“天桥”归来

2018-09-10封华

国企管理 2018年7期

封华

十幾年前，中国最大的互联网企业并不是阿里巴巴或者腾讯，而是游戏开发商盛大互动娱乐有限公司。公司的创始人是一名年轻人，名叫陈天桥，30岁时便已成为亿万富翁。作为中国网络游戏产业的奠基人和领军人物，他缔造了一个白手起家创业的神话，影响力遍布全球。他的事业走得很快，很超前，从构建网络迪士尼到智能服务的转型，是扛着中国互联网行业的重任在一路前行。

互联网“先知”

陈天桥成长于高级知识分子家庭，毕业于复旦大学经济系，毕业后进入陆家嘴集团工作，从子公司副总经理做到了集团董事长秘书的职位。25岁那年，陈天桥拒绝了陆家嘴集团董事长兼总裁王安德带着他一起调动的邀请，拿着股市上赚的50万元，与家人朋友等一起创办盛大网络，开始做卡通网站。

盛大网络鲜明的特色吸引了不少大型网站的注意。很快，于2000年获得了中华网300万美元的风险投资。2001年，盛大网络宣布正式进入互动娱乐企业，并先后代理运营了《传奇》《新英雄门》《疯狂坦克》等多款大型网络游戏。在陈天桥的带领下，盛大成为了世界上拥有最多同时在线用户数的网络游戏运营商，中国互动娱乐产业的领军者。

2005年2月10日，盛大网络同其控股的地平线媒体有限公司一道，对新浪控股约19.5%，从而成为其第一大股东。其实大手笔背后的目的很朴素，买新浪就是拿来给盛大盒子提供资讯支撑的。

创业之初，陈天桥靠拿下《传奇》的代理，打了翻身仗。可能是因为高等学府优等生的清高，也可能因为来自社会的对网络游戏的指责实在太多，放弃游戏布局的念头一直在陈天桥脑子里消散不掉。当他瞄准电视娱乐，看到转型时机时，他很激动，“做电视，我们做娱乐内容的综合供应商，这一定是趋势！”相对于今天，电视盒子在当时是个超前的概念，大家没想过是否可以把游戏广告电影音乐集合在一个产品里，没多少人有内容盈利的意识。“就算是把盛大股票都卖了，也要搞IPTV，”陈天桥在说服盛大高管们曾这样表态。

2003年，陈天桥开始布局硬件为入口，内容为盈利点的业务链。2004年即付诸行动。巨额挖人，豪掷投资，盛大盒子在外人眼里正在野蛮地成长。

2005年12月，盛大推出了简略版的盒子——盛大易宝（EZ Pod）。陈天桥骄傲地对媒体说：“比尔·盖茨和保罗·艾伦（微软另一创始人）都想做这个东西，但都失败了。今天，一个中国人做出来了。”

每个想被时代记住的人都想争第一，这可能就是陈天桥匠人一样执著做盒子的原因。但不是跑得快就可以做第一，跑得太快也可能会做牺牲品。盒子就是一个例子。聪明的陈天桥忘了自己始终没有得到政策允许，盒子触了“红线”，广电一纸文书叫停所有IPTV项目，也叫停了陈天桥的野心。时至今天，盒子已经转入互联网电视机，热潮已过，大家提起盒子，想到的都是乐视、小米，提起三网融合和硬件内容服务一条龙，想起的都是BAT三巨头，大家只记住了这几个时势造就的成功者，没人还记得这个黑科技在十几年前就有人倾尽一切尝试过。

盒子过后，陈天桥网络迪士尼的执念犹在，他重新调整了方向，给盛大定下了“视频门户+文学创作+影视IP改编+游戏改编+bambook阅读器”的规划。

2010年，盛大文学吸引榕树下等四家网站加盟，完成了网络游戏厂商迈向数字娱乐提供商的转型。盛大文学的成功众人皆知，2013年盛大文学就已经达到了200万名作家、700万部原创小说、1.5亿个用户、超过7成的市场份额、每天新产生1亿字的作品。《鬼吹灯》《甄嬛传》这些近几年火的一塌糊涂的小说都来自于盛大文学。

陈天桥在IP产业链上的布局意识堪称最早，也做得最好，但最终盛大文学拱手卖给了腾讯。从2009年开始，阿里巴巴、百度等互联网大佬们的影视娱同步开发，自主内容输出，这正是当初陈天桥网络迪斯尼未完成的构图。陈天桥在十年前就定下了当下主流的互联网模式，但新一轮的市场争霸中已看不到他的身影。

“脑科学”计划

2016年是热闹的一年，大家都把目光放在了智能服务上，百度推出了百度大脑、度秘、百度AR，还有无人驾驶汽车，阿里推出人工智能ET，让人工智能为电商服务，腾讯布局最晚，2016年成立了腾讯AI实验室。BAT三巨头在人工智能布局不同战略不同，但势必要在智能技术上一拼高下的心已经藏不住了。

但陈天桥又打出了不一样的牌。2016年底，陈天桥和妻子雒芊芊向美国加州理工学院捐赠1.15亿美元，“陈天桥雒芊芊脑科学研究院”成立，用于大脑研究，目的是帮助人类接受死亡，这代表着这个不断探索新领域的战士又找到了为之奋斗的目标。陈天桥的美国加州理工学院这笔捐赠是脑科学一期计划的一部分，他为该期计划准备了10亿美元，每年至少捐出1亿美元。之所以选择加州理工学院而不是国内学院，是因为加州理工学院在大脑研究方面更加成熟，他希望能够选择“离球门更近的地方”，研究没有国界。

陈天桥迫切想要了解我们的大脑是如何对信息收集和数据化的，大脑意识如何支配行动；想要研究脑类疾病的治疗，最重要的他想知道如何才能对大脑做延伸开发。在很多人指责他不是一个优秀的企业家时，他早已脱掉了企业家的帽子，开始梦想能够改变人类。他在媒体问到脑研究计划时曾兴奋地说：“我觉得当今科技已经走到了认知到改变的临界点，只有加深对于人脑的研究，才有望在其他领域获得新的突破。就像现在都在谈人工智能发展的瓶颈该如何解决，有没有人想过，既然计算机运算再快，都无法达到人的思想灵活度和深度，那为何不去研究人脑，这难道不才是打破一切的方法嘛。人类的发展，从来都是增强自己，而不是造出新的‘类人。”

放下功利心去做脑研究，不是他头脑一热做的决定，他已斟酌了很久，甚至为研究做了详尽的规划。2013年，国外相继开始脑科学计划。2013年4月2日，当时的美国总统奥巴马宣布启动脑科学计划（BRAIN Initiative），欧盟、日本随即予以响应，分别启动欧洲脑计划（The Human Brain Project）以及日本脑计划（Brain/Minds Project），时间也正是陈天桥逐渐淡出公众视野的时候。据陈天桥本人称，自2014年起，对脑科学的探索占据了他百分之六七十的时间，在这段潜行期内，他阅读了大量英文版的脑科学著作，见到了这一领域的诸多顶级学者和医生，越深入越感觉到脑科学研究的薄弱。此次回归选择的时间节点也正是人工智能大行其道，医疗产业抬头的时候，陈天桥仍将10亿美金投进这一领域，可见陈天桥本人对于这一行业的关注与坚持。

卸下了功利之心，但陈天桥还是陈天桥，他并没有和这个世界妥协，还有判断力，也有实现理想的激情。这一次他也许依旧走得太快，走得太超前了，但他已经潜心投入新事业了。可能未来会牺牲在这个领域成功研究者的光芒之下，但他一路走过来，就是扛着中国互联网行业的重任前行。

开启新征途

当年的盛大就像今天的BAT，连史玉柱都说：“陈天桥制定战略，而我只是一个玩家。”

陈天桥认为，在创业初期，最重要的是做好两件事：首先是专注，当你认准一个方向的时候，务必全力以赴，只有专注的企业才能成功。其次是把握节奏，这是他对经营企业理解的精髓。

陈天桥当初从陆家嘴辞职的时候，直觉告诉他互联网是非常有前途的。“以往的工作经验让我觉得，一个公司要赢利需要的是资金流和物流，而物流是比资金流更难解决的问题。那么在互联网中，电话线就是物流，数码娱乐产品可以通过它来运输，这样我就确定了自己的创业方向。”

当时，陈天桥他们的梦想是要成为互联网领域的“迪士尼”，也拿到了中华网300万美元的投资，集中所有资源和精力投入到网络游戏的经营中，于是就把韩国的《传奇》买了回来。当时买《传奇》时30万美元是盛大最后的家底儿，给韩国人支付完了版权费后，盛大剩下的钱仅能维持一个月的运转。几个月后，《传奇》盈利了，事实上盛大是行业里第一批盈利的公司。

《傳奇》的盈利，是陈天桥专注的结果。

2004年5月13日，盛大在纳斯达克上市。此时中国概念股遭遇寒流，陈天桥在上市前的24小时之内备受煎熬，没有合眼。但最终他还是决定下调发行价，将每股13美元下调到11美元，并减小了50%的上市规模。在陈天桥看来，公司上市之后，以他们每个季度百分之二十几的增长率，肯定很快就可以获得投资者的认可。盛大半年内上市、发计报、融资、收购……最重要的就是对节奏的把握，是盛大手里有钱才有谈判权。如果过程中踏错一步，盛大都将会落入万丈深渊。

盛大公司在陈天桥的领导下，有过三次非常大的转型：第一次是2001年，盛大确立的规则是，游戏按时间收费，靠点卡和线上销售系统实现支付。第二次是2005年，盛大改变的规则是，游戏不再只按时间收费，也可以按道具收费。这再一次成为中国网游业所遵守的规则，按道具收费的方式成为玩家最欢迎的方式。第三次是2007年，盛大的新规则是，开放自己的运营平台，欢迎所有第三方游戏开发商把自己的产品拿给盛大运营，并且鼓励创业，把研发者当作伙伴，与其分成。2009年，巨人、金山、腾讯等大公司响应，开放渐成气候。

陈天桥对企业转型有非常清醒的认识，他认为转型唯一的问题就是方向问题。转型中会遇到很多问题，但只要方向准确，所有的问题并不是转型产生的问题，而是转型不彻底产生的问题。方向是雷达，越是大企业就越是要小心。只要你有经验，有数据，有逻辑，同时有义无反顾的决心，充分抓住机会，就一定能够成功地度过转型期。

时过境迁，陈天桥对盛大的两点总结，在所有双创公司看来都是大有裨益。一是员工的发展。在陈天桥看来，作为老板，他不需要告诉每个员工的未来在何处，他只给员工创造一个能够自己掌握未来的空间。比如，《征途》最初从盛大挖人的时候，开始时他是有意见的。后来一看《征途》做得这么好，他没法对《征途》有意见了。他对公司的人说，“这些人留在盛大能做出一款这么高在线人数的游戏吗？做不到！既然做不到，那人家走就没错。”二是做企业难的不是爆发，而是做百年老店。陈天桥认为做百年老店最关键的就是如何围绕核心优势进行战略布局。首先，企业的理想是什么？其次，围绕这个理想如何布局？最后，布局后如何执行？如何利用外部资源加快落实？