首钢基金的核心是产业并购基金

屈丽丽

长期以来，首钢基金给外界留下的是一个低调而内敛的形象。一方面，作为首钢集团与北京市政府联合成立的基金，首钢基金在细分产业的控盘、专注和深入程度业内罕见，另一方面其“居下不争”，远离热点的投资文化，让这家成立仅七年的公司获得了巨大的积累和沉淀。

公开信息显示，从2010年到2018年，首钢基金实现了从管理10亿资金到480亿资金的跨越，其投资的很多企业实现了上市。

虽然在母基金领域成绩斐然，但首钢基金总经理赵天肠表示，首钢基金的核心仍然是产业并购基金，“我们的定位是顶级的细分领域产业并购基金和卓越的政府基金管理人。我们会坚定地走产融结合之路，构筑以核心产业为基础的‘融资一投资一运营的新产业投资控股平台。”

产业并购：在专注的领域采取控股模式

赵天肠告诉记者，首钢基金自己的定位是产业并购基金。作为产业并购基金，首钢基金在细分产业中比较专注地在做投资和收购。目前首钢基金整体上聚焦的四个产业方向是：第一是供应链及金融领域，首钢基金投资了找钢网和欧冶云商，这两家公司目前是钢铁电商领域的第一名和第二名，首钢基金是其主要股东，并参与公司治理。第二是以新能源汽车为主的出行领域，首钢基金投资了车和家、瓜子网、北汽新能源。第三是以停车为主的基础设施领域，首钢基金在全国拥有上万个高频车位，这些车位主要位于机场的交通枢纽、火车站、医院等公共设施里的停车场。第四是以医疗、体育为主的消费升级领域，在这一领域首钢基金专门有公司收购医院，同时还投向了医疗领域，比如说刚刚上市的药明康德就是其投资的项目。

“在这些细分产业领域的投资，我们会专注比较大的股权比例，包括收购，或者占比10%以上的股份。”赵天肠说，“在我们熟悉和专注的领域，我们通常采取控股的方式，整个运营团队也由我们组建;在不熟悉的领域，我们可能会采取合作或参股的形式。”

赵天肠告诉记者，对于控股企业，首钢基金通过整合资产，提升效率，以及植入新业务的方式，提升业绩，在投资整合后实现1+1>2或1+2>3的效果。以首钢基金在医院、停车场领域的收购为例，首钢基金收购控制了全国的六家医院，收购以后做到了三个方面的好处：首先，这些医院大部分是在国企内部面临剥离的，首钢基金介入后，保持了医院稳定健康发展，保障了员工和服务区域人群的切身利益。其次，收购后整合提升了医院的效率，举例来说，收购后实现了北京的很多医生在外地做分诊，通过分诊提升了这些医院跨地就医的效率，让医生能够在同等的时间给更多的患者提供服务。这样既能够让很多患者有机会有条件享受到名医的治疗，同时也提高了医生的收益。“我们有专业的团队研究如何提升医生服务的效率。”赵天肠告诉记者。

同样的，在停车场领域通过资源整合也创造了新的服务。上海机场的停车楼、北京新机场的停车楼，都是由首钢基金控股。一个停车楼的业务只是简单的停车，但两个停车楼资源共享就创造了很多新的延展性业务，能提供更多便民服务。

此外，首钢基金还特别关注线上线下融合带来的机会，同样以停车领域为例，并购后的停车场提供了更多停车楼配备的充电设施、车的服务设施以及便民设施，以此来实现更佳的用户体验。“我们的路径就是放开手，在行业促成大的改变，以此来带动整个行业的转型和升级。”赵天肠说。

产融结合是时下的一个热点，在赵天肠看来，产融结合是个永恒的话题，所有的金融机构都应该坚持的事情——那就是金融业要服务产业。赵天肠认为，其中有两件事至关重要：一是对于产业深刻的理解;二是能够在优秀的产业上投入足够的精力，淘汰或者是帮助一些落后的产业实现平稳的淘汰。“产融结合的根本，说白了，是资源的配置和融通，最终是帮助企业提升效率。”赵天肠说。

体现在产融结合的手段上，首钢基金实际上是做两件事：一是通过一级市场的基金——即产业并购基金或者投资基金，帮助一些产业做加速，当然现在也不排除自己直接进场去做产业;二是做一二级市场的联动，“但我们不碰二级市场的股票，是做好资产包，放入到上市公司后，我们会做这家上市公司友善的二股东。基于上市公司的这一个特殊的业态，我们能够帮助一些产业，尤其是一些需要通过投资公司构建壁垒和成长的公司，帮助他们极大地放大资本效应。再以停车为例，在行业发展的初期，肯定是有一定资本投入的，但在稳定期将它放到上市公司之后，企业业态的改变也是巨大的。”

双向投资逻辑：投资地图+基层员工的创造

对于重点关注的细分产业的投资，在遴选过程中，首钢基金推行的是双向投资逻辑：一个是自上而下，一个是自下而上。

所谓自上而下，是指在整个行业的基础逻辑上进行反复推演，界定投资领域后绘制出“投资地图”。赵天肠告诉记者，首钢基金偏向现金流比较优良、在较长周期内能够有较好的发展空间和较大市场的产业。“比如停车业，我们相信在相当长时间不会消亡，而且它的现金流会比较好;再比如医疗行业的服务空间比较大;供应链領域在中国可优化的空间很大，同时中国在产业上技术非常雄厚，所以市场也是巨大的。”

在产业界定之后，基金团队就开始绘制“投资地图”，团队会对全市场甚至整个产业链上的企业进行梳理，通过绘制地图了解这些公司，地图会细致到这个产业覆盖的每个公司，了解它的收入，大概的经营情况、团队情况。“在‘投资地图模式之下，在投之前事实上我们已经把行业内的很多企业都看过、交流过了。同时，在一个领域里面，我们投了一两个非常成功的企业之后，我们才会研究控股。我们还有些新设的控股公司，这些企业的设立是基于前面的探索，甚至是试错。”赵天肠说。

除了“自上而下”的逻辑，首钢基金采用的另外一个维度是自下而上，指的是在投资企业的经营层面着力。赵天肠告诉记者，目前首钢基金的整体人数超过1000人，团队成员里大部分来自产业。但真正在总部的人员很少，可能只有50人左右。

之所以采用自下而上的运营逻辑，在赵天肠看来，传统产业部分最强的可能恰恰是做新业务最大的限制，“正是基于这样的思考，我们会对所投资的公司，尤其是我们控制的公司，给他们独立的机制安排，让员工有自己的创造性。同时，我们也强调扁平化的组织模式，虽然这样做相对比较辛苦，但是七年来我们始终坚持，也正因如此，我们才有了百倍收益的项目。”

正是基于这样的理念，首钢基金对于产业投资并不取决于对产业未来的把握力、前瞻力、判断力，而是基于基层员工的创造：往往是基层员工的创造影响了判断。“决策者只是在适当的时间站在那个位置，决定动用何种资源去推动这个事而已。所以，决策者的任务并非指明方向，而是协调资源的。”赵天肠说。“举例来说，在停车领域，实际上我们在做完行业研究之后，发现停车领域的产业链是很长的，模式也很多，但到底哪一种模式最优呢？现在可以讲，我们最后的选择完全是基于我们员工的在这个赛道上的探索，是基于一个个试错之后，得出的最优模式和结论。最终在公司层面，我们唯一的判断就是是否要投入在这个上面。所以，正是基于员工的创造，我们才决定把它作为我们整个基金重要的投资产业和赛道。”

“所以虽然我们仍然还在路上，但是七年来，这种模式在国内是被证明比较有生命力的。”赵天肠说。

独特的生态系统：扁平化的组织架构

北大国发院陈春花教授曾经提出过一种观点，她认为这个时代，不是企业提供的产品给客户创造了价值，而是企业提供的产品在跟用户交互的时候才产生了实际的价值。而基层员工因为直接与用户接触，因而最了解用户的需求。首钢基金从投资理念到组织架构正是基于这个理念。基层员工在跟用户交互的过程中发现了价值的机会，管理者的任务是对接资源来推动机会的实现。因此首钢基金保持了组织架构的扁平化。

赵天肠告诉记者，首钢基金对投资企业的组织架构每一年都要进行调整。首钢基金的组织架构非常简单，上面是首钢基金，其下有几个产业公司和两个基金管理公司。

从投资的角度来看，首钢基金的组织架构是由两级半组成：半级是指投委会;两级指的是从一线员工到投委会最多两级。“这方面我们做得很透彻，我们很多人都是公司的合伙人，可能就管一个人两个人，这样做的目的是避免项目在组织的传递过程中的过多层级。”

从产业运营的角度来看，首钢基金的组织架构是三级半，半级是指董事会，从一线到董事会是三级。

首钢基金每周都会有碰头会，这种碰头会是基于业务而非基于层级召开，赵天肠告诉记者首钢基金内部的权力很分散，都是基于业务，类似于项目制，同时组织内部讲究三权治理，一是有业务推动的、专门的委员会组织并做所有的拓展;二是在項目承接过程中产生的专门团队;三是一个相当于专门的投资委员会的团队。在首钢基金，投资委员会，不仅仅是防范风险和投资决策，它实际上也是针对某个项目的联合团队或帮助特别项目组综合调动资源。

通常的碰头会都是在基金寻找和促成项目的过程，过程伴随项目的成交，大家在业务上碰撞出火花并达成共识。“在我们看来，真正的团建是在打胜仗的过程中建立，而不是靠管理或其他方式建立起来的。”赵天肠说，“更准确地说，组织的无缝衔接或者互动，其实是大家在共同去实现一个目标的过程之中建立起来的。”

“我们的管理理念和文化也是在不断成熟和进化的一个过程，而且我们的生态系统比较好。”赵天肠所说的生态系统是指首钢基金背后的集团支持。这些年首钢集团一直在转型，改革力度非常大，集团发生了很大的变化，而首钢基金从创立开始就形成了自己相对独特的文化，在集团的支持下，能够有一个相对好的环境去专注地做事。“这是首钢基金从10个亿做到480亿的一个基石。”

作为首钢集团和北京市政府共同成立的一家基金，首钢基金的创立是首钢集团转型的产物。过程中，首钢基金为首钢集团的转型贡献了力量，而首钢集团又对首钢基金的发展提供了反哺。

七年的发展中首钢基金为集团的转型发展作出了三大贡献：首先是创造利润，从七年的发展来看，首钢基金交出了一份漂亮的成绩单。首钢基金的第二大贡献是为集团培育新产业，尤其是非钢铁领域的产业。首钢基金通过基金的模式培育新兴行业的企业，比如目前已经进入的医疗、停车领域。“这些企业既是基金的，更是集团的。”赵天肠说。首钢基金的第三大贡献，是在整个经济周期过程中，为集团提供了更多资本运作层面和投融资层面的服务。

另一方面，首钢集团也对基金提供了强有力的支持。“概括起来，我觉得两件事情非常重要。首先，集团对基金是真金白银地投了信任票，出资本身就是最大的支持和最大的信任。其次，集团对基金有很全面的赋能，给我们提供了一个非常信任和支持的自由环境。”赵天肠说，“从传统产业出发去做新产业都会遇到很大的阻力，都会存在惯性或既有轨道的问题，任何事其实都是天时地利人和才能做好。刚好我们也比较幸运：一方面行业是在风口上，另一方面是靠天时地利人和。”

投资文化：不急不躁 居不不争

首钢基金每个月都会召开中高管层管理者的大会，“我们内部称之为尝试实现‘算法的统一，或者说是‘底层思考或‘基础逻辑的统一。”赵天肠解释说，“因为思想很难统一，但如果算法统一，我们就可以基于同样的算法，共同去实现目标。”在赵天肠看来，这个算法至少让团队保持一致。

一是投资文化上的不急不躁，即使是低买高卖，首钢基金通常不会去追热点。比如当时选择投资停车场，虽然并不能确定它是否在三五年之后会成为热点，但首钢基金找到的是一个没有人抢的赛道。

二是在企业运营以及如何进行创新上团队基本上达成了一致。“这包括我们为企业提供一个独立的创新环境，通过各种方式为其赋能，帮助其管理好底层风险，同时尽可能保障其独立自由。”赵天肠进一步解释，无论你称之为“颠覆式创新”，还是“边缘创新”，不管叫什么，这种方式核心的思维逻辑是“试错”，从基础开始试错，进而得出一个或好或坏的结果。“当形成这个结果之后，进一步验证我们整个自上而下推演的正确性，然后我们在恰当的时间决定是否投入足够的资源到这个赛道上。这是我们一直以来坚持的原则。”

赵天肠进一步解释，“居下不争”作为首钢基金的投资文化，也是公司文化，是基于两个务实的思考，在赵天肠看来，首先投资人是站在企业家身后的人，投资人不应该跟企业家争，“所以很少看到首钢基金会争着进入企业董事会，甚至我们控股的企业都很少，我们希望给企业家们提供更好的环境，让他们能够成为明星。”其次从投资的角度，赵天肠认为作为投资人最好是远离热点，能够在一个相对沉淀的这个角落里进行独立思考，“我们一直认为内部其实比外部更重要。”

此外，虽然首钢基金每年的投资金额很大，但每年投的项目数量并不多，甚至不到十个。“我们的原则是想清楚了再做，就像买房子前，至少得看个十次八次。当然，有一些机构可能在很短时间内决策，但我们做不到，我们的考察比较细致，虽然过程中也错失了不少项目，但也躲过了很多的坑，所以从成功率上来说我们是比较高的。”赵天肠说。

应该说首钢基金在产业并购领域走出了自己独特的模式，并取得了成功，近年来首钢基金开始尝试母基金的模式。这是基于两个方面的考虑：一是首钢基金希望站在巨人的肩膀上，“我们大概投了20多个基金管理公司，基本上涵盖全行业最好的基金管理公司。”赵天肠解释，首钢基金投这些基金管理公司并不限于他们的投资方向与首钢的并购企业接近的细分产业，而是一套更为独特的战术安排：“即我们默认他们比我们聪明。所以如果大家的赛道一致，我们可以跟着他们学习，看他们投资的项目进行跟投。当然，如果我们觉得有一些领域是我们完全不懂的，在那个领域对方投资得又非常好，那我们干脆就让他们自己去投，如果有一天，我们觉得那个赛道是可以发力，那就刚好有了铺垫或锁定。”