浅谈飞机机体大修项目管理

祁建路

摘要：以飞机机体大修项目管理为主要对象，介绍了机体大修项目管理的主要管控要素，并以时间顺序为轴，涵盖机体大修项目的计划和准备、停场实施以及项目关闭阶段，介绍了各个阶段管控平台的情况，提出了机体大修项目管理工作的工作重点。

关键词：机体大修;项目管理;可视化管理

0引言

受益于航空运输市场和老旧飞机更新换代的旺盛需求，预计2018-2028年全球商用运输机队的数量将以年均3.7%的增量保持持续增长，中国更是以年均8.8%的增量位列全球之首。与此同时，MRO的业务需求也随之呈现增长态势，其中机体业务将从2018年的190亿美元增长到2028年的235亿美元，将近占MRO总业务需求的20%。面对机体大修业务的持续稳定增长和巨大的业务需求，各方需要做好充分准备，深入研究机体大修业务的特点和组织实施方法，做好做实机体大修业务。

机体大修业务是民用飞机维修产业的重要组成部分，其维修深度深、维修范围广、劳动力密集程度高、生产实施时间跨度大，是一项复杂的综合性项目工程。面对如此复杂的项目工程，能在安全、质量、周期、效益和客户满意度等方面取得良好的结果，是所有机体大修业务从业者的共同追求，也是机体大修厂家在日益激烈的市场竞争格局下安身立命的关键。

基于机体大修业务的重要地位及其管理的复杂程度，本文对机体大修业务项目管理的管控要素和管控平台进行简要介绍，为实现机体大修项目达到较高的管理水平提供参考。

1管控要素

机体大修项目管理将结构化、标准化、可视化作为管控理念，结合机体大修项目的管理特点和管控目标，识别出机体大修项目的管控要素。管控要素是机体大修项目管理的核心，它们贯穿于项目管理的各个阶段，只有对这些管控要素加以有效的管控才能保障整个大修项目取得成功。

经过工作调研和工作实践的总结积累，目前识别出“安全”“质量”“交付”“成本”“人员”“现场”“KPI指标”以及“关键问题”八大重点管控要素，涵盖了包括安全管控、质量管控、运营管控、生产管控等机体大修项目管理的方方面面，下面分别对这八大要素进行介绍。

“安全”关注的是生产现场人员的安全和飞机的安全，意在通过对生产现场“危险源”的识别和去除，降低人员伤害和飞机损伤的可能。例如，地面遗洒的油剂就是人员滑倒摔伤的“危险源”，应该被及时清理干净。再如，梯架平台与飞机的相对距离过近且没有防撞保护，就是飞机可能被梯架平台撞伤的“危险源”，应该通过调整相对距离和增加防护装置加以去除。

“质量”关注的是维修的过程满足法规、手册、程序的各项要求，维修的产品满足相应的质量标准。例如，从事维修工作、签署维修记录的人员是否具有相应的维修资质。再如，维修工作是否满足维修文件的要求。

“交付”关注的是机体大修项目能够按照时间节点完成项目工作，包含两项管控子要素，一是施工文件，二是工作里程碑，即通过对维修文件和重点维修任务的管控，实现项目按时交付。

“成本”关注的是机体大修项目的经营情况，通过對工时消耗和器材消耗的管控，保障机体大修项目的良好经营成果。

“人员”关注的是维修人员的任务安排、出勤等方面的情况，匹配工作任务和维修人员，适时进行调整。

“现场”关注的是按照例行检查单的要求，对生产现场检查的执行情况。

“KPI指标”关注的是特定的关键绩效管理指标，包括人员利用率、工作效率和加班数据，通过对上述三项关键绩效管理指标的管控，达到维修人员工作时间的稳定、高效和可控。

“关键问题”关注的是机体大修项目进展过程中需要重点关注的、对工作正常进展有重要影响的问题，通过对这些问题的有效管控，保障工作能够按照计划顺利进行。

2管控平台

管控要素明确以后，基于结构化、标准化、可视化的管控理念，设计搭建相应的管控平台执行具体的管控工作。这里的管控平台指的是管控的流程、方法和工具等的集成。下面按照机体大修项目的三个阶段对管控平台进行具体介绍。

2.1计划和准备阶段

计划和准备阶段主要的任务是进行机体大修项目工作包的准备和解读、工作流程的制定、里程碑计划的制定以及工卡、工时和器材预算的设定。针对以上几项任务，由项目计划工程师产出相应的“产品”，它们分别是项目准备报告、工作流程、里程碑计划和每日项目报告，之后召开项目启动会，项目正式启动。

1）项目准备报告

项目准备报告是一份标准化、结构化的报告，包括飞机进出场时间和停场周期，工作包信息，放行标准，客舱布局详细信息，客舱布局图，重大工作清单，各个生产管理区域内的主要拆件工作、重要改装工作、重要检查工作，特殊关注项目，进场保留项目，附件更换和离位件项目，首次执行项目，关键器材和工具状态，工作流程及关键路径，风险提示，其他信息，支援团队，以及包括停厂信息、附件和离位件清单、进场保留清单、NDT工作清单、孔探工作清单、EO状态报告、里程碑计划、工作流程图、人力计划、器材开项清单和工具开项清单等在内的补充文件。项目准备报告信息完整，评估专业，基本能够描绘机体大修项目的全貌、重点工作和主要开项，为项目组提供了相对完整和专业的项目概况，为项目的顺利实施奠定了良好的基础。

2）工作流程

工作流程作为实施工作的重要指导，重点突出项目管理的阶段管控要求和关键路径管控要求。一是阶段管控，将整个维修过程根据机体大修的特点划分为9个阶段，所有的施工文件和工作任务按照阶段划分的定义进行分类，并按照相应的时间段的要求执行和关闭，实现分段管理，总体可控。二是关键路径管控，其反映的是能对机体大修项目的按时交付起到决定性影响的工作任务的管理，图1展示的是一个简单的例子，对于一个只有10天的停场项目来说，其中一项最为关键的路径体现在燃油箱的改装（ Fuel tank mod）上，只有燃油箱的改装工作能够如期的开始和顺利完成，飞机才能达到通电状态，开始后面的例行功能测试工作，进而实现最后的交付，因此项目管理团队要在燃油箱改装的工作上给予足够的管理精力。

工作流程作为机体大修项目的顶层工作计划，对机体大修项目工作起到总体把控的作用。做好工作流程，是项目能够有序开展、按时完成的基础，要给予足够的重视。

3）里程碑计划

里程碑计划是对工作流程的进一步分解、细化和补充，它将工作流程中的阶段控制要求和关键路径任务细化为飞机层面和每个生产管理区域层面中每一天的重要工作里程碑，此外，还将项目管控和生产管控过程中的重要任务、时间节点作为里程碑加入进去执行管控，以形成一个既完整又开放的里程碑计划。在图2的示例中，截取了一个机体大修项目完整里程碑中的部分信息，可以看到，第一天的里程碑，在飞机（AC）层面和生产管理区域（WS1和WS2）层面既有工作流程中的进场检查（Incoming Check）任务，又有液力油取样（Hydraulic Sampling）、燃油箱放水（Fuel Tank Water Drained）等增加的项目管控任务，项目团队和各生产区域的管理者参照每日各自的里程碑计划进行重要任务的管控，保障项目能够按照计划有序进行。

里程碑计划作为工作流程的具体任务执行计划，是项目管控过程中的每日任务标尺，只有认真执行、合理调整、全部可控，才有可能达成项目最终的圆满完成。

4）每日项目报告

每日项目报告是在机体大修项目过程之中发布的、可视化管理的基础数据报告，在后面介绍到可视化管理看板的相关内容时还会提及，这里仅介绍其中在计划和准备阶段设定预算数据的相关项目。在图3示例中，以例行工卡（Taskcards）为例，设定的预算包括例行工卡的总数（1190份）、截止到报告发布日期时累计需要关闭的工卡的数量（87份），以及每天要求关闭工卡的数量（第一天33份、第二天20份、第三天35份），其中例行工卡总数和累计工卡数量比较好理解，那么每天要求关闭的工卡数量是怎么来的呢？简单来说，每天要求关闭的工卡数量是通过数学模型计算出来的，在保证按照例行工卡阶段性属性实现阶段性关闭的基础上，进行例行工卡每日的关闭预算管控，能够有力地保障阶段关闭目标的实现。再如里程碑（ Milestones）和工时（Manhours），都是将预算做到了总数、累计数和每日的目标数，器材（Material）是将预算做到了总数和每日累计数，人员（RTO）是将预算做到了每日数。

这样做的目的是将项目管控中的要素细化分解到每日的预算，在每日的项目管理中与实际发生的数据进行对照分析，适时调整计划或纠正偏差。通过合适颗粒度的管理精度和连续的管理频次，最终实现项目管控的成功。

5）项目启动会

在飞机进场之前7天，机体大修项目组召开项目启动会，由项目计划工程师基于项目准备报告和里程碑计划向项目组介绍项目具体情况，项目组评估、调整、确定项目工作安排，做好飞机进场的各项准备工作。项目组由项目经理、项目计划工程师、生产经理、器材管控专家、大客户经理等组成，负责机体大修项目的日常管控工作以及与客户监修组的沟通协调工作，直到飞机完成定检停场最终交付出厂之后，完成项目回顾并最终关闭项目。项目启动会完成之后，项目正式由项目经理负责领导的项目组负责。

2.2停场实施阶段

在飞机正式停场之后，机体大修项目正式进入到停场实施阶段。在这个阶段，项目组通过不同层级的项目会议，借助可视化管理看板实现项目的状态管控，通过每日客户报告畅通客户沟通渠道，保障机体大修项目能够有序展开。下面重点介绍核心项目团队、会议结构、可视化管理看板和每日客户报告。

1）核心项目团队

项目团队负责机体大修项目的管控工作，由核心项目团队及其扩展成员组成。核心项目团队由项目经理牵头领导，成员包括项目计划工程师、器材管控专家、大客户经理和各生产区域管理者，成员分别来自不同的业务部门，负责相关的专业领域。

项目经理作为项目团队的领导角色对项目的运营和管控全面负责。包括负责带领项目团队按照可视化项目管理的各项要求对项目的各项预算、目标、指标开展日常的管控工作，飞机出场之后，组织项目团队召开项目回顾会，进行总结并提出改进建议等。

项目计划工程师主要负责项目中与计划相关的工作。包括在计划和准备阶段制定的各种计划、预算以及它们与实际执行情况之间差异的评估，涉及工作包的任务的完整性监控和问题的沟通解决等。

器材管控专家主要负责机体大修项目的器材状态的整体管控。包括器材需求信息、器材交付信息的管理，以及客户器材状态信息的汇总管理等。

大客户经理主要负责机体大修项目商务方面的工作。包括合同的解读，附加费用的管控和签署，以及客户服务和关系方面的管理等。

生产区域管理者直接负责管理本区域的维修生产活动以及各項安全、生产、预算指标的控制，他们是维修活动的直接管理者和运营结果的实现者。

通过核心项目团队的搭建以及各成员的专业工作、相互补台和通力合作，对机体大修项目进行各层次的持续管控，实现机体大修项目的成功。

2）会议结构

停场实施阶段的会议有很多，既有项目会，又有客户会，还有各种专题会，下面主要介绍例行项目管理会。

例行项目管理会主要有三个层级，通过对会议结构和会议内容的设置，实现由下至上和由上至下双向的信息传递和项目管控。

第一层级是生产区域的管理者在其工作站组织召开的早会，会议时间安排在每日早晨各生产区域开工之前，会议时间10分钟，会议的参加者是各生产区域的班组长和机械员，会议的议题主要包括工作任务回顾和安排以及安全、质量、纪律、生产等方面的重点要求等内容。

第二层级是核心项目团队分别到各生产区域工作站组织召开飞机区域项目会，会议时间安排在每日各生产区域早会之后，会议时间为每个生产区域10分钟，会议的组织者是各生产区域的管理人员，参加者是核心项目团队成员，会议由生产区域管理者按照可视化项目管理的要求向项目经理和核心项目团队成员介绍本区域的工作进展、运营数据以及需要协调解决的问题等。

第三层级是项目经理在飞机可视化看板区域组织召开的飞机项目会，会议时间安排在每日飞机区域项目会之后，会议时间30分钟，会议的参加者是核心项目团队成员以及修理车间的负责人等，会议由项目经理按照可视化项目管理的要求就飞机的工作进展、运营指标、关键问题等情况展开对话和沟通。

在项目管理层面，通过各层级结构化、规范化、高效率的会议对项目进行分层级的精准管控，实现项目的各项目标。

3）可视化管理看板

可视化管理看板是可视化项目管理的重要工具，通过它实现项目管理团队在各层级会议上的信息传递、绩效对话和关键问题的管控。下面将简要介绍2块可视化管理看板，他们分别是生产区域可视化管理看板和飞机可视化管理看板。

生产区域可视化管理看板的主人是生产区域的管理者，生产区域的早会和飞机区域的项目会是围绕着这块看板展开的，见图4示例。

生产区域可视化管理看板主要划分为5个区域。第1个区域为主要项目管理要素的“红绿灯”对话区域，针对本生产管理区域每日的安全（S）、质量（Q）、交付（D）、成本（C）、人员（P）和现场（6P）的情况进行回顾，每一个要素都有各自的“红绿灯”定义，例如“安全（S）”，前一日本区域成功消除至少一项安全隐患则在“S”中对应的日期内标识绿色，若没有消除安全隐患则标识黄色，若发生了不安全事件则标识为红色，“S”下面的空白部分使用标准的表格用于记录需要项目组协调解决的问题。第2个区域为“KPI指标”区域，主要是前一日本区域人员的利用率、生产效率和累计加班的情况。第3个区域用以展示本区域当日的人员工作安排情况。第4个区域为本区域飞机的各项管理指标情况，包括施工文件、里程碑、器材、工时和人员方面前一日以及总体的完成情况和预算控制情况。第5个区域为本区域需要重点关注的问题以及需要项目组协调解决的关键问题。

飞机可视化管理看板的主人是机体大修项目经理，每日的飞机项目会是围绕着这块看板展开的，见图5示例。

飞机可视化管理看板主要划分为4个区域，其内容与生产区域可视化管理看板“一脉相承”，不同的是这里针对的是整架飞机的相关内容。第1个区域为主要管理项目要素的“红绿灯”对话区域，每一个要素也都有各自的“红绿灯”定义，例如“交付（D）”，只有在看板第3个区域中“施工文件”和“里程碑”前一日的实际完成数据满足或好于预算的数据时，在“D”中对应的日期内标识绿色，任何一项差于预算数据时标识为黄色，两项都差于预算数据时则标识为红色。第2个区域为KPI指标区域，反映的是前一日的人员利用率、生产效率、员工加班方面的情况。第3个区域为飞机的管理指标的情况，具体包括施工文件、里程碑、器材、工时和人员方面前一日以及总体的完成情况和预算控制情况。第4个区域为机体大修项目需要重点关注的问题以及需要上级协调解决的关键问题。

可视化管理看板作为机体大修可视化项目管理的重要管理工具，在日常的项目管理中发挥着重要的作用，除了一整套完整和统一的设计理念以外，背后强大的数据采集、分析和报告系统是其核心基础，每日项目管理报告就是其中重要的报告之一，看板的管理者参照系统中发布的每日项目管理报告，在会议开始之前进行看板数据的更新和分析，组织项目团队进行回顾和对话，实现目标清晰、状态可控的项目管控。

除此之外，此种管控模式可以根据实际情况进行横向和纵向的拓展，即由单机管控拓展为双机、多机管控，由项目管理层面拓展到整个机体大修产品的运营管控层面。

4）每日客户报告

每日客户报告是由项目经理代表项目团队对客户发布的、在每日的客户会议上报告飞机项目进展情况的报告。报告的主要内容包括项目基本信息、项目团队人员、例行施工文件的阶段控制状态，各类施工文件的关闭状态、里程碑计划的执行状态、过去以及未来24小时主要执行的工作、客户关注的项目、飞机各生产区域的主要工作进展和计划以及项目开项和需要跟踪的主要问题。

通过每日客户报告实现项目团队与客户的专业沟通，帮助客户监修代表能够清晰的了解项目的进展，避免遗漏项目管理中的重要信息，记录项目管理中与客户的通报过程，实现信息的有效共享，体现项目管理的专业素养。

2.3项目关闭阶段

飞机完成机体大修出场以后，机体大修项目即进入项目关闭阶段。项目关闭阶段主要有两项工作，一是要与客户完成各项争议工作和费用的确认，按照合同要求及时开具账单，二是项目经理组织项目团队进行项目回顾，并完成项目回顾报告。

项目回顾由项目经理组织项目团队成员召开项目回顾会，项目回顾会基于系统生成的项目报告的数据，结合项目进展过程中的管控情况，进行全面的客观的回顾，识别出项目的得失，尤其重点识别出需要改进的方面，相关责任部门和人员制定改进方案，实现在项目管理和产品运营管理上的持续提升。

3做好机体大修项目管理工作的工作重点

上述机体大修项目管理的理念和方法已经在实际工作当中运行了一定的时间，结合运行当中的实践经验，简要介绍一下做好机体大修项目管理工作的工作重点，以便能够更加有效的发挥项目管理工作的作用。

其一是要对预算管控的理念有一个统一的认识。尤其是每日的施工文件关闭预算、工时预算以及上机人力预算，它们并不是用于指导生产单位每日的具体业务和工作安排的，而是以数学的逻辑和方法将总体预算分解到每日、用来实现每日的管理参考和工作调整、以实现阶段和总体预算目标的。在这一点上，尤其是生产部门要和业务部门有一个统一的认知，避免将过多的精力浪费在具体数字准确与否的讨论上。

其二是要不断完善数据平台系统的建设以及实际数据采集方案。可视化项目管理的理念是以预算数据为标尺、使用实际数据与之进行比较，进而调整工作方法和管理重点，实现项目运营的良好结果。因此一方面要着力完善数据平台系统的建设、提高数据整合和应用效率，另一方面要完善数据采集方案，使实际采集的数据更具参考和评估价值。

其三是要不断强化各层级的执行力，要严格按照项目管控的方法和要求进行每日的项目控制，努力达成预期的管控效果。

其四是要实事求是、结合实际，将项目管理的理念与管理构架的实际有机结合、高效匹配，必要时进行务实的调整，以达成最优的管理效果。

其五是要建立健全持续改进项目管理的制度设计，充分调动各层级的积极性，积极提出改进建议，谨慎评估，积极改进，形成良好的持续改进的整体氛围。

4结束语

飞机机体大修业务特点鲜明、管控复杂，本文所介绍的机体大修可視化项目管理的理念和方法在日常的机体大修项目管理当中已经部分显现出了它的管理优势，将理论与实际紧密结合，通过实践的持续打磨，相信它将还会体现出更好的管理效果。期待未来能够依托结构化、标准化、可视化的机体大修项目管控方法，做好机体大修产品的运营，坚定不移的走好机体大修业务的产业化之路。