企业推行全面预算管理的探讨

宋兰

摘 要：全面预算管理以公司战略为导向，通过各职能部门和生产销售部门的参与，把各方案进行有机组合，达到资源的有效配置和利用，对公司战略发展起到全面支持，是公司战略目标的具体实施规划。本文首先对企业全面预算管理的概念及意义进行简单概述；其次分析全面预算管理的现状及问题；最后提出相关措施。

关键词：全面预算管理 公司战略 管理控制

中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：2096-0298（2018）12（a）-079-02

企业全面预算管理理念是一种适应各类企业的先进管理方法，它可以把现代企业的重大战略决策具体化和数量化，本质上是管控企业的核心手段。企业全面预算管理的关键并不是单单降低成本、消减各项费用，而是通过全面的预算管理，通过精细化管理降低隐形成本、优化管理流程从而做到企业资源的合理配置及整合，提高企业经济效益的目的。我国引进全面预算管理时间较晚，系统有效的预算管理体系不完善。因此更需要加大预算管理研究，使其在提升企业效益与管理水平上发挥更大的作用。

1 企业实施全面预算管理的重要意义

1.1 全面预算管理促进企业战略与经营目标的实现

企业的战略目标通过战略规划和经营目标来细划与分解，战略规划和经营目标又通过全面预算来具体执行。战略规划和经营目标是全面预算编制的基本依据，全面预算分解、落实根据发展战略制定的经营目标，将企业发展战略同相关行动方案予以有机结合，从而更好地、顺利地完成各项经营目标。

1.2 全面预算是企业进行业绩考核的重要依据

全面预算的执行情况客观反映企业综合管理水平及经营结果，可以分析并选取与实现战略规划密切相关的关键绩效指标，根据实现战略规划贡献程度进行关键指标权重设置，最后企业通过关键指标预算完成情况，分析各部门实际偏离预算的程度和原因，对责任予以明确，评定相关业绩，实施奖惩机制，以此来激发广大员工的工作热情，全身心投入到工作中，促使工作目标的完成。

1.3 全面预算管理有助于企业优化资源配置

全面预算管理已经成为现代化企业不可或缺的重要管理模式，全面管理管理以战略目标为导向，通过对有限财务资源及非财务资源进行统筹规划及合理配置，进一步满足企业的发展需求，有效支持企业价值增长，充分发挥有限的资源，提高资源的使用效率，促使企业获得最大化的经济效益。

2 企业全面预算管理现状及存在的问题

2.1 对全面管理的理解不足

不少企业对全面预算的深层次的理解不足，只把预算作为一种工具，并未把它作为一种管理方法。实际工作中大部分企业的预算由财务部门来完成，财务部门缺乏对业务的了解，编制的预算容易出现脱离实际业务而只是数字通过逻辑关系的组合，与业务部门沟通过程中业务部门不配合，最终要经过反复多次沟通才能最终确定，由财务部门制定的预算目标作为业务部门的考核依据容易产生矛盾，由财务部门推动的预算管理在企业中很难达到效果。

2.2 预算的编制过程不科学

在我国的很多企业中，把预算编制当成是一项简单的计算活动，与企业长期战略脱节，简单将企业过去的经营结果作为编制依据，测重控制结果而不是过程控制，关注表象而不是深层次的原因分析。大部份企业预算为年度预算，包含非常多细节和参数，要在各级管理者之间反复循环确认多轮才能对预算数字达成共识，需耗时3～4个月，更有甚者5～6个月，显然这样的预算管理模式和预算管理工具不能满足时代的变化。这一做法导致实际的预算管理并未充分发挥其作用，全面预算管理逐渐流于形式，成为了空壳。

2.3 全面预算的管控和考核机制不够完善

预算编制的完成，只是全面预算管理工作的第一步，再好的预算不去执行也只能是纸上谈兵，而预算的执行与管控又相辅相成。企业通过预算的编制为预期的经济活动提供目标和依据，通过预算的执行将编制好的预算付出行动，通过预算管控确保预算的执行不偏离预算的目标和方向。可见，预算的执行与管控是全面预算的重要环节，是企业能否实现预算目标的关键。但现在许多企业只注重年初预算编制，不关注预算执行情况，严重影响全面预算管理在企业管理中的推广及有效应用。预算考评又以企业各级预算执行为主体考评对象，如对预算执行情况关注不够，无法与配套的激励制度挂钩，无法客观评价员工的工作业绩，不利于调动员工积极性最大限度实现公司既定目标。

2.4 缺乏有效的信息系统

全面预算管理需使用大量历史数据，在编制及管控过程中还要处理大量繁杂数据，大多数企业在财务信息化过程中使用较多的是核算模块，预算模块涉及较少，预算编制过程基本使用手工、Office办公软件作为辅助工作，无法系统集成，导致预算编报过程效率低、准确性差、周期长、数据分析难度大，信息化的不足在一定程度上制约了全面预算管理所发挥的作用。

3 提升企业全面预算管理的措施

3.1 加强全面预算管理的思想认识

在市场经济体制下，经营决策者要构建以市场为导向的理念，坚持科学发展观。同时，全面预算应立足于企业战略，优化配置企业有限的资源，提高企业的运行质量，真正实现企业价值最大化的管理模式。从预算管理组织来说，在全员参与的基础之上成立预算小组，由老板来牵头，如无法亲自参与，也要加强引导全面预算管理对提高企业管理水平的重要性，以财务部门为主题，相关部门管理人员为成员，促使企业全体员工积极投身于全面预算管理工作中。

3.2 提高预算编制的科学性

在进行预算编制的时候，一定要加强对宏观政策的解读以及对行业趋势预测，考虑未来市场变化、竞争对手等因素，最终全面预算服务于企业的整体战略目标。不仅要立足于企业业务来开展，而且还应同企业发展战略进行密切结合。在具体编制过程中，企业要根据自身的实际情况不断优化和改进，即不能要求苛刻，盲目追求精细和过分准确，也不能过分强调困难，停滞不前。需基于企业实际的管理能力，编订相对应的预算编制方法，有效提高预算编制的科学性，如预算管理能力较强的可选择零基预算、滚动预算，预算管理能力薄弱的可以选择固定预算；除了关注业务表象，还挖掘深层次的原因进行分析；對资源的分配不只是传统分为“固定费用”与“变动费用，而是分为“已使用”和“未使用”。

3.3 加强预算管理过程考核并建立合理的激励制度

企业的全面预算管理是一个完整的管理循环。全面预算管理的事中业绩考核，就是要求企业在开始进行全面预算管理时，关注预算是否得到落实，判断采取的措施与预算是否协调；预算执行是否全面，判断能否全面完成预算任务，预算执行是否均衡，判断各部门的执行活动是否均衡。同时，制定科学合理的激励制度是确保企业全面预算管理系统长期稳定运行的重要條件，明确的激励制度对提高和保持员工的积极性有着十分重要的作用，可以让预算者明白业绩与奖励之间的关系。如果考评制度不完善，考评以后没有奖惩措施，考评就失去了意义，因此完善的预算激励制度在全面预算管理工作中非常重要。

3.4 建立信息化的全面预算管理体系

全面预算管理需通过信息系统作为工具得以有效实施，在企业信息化系统中植入全面预算系统，包含预算管理的全过程，如预算编制、执行管控、执行分析、绩效考评，在预算编制过程中信息上传下达、各部门联动编制，执行过程中每个环节实时控制，针对执行过程呈现执行情况分析，根据配套激励方案提供绩效数据，形成闭环管理思路，从而最大限度地发挥信息化在全面预算管理体系的作用。

3.5 优化预算管理指标体系

为了能够保障预算能有效地执行，责任能够落得实处，审批权限可以得到具体的明确，并对执行情况分析报告制度予以规范，进而使预算执行拥有更强的刚性。首先，在预算指标进行下达之后，各执行部门要确保能够有效地进行实施，使得指标能够实现层层分解，并使责任能够落实到具体的岗位；其次，还需要增强资金在收付业务方面的预算控制，做好资金收入工作，并对资金支付予以严格的控制，确保收支平衡，进而对风险予以有效地防范；另外，增强在审批方面的控制。即要对不符合预算目标的经济行为和超授权范围的业务活动应及时制止；最后，企业当中的预算管理部门要不断增强和各预算执行部门之间的交流，并构建对预算执行进行有效监控的相关制度，通过财务信息和非财务信息等相关资料监控预算执行情况，通过最佳的方式及时对预算相关的执行与决策部门经报告，并对具体执行时存在的差异与问题进行反馈，这样就可以进行有效地分析，制定出有效地改进措施，确保企业预算目标能够更好的实现。

4 结语

本文通过对全面预算管理的研究，阐述了实施全面预算管理的重要意义，以及在现阶段实施过程中存在的问题及针对性的解决方案，提出预算管理并非财务部门的职责，而是全员参与的企业管理过程。全面预算管理是将企业的财务、经营、管理全面打通的一项系统工程，是提高企业管理水平的重要手段，顺利实现可持续发展。

参考文献

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