基于关键链法和赶工法的IT项目进度管理

王辉 廖华智

【摘 要】结合IT项目的特点，探讨IT企业在进行项目管理中如何运用关键链法和赶工法改进项目的进度管理绩效、调整项目进度。重点研究如何利用赶工说服项目干系人接受关键链法中提出的工期假设。

【关键词】关键链；赶工；IT项目；进度管理

【中图分类号】F270.7；F273【文献标识码】A 【文章编号】1674-0688（2018）07-0114-03

0 引言

在企业中，项目的完成时间是项目经理最关注的问题。一旦某个项目的完成时间确定后，那么不论是企业负责人还是客户都会对项目的进展情况与完成时间做比对，得出项目的执行情况。因此，科学的项目进度管理方法越来越为项目经理们所青睐，各种进度管理的理论也被不断更新。项目的进度管理又称作项目的时间管理，是指如何基于现有的条件，在最短的时间内，以合理的代价来完成任务。在IT类项目的实施过程中，常常会发生项目组与客户沟通不畅、项目内容反复变更、技术方案不断调整等问题，往往一个项目从头到尾都处在不断修改的过程中，最终导致项目难以在预期的时间内完成。相比传统项目，IT项目的最大特点就是技术发展迅速，一旦项目超期，就可能导致技术落后，造成不可估量的损失。

本文希望通过研究关键链法及赶工法在IT项目管理中如何配合使用的问题，提供一种IT企业有效管理项目进度的参考方法。

1 关键链进度管理方法

1.1 关键链技术概述

关键链法（Critical Chain）是由以色列的企业管理学家Eliyahu M.Goldratt在关键路径法的基础上提出的一种用于制定和指导项目进度计划的方法。关键链法充分考虑了项目工期的不确定性和随机性，根据现有的条件对项目进度计划进行调整。关键链法首先参照关键路径法，根据各个项目活动之间的关系绘制项目进度网络图，然后根据各个项目工序所需时间的不确定性对项目的关键路径进行调整，最后在项目进度网络图中添加工时缓冲。

与传统的关键路径法和PERT方法相比，关键链法认为造成项目延误的主要原因有4个方面，分别是学生综合征、帕肯森定律、完工延报假定、多任务效应。学生综合征指学校里的学生往往在假期的最后几天才开始做作业，把之前的时间浪费掉。许多IT项目也一样，在建设前期敷衍推诿，到工期所剩无几的时候，项目组和关系人群才进入工作状态。帕肯森定律指工作总是拖到所能允许最迟的那一天完成。完工延报假定指项目组成员因为担心项目无法按时完成而在项目设计阶段就预留了一大段的储备时间，对本可以提前完工的工作趋向于瞒报和拖延。多任务效应指在项目中常常存在一个成员兼顾多个项目，在不同的项目组间游走不定，从而导致工作效率低下。

1.2 关键链技术运用

针对IT项目中可能出现的上述情况，关键路径法删除了传统关键路径法中各项工序之间的缓冲时间，将所有工期进行简单叠加，在项目尾端配置项目缓冲区来统一应对项目各工序带来的未知影响。一般情况下，关键链法建议将项目中所有的工序工期都压缩为原来的50%，而将另外50%作为工期储备，用于应对可能发生的项目延期。在非关键工序与关键工序之间则增加接驳缓冲区，用来保护关键链不受非关键链延误的影响。关键链法重点管理的是剩余的缓冲持续时间与剩余的任务链持续时间之间的匹配关系。关键路线法和关键链方法在风险管理上的差异如图1所示。

为消除多任务效应，关键链法要求确认项目中稀缺资源的可用性。例如，某个在项目不可或缺的IT工程师同时参加了两个不同的项目，该工程师则被视为稀缺资源。在现实中出现这种情况时，该工程师往往两头兼顾，在A项目工作一段时间后再到B项目工作一段时间，再回到A项目，这就造成了两个项目都因为得不到足够的资源而延期。对于这种情况，关键链法认为要么必须延迟一个项目的开工直到该IT工程师腾出时间，要么找到一个可以替代他的工程师同时开展2个项目。而对于同一个项目中不同工序争夺稀有资源的时候，关键链法认为必须充分考虑稀缺资源对项目进度的影响。

图2是一个使用关键链法创建的项目网络图，这个网络图中标示了稀缺资源X，也标示了该项目真正的关键路径是经过所有包含X的路径。这意味着关键链法假定了稀缺资源不是多任务的，它将项目中所有涉及稀缺资源的工序进行优先分级，对稀缺资源根据优先级别来进行先后排序使用，以减少或避免资源使用上的冲突。

1.3 关键链法的效果

由于IT建设项目不同程度地存在学生综合征、帕肯森定律、多任务效应、完工延报假定的情况，在IT项目管理中引入关键链法，可以提高对项目工期的控制力度，它向管理者展现了一条缩减掉所有储备工期的最快完成工作路径，如果管理得力，可以将工期缩短1/3或者更多，即使项目进展不那么顺利，也能留出比较充裕的缓冲时间。

2 赶工法

2.1 赶工法概述

在IT項目建设中常常需要投入额外的资源缩短工期，例如3个人开发一个程序估计要3个月，投入6个人开发同一程序可能只要2个月，如果投入9个人可能只需要1个半月，但是工资成本要相应变成原来的2倍和3倍。如何以最少的投入来达到预期的缩短工期目标就是赶工法（Crashing）的研究内容。赶工法又叫做时间-成本平衡方法，是一种在不改变项目内容的前提下，寻求以付出较小成本来压缩某一个或者多个工序的时间，以压缩项目工期的方法。该方法是在识别出项目关键路径的基础上，列出项目中每个工序的赶工费用，通过迭代法不断寻求成本最低的压缩工期方式，直到达到期望为止。

2.2 赶工法的运用

赶工法的运用首先要根据项目的工期和费用信息，计算相关活动的赶工费用率。某项目由A—F6个工序组成，其赶工费用率计算公式如下：

赶工费用率=（赶工成本-正常成本）/（正常工期-赶工工期）

根据公式计算可以得出每个工序的赶工费用率，结果见表1。

由赶工费用率的计算方式可以得出，赶工费用率代表某工序工期压缩单位时间需要增加的额外成本，例如工序A的工期最多能压缩2周，每压缩1周的工期，需要付出的额外成本为0.5万元；工序C的工期最多能压缩3周，每压缩1周的工期，需要付出的额外成本为1万元。如果某IT项目只有A、B2个首尾相连的工序，那么在该项目的关键路径A—B上，如果要压缩工期2周，压缩工序A所要付出的额外成本更低。所以，赶工法的基本原则之一就是优先压缩位于关键路径上赶工费用率低的工序。假设某项目的网络示意图如图3所示。

表2中列出了压缩不同的工期时间所需要增加的最低额外成本。

由表2可知，只有通过压缩关键路径上的工序，才可以压缩项目的工期，而且在压缩某工序的工期之后，可能会出现关键路径转移的情况。从压缩时间上来看，本项目最多可以压缩6周，这时候要增加的额外成本为8万元。如果存在项目的费用控制要求，则可以用赶工法计算如何将该项目的工期在费用控制范围内压缩至最低。例如，在本项目中，如果赶工所付出的额外费用要求控制在5万元，参照表2，最多可以将工期压缩4周，这时候的赶工费用为3万元。

3 关键链法与赶工法的结合

在IT项目采用关键链法进行管理之后，由于减少关键路径上的活动工期，甚至将50%的工期时间作为工期储备，因此项目关系人，特别是项目组成员一般不容易接受这种前提。这时就需要使用一种方法加快项目的进度，使项目不会从一开始就远远落后于预期，赶工法是适合这一需求的较好办法。IT项目因为拥有时效性和技术发展快的特点，所以项目开始后，项目业主常常想要加快项目的进度，项目经理往往要求业主增加资源的投入。例如，软件开发项目在前期的需求调研阶段，如果项目经理能够给甲方一个加快完成项目的愿景，很可能甲方会调动更多的员工来配合，而甲方的重视又会导致IT企业管理者加大对该项目的支持，使得关键链可以实际应用起来。同时，在很多IT项目中，项目经理通过给关键工序分配更多的额外资源提高效率，符合各项目干系人的利益。

赶工的缺点是通常会提高项目的成本，但是IT项目与其他水利、航空等普通项目不同之处在于IT项目超期与超支的情况普遍存在，导致IT项目往往在计划和成本估算阶段就预留了较长的储备工期和15%～25%的储备金。如果说关键链法主动压缩了储备工期，赶工法则可以有效地利用项目储备金。项目经理在项目的初期就考虑拿出项目储备金的1/4用于赶工，这将极大地提高工作成效。一旦项目能达到关键链法所预定的时间进度，提前完工所导致的成本减少又会部分冲抵赶工造成的额外开支。即使项目不能在规划的实施时间内完成，在项目缓冲区内通过增加成本来赶工，也往往优于因为项目延期而超出预算。

4 结语

关键链是一种强大但是复杂的进度计划方法，它在管理项目进度时消除人为加入的安全时间，考虑了多任务与稀缺资源的使用关系，而且加入项目缓冲以保护项目的完成期限。但是要实现其所规划的项目进度控制，必须采取强有力的管理方法。赶工法是一种高效但是要增加额外成本的项目进度控制方法，它可以作为关键链法的一种补充，通过关注关键路径上的工序任务，以较小的成本缩短项目的工期，一定程度上可保障關键链法的实用性和可操作性。

参 考 文 献

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[责任编辑：陈泽琦]