、全员参与、全员执行，延伸细化到每个职能岗位。金融企业的预算需摈弃传统的压缩成本费用的预算指导理念，健全风险保障金机制。全面调动风险控制与战略投资部门的作用，打破固有壁垒，使精力集中点从财务指标向非财务指标转移。在业务数据对接上，职能部门反馈的维度可能更为合适，从而更有利于利润指标与风险指标、业务指标与战略指标的相结合评价。

3.2 将绩效考核融入预算体系，切实贯彻预算的执行

针对落实预算执行的问题，金融企业可以将绩效考核与预算的考评环节相衔接，使二者实现在闭环上的协同对接，将考评结果应运于激励员工的薪酬制度及职业发展中，实现管控的自律性。而对于考评指标的选择可以更多的选择财务指标和非财务指标相结合的综合性评价体系。如绩效棱柱模型、平衡计分卡等。为应变复杂多变的金融市场环境，预算调整是预算的常规补充过程，对于特殊非预算内项目的审批，或者在资金安排或政策的倾斜支持上的预算外项目，通过启动专项预算机制专人专管对其监控与考核，防止预算调整的擅用。为应对预算的调整，选取滚动预算的模式在金融企业的应用更为适宜。按月编制预算分析报表，通过预算的执行情况与预测作不同维度的对比，梳理和排查偏离预算轨道的驱动因素，分析经营情况，从而提高后续预算的准确度，以确保预算目标的顺利完成。

3.3 加强预算的“外部约束”与“内部约束”

3.3.1 加强预算的“外部约束”—— 内部审计、绩效考核、信息网络建设

具有专业素质和独立性的审计监督可以引入对预算的审计环节，继而能有效的纠弊差错，对预算的公允性和合理性进行外部监督。在审计机制的作用下，提高预算的编制的质量以及执行的力度。审计预算的过程实际上审核业务的过程，使得资源配置与预算目标挂钩。

预算的绩效是一种比过去绩效更优的基准。预算通过与考核体系的衔接，可以排除人为因素对预算的过度干预，有效的杜绝预算的松弛。对日常结余的，进行奖励措施，兑现奖惩制度，落实激励机制，从而扼制年末支出激增的现象。在代理成本和激励成本的对弈中，博得股东利益最大化。

通过信息网络化的建设，促进预算管理传递的效率，实现预算管理的信息化。在整个企业通过信息化的建设得到资源的共享，实现共享型经济体系。利用预算的在线分析，降低发生误判的可能性。经过实时在线的监控流程，更好的把控预算的力度，保障预算良性运行，提高预算管理水平。

3.3.2 加强预算的“内部约束”—— 职业道德建设

预算松弛的根源是现阶段财务管理体质的不健全，以及法律法规的不完善。一方面我们需要加强监督机制的创建；另一方面强调开展职业道德文明建设的重要性。通过全员的培训学习，传递正能量的价值观，提高全员素质，倡导实事求 是的工作态度，少一份私心，多一份初心，从而调节经济利益关系，构建自律、诚信的预算文化。

4 结语

综上所述，本文通过分析现阶段金融企业的大环境，浅析了推行全面预算中遇到的问题以及症结的解决方法。阐述了预算组织机构的构建、预算考核体系的创建以及预算松弛的客观原因及内部动因等相关问题的思考。简述了全面预算需要将战略、风险、绩效考核等多重目标整合起来的重要性，从而达到整合企业业务流、资金流、信息流的目的。

参考文献

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