家族企业如何渡过四大危机

后藤俊夫

2014年9月30日，美国前副总统阿尔·戈尔访日之际，我们就长寿企业的商业模型和企业持续成长的商业模型做了一些探讨，我们都认为长寿企业的商业模型就是企业寻找的持续成长的商业模型。

长寿企业兼顾营利性和社会性

首先，长寿企业考虑的不仅仅是自己公司的利益，他们更重视公益。因为如果只是单纯地以私利目的经营很难获得员工和顾客的支持，企业长寿本身是件非常困难的事情，而长寿企业多年的经验显示，他们常常会在公益方面做多一些的考量，也更因为长寿企业在公益方面的考量，让它们更容易获得市民的好评和支持。企业公民这个概念最初从欧美开始被广泛地宣传，很多长寿企业的百年实践表明，在危机面前，他们最终因为得到市民的支持而脱离了危机。

再次，长寿企业一般短期间内不扩大事业，而是践行“量力经营”、“身高经营”，这两个词是日语中独特的表现形式，在英语和中文中没有十分合适的对应的词语。意思就是根据自身的身高来决定经营范围。我想应该是中文讲的量力而行，不盲目扩张的意思。

最后，长寿企业思考节约使用地球上有限的资源。这一点与“身高经营”直接相关，盲目制定成长目标会导致失败，这在日本也时有发生。江户时代（1603～1868年）日本社会开始筛除无意义的事情，关注资源的再利用，推进环保经营的理念，这在世界上被称为样本。这与“身高经营”也是一脉相承的。

同时，我们也证明了长寿企业的商业模型就是21世纪的企业所寻求的持续成长型模型的样本。戈尔在地球环境的保护方面做出了巨大的业绩，他也是诺贝尔和平奖的获得者。我和戈尔都认为，应该合理利用地球上的有限资源，避免那些没有必要的消费。

尤努斯博士创设的格莱眠银行（也被译成孟加拉乡村银行），救助了很多贫穷者。尤努斯提出用商业的方法解决社会问题，为解决贫困、教育、健康、技术、环境等社会问题，他创办了很多社会企业，并在2006年获得诺贝尔和平奖。2017年2月22日，尤努斯到访日本时，讲解了社会企业的七个原则：

（1）企业目标是解决贫穷或弱势相关问题;

（2）实现经济上和财务上可持续发展的可能性;

（3）投资者获取收益，但是不超过红利的部分;

（4）投资者获取的收益，用于格莱珉社会企业的普及和改善;

（5）环境保护原则;

（6）为员工提供良好的工作环境，支付他们应得的薪资报酬;

（7）快乐工作。

我认为，尤努斯提倡的社会企业与日本长寿企业存在共同点，我在欢迎会的演讲中也表达了这个观点。尤努斯关于社会企业的七原则，消除了企业的社会性与营利性的对立问题。日本长寿企业重视公益的起源，受益于在日本存在了数百年的公益思想。比如以下这些日本著名企业家：铃木正三（1579年～1655年）、石田梅岩（1685年～1744年）、二宫尊德（1787年～1856年）、涉泽荣一（1840年～1931年），以及更近代的松下幸之助（1894年～1989年）、稻盛和夫（1931年一），这些企业家用实践证明了企业公益思想的重要性，在上百年的实践中同时实现了企业营利性和社会性的目标。

但自从我1999年做长寿企业调研开始，在将近20年的时间里，我不断讲述长寿企业的重要性，并逐渐得到了大家的认同，但还是会听到一些对长寿企业的误读。

误读一：老企业应该从市场上退场？

“老企业从市场上退出难道不是经济发展的必然吗？”美国经济学者从宏观经济的视点出发，主张企业需要新陈代谢。因此他们认为长寿企业应该从市场上退出。

我们让市场和数据来说话。从企业股东的角度看，长期的信赖关系对企业有着重大意义。首先，对顾客来讲，企业的长期稳定发展对商品有品质保证作用。举个例子，一般情况下商品有一年的无偿保修期间，如果无偿保修期间内公司倒闭的话，则失去了无偿保修的意义。另外，如果对于明天都没有保障的企业，从业人员还会选择这样的公司吗？员工不稳定的公司，公司还谈什么发展和经营呢。

有人认为，为了企业为长寿而抑制成长，将会严重影响经营资源的高效运用。我认为这样的观点是非常短视的，因为资源效率需要经过长期实践后的评估才有价值，在短期内是无法评估资源效率的。我们从股价来分析。

在2008年到2017年间，我持续10年观察了上市公司的股价变化，从数据显示，长寿企业的股价比一般企业股价的表现要好得多。准确来讲，我们对比了上市家族企业和上市非家族企业10年的股价变化，我们发现，家族企业比非家族企业的平均股价要高。

在上市家族企业中，发展历史悠久的40家公司标注了家族企业，用全部上市公司的平均股价TOPIX（东京证券交易所股价指数）来比較（注：以2007年初数据为基准，都按100计算，以下相同）。结果显示，全部上市公司10年间TOPIX上升了28.8%，而标注的家族企业上升了91.9%。

同样，在2008年的全球金融危机和2011年希腊主权债务危机爆发中，家族企业股价的下跌幅度也相对较小。2008年金融危机后，TOPIX下降到原来的55.5%，而家族企业的股价只下降到原来75.5%时就止跌了。2011年希腊主权债务危机爆发后，TOPIX下降到原来的50.5%，而家族企业股价在跌到69.3%的时候止跌了。可以说，在这十年内，与非长寿企业相比，长寿企业的业绩表现出压倒性的优势。

因此，在评估经营资源的效率、企业业绩时，如果不从长期时间轴的角度来分析，就会得出错误的判断。

误读二：剧变的市场中长寿企业已经没有什么可以学习借鉴了

对家族企业的第二个误读是，现在外部环境正在加速变化，长寿企业没什么可学习的东西。在我看来，越是环境发生急变的现在，看清变化本质才是最好的方法——那就是从历史中学习，而长寿企业在上百年的发展中，成为了一个“经验的宝库”。

企业存续超过100年的，至少都克服过三种大的危机。第一种是政治危机。1868年，日本江户幕府终结，明治政府诞生，开始了日本近代化的历程。这个被称作明治维新的大变革，让企业受到巨大冲击。与江户幕府关联的，长期作为顾客的各大名（封建主）被消灭，这对企业意味着庞大的应收货款不能正常回收。因为整个社会体系的变化，顾客层和产业都出现了新的变化。而那些经历过政治体制变化的长寿企业，都与政治保持了适当的距离，从而最大限度地降低了政治风险。

第二种是自然灾害危机。在日本，地震、海啸、台风等自然灾害是家常便饭。大海啸大约每60年发生一次。1932年，日本发生了关东大地震，东京有超过10万人丧生，东京市中心大火连续烧了3天，当时的新闻报道形容“东京横滨几乎全部被毁”。1995年的阪神大地震，2011年的东日本大地震，依然让人记忆犹新。如何在自然灾害中自我保护，如何长年做好防护措施，这些都可以从历史中学习。

第三种危机是各行各业都存在的，主要体现在产业革命代表的技术革新。现在的企业都受到包括全球化和技术革新在内的外部环境变化的影响。应对这种变化的关键点，就是了解变化的本质。变化分为循环性变化和结构性变化两种，前者的流行是暂时的，短期内会消失，追随流行虽然能带来短期内销售额的增长，但是因为这种流行很快会消失，而由此追随流行进行的设备投资、生产规模的扩大，在流行结束后会产生大量库存。而另一种变化一一结构性变化是根本性的变化，一旦发生则不会再回到原点，对社会也会造成很大的影响。现在目前的IT革命，比如说物联网、人工智能等新技术受到大家的关注。我们只有看清其本质，才能作出正确的选择。

第四种危机是家族内部的冲突和对立。企业创立时创业者的领导体系非常稳固，家族也非常团结。但是，随着时间的推移，家族成员不断增加，相互之间的关系开始平淡下来。而家族关系的崩溃，内部对立关系的激化如果不合理解决都将导致长寿企业走向灭亡。

人们常常以为，因为日本是島国，受到外来的侵略和战争少，因此长寿企业理所当然地就多。对此，我只一半赞成一半反对。应该说，日本频繁发生的自然灾害，对企业的破坏作用巨大。2011年的东日本大地震的破坏性已经众所周知，在这次大地震中，经营100年以上的长寿企业中大约有6000家受到了大地震的影响。大海啸不仅夺去了人的生命，大多数企业、工厂在瞬间付之东流。

因此对于如何防范各种风险，大多数长寿企业都从祖先那里得到了教导，绝大多数家族为防范这些风险制定了相应的家训和家宪一一家训是以精神上的训诫为主，家宪是以实现企业长寿为目标的制度，其主要作用表现出家族企业的抗风险能力。而大部分日本家族企业设定的家宪实例都超过100条。

下一期，我将以丰田的“丰田纲领”以及资生堂的“美的追求”为例，分析日本家族企业创业时的家训、家宪，是如何作为经营理念被活用的。