管理改进的成本收益

随着国内产业结构的不断调整、人工成本的日益增长以及国外企业的强力冲击，我国的制造业发展越来越艰难。如何提高企业竞争力，降低内部运营成本是每个企业尤其是制造型企业面临的重要课题。苏州金龙公司同样面临这些问题，挖掘内部潜力，向管理要效益是企业刻不容缓的任务。

从现状来看，企业离管理精细化目标还非常遥远。国内标杆企业华为倡导坚持“力出一孔，利出一孔”，必须要通过管理变革来实现。只有立足于向管理要效益，形成在工作效率和效果方面的竞争优势、并转化为产品竞争力优势才能取胜。

向管理要效益不是空话，需要日积月累的管理变革和改进，需要不断的创新和实践，笔者结合苏州金龙的管理改进，分析如下：

每个产品都是一个商业投资项目，都要讲投资回报。集成产品开发（IPD）项目就是一个研发投资项目，“君子爱财，取之有道”，“道”就是在合法满足客户需求的基础上实现商业目标。业务经营的两条主线就是实现公司商业目标与满足客户需求，两者缺一不可。我们要一次性把事情做对（产品定义准确）、做成（产品八大代表协同满意）。一个产品定位错了，则产品开发过程就带有缺陷；品质策划、品质目标没有管控好，就会造成性能和可靠性差；成本没有控制到位、量产准备不充分、现场装配制造困难、推广策划不力、可维修性很差等，不管八个方面哪一块出现问题，都会导致产品开发项目的失败。我们要打造最具市场竞争力的产品，就要围绕这八个方面入手，做好投资回报分析，在产品开发的五个阶段做好商业计划书和决策评审，保证每一笔投入都要有回报，每一步前行都朝着准确的方向。而实际上，我们在产品需求立项方面一直比较薄弱，16.7%的产品贡献了80%以上的销量，不算开发、样车试制、模具、维护等费用，单是准入实验费用每年达5000万左右，管理改进的空间巨大，同时车型太多对产品质量的提升也造成了巨大制约。

每个订单都要讲成本利润，要有风险管控意识。产品一致性项目就是要保证公司的产品合法合规，风险可控，同时做好COP（生产一致性）也是全球通用法则，是和全球化接轨的必要条件。公交配置BOM核价项目就是要解决产品核价的问题，把拍脑袋核价变为基于BOM核价，让核价的依据更加充分，让核价BOM准确性的置信区间达到一定水准，若成本都不能把控，何来赚钱之说。订单降本项目具有一定辩证性，当订单数量超过一定台数时，可实施精准设计而不是一味通用化设计，如我们的座椅预埋就不需通用化设计，而可以实施减重；某些配置可以适应性降低要求，如南方车辆可降低暖风系统的配置，北方车辆可减小水箱的容积。当订单数量过少时，变更成本会提高，此时精准设计则不划算。从目前来看，大订单降本300元每台是可以实现的，这也是管理精细化的一个举措。

每个总成、零件物料也要讲管理成本，要关注价格构成。通用化项目就是要管控物料种类，物料核价方法项目就是要准确评估物料成本构成。以组合仪表通用化为例，组合仪表的变因主要分几个方面：传感器参数变更（如后桥速比、轮胎滚动半径、变速箱输出比等）、仪表管脚定义变更、仪表控制逻辑变更。如每个变量按4个取值，仪表硬件按6个取值，则仪表件号可以达到6144个（45*6）。目前我们系统内组合仪表的物料号一共有1700多个（含公路、公交），在面对如何管理、如何备库存、如何准备备件的环节中，其管理难度可想而知，若按每个件号边际成本500元算，管理成本近百万。但换个思路做通用化，把软件等同于物料管理，对组合仪表的软硬件分离，总件号理论值26个（4*5+6），实际实施下来，目前大、中巴用组合仪表硬件件号不超过10个。同样对于成本构成，如果我们要给繁杂的1700多个仪表总成定价可能不容易，但我们分析好仪表的软硬件构成和原理，那只要研究透10个左右的组合仪表，我们就可以准确完成几乎所有组合仪表的核价。同样，未来发动机、自变箱等物料也可以类似处理，思路一调整，改善空间非常大。

每项工作要讲究主干简洁、末端灵活的流程，每个流程活动通过模板化展现，让工作简单而高效。点单快速响应项目通过接口状态向标配状态统一，逐步实现点单供应商在变，而我们的产品不变或少变，以降低设计和管理成本；同时先期和主要供应商对接交流，获取技术资料，订单一来就可以直接开始设计，不会出现两三天过去了还没有联系上对方技术人员的情况；点单自带不可避免，每个公司都会遇到，就看谁响应更快一些，问题更少一些。同时，对点单物料明确企业技术标准和固化供货附件清单，减少缺件或技术要求不符合的情况，如同样点单空调，其带不带冷媒的成本差距很大。设计导航项目就是以末端流程和模板的确定性去应对市场订单的多变性，通过标准法规汇编、应知应会、主要特配设计规范、变更关联矩阵、查检表等工具的运用，逐步形成订单的流水线式设计，形成快速响应机制。

每个员工要讲工作绩效，团队成员数百人时，要做工作量均衡与评价，杜绝放羊。对于人员规模较大的技术团队管理，必须要有信息化的管理手段，要用计划绩效系统和VAVE价值激励的团队管理思想出发，对每个员工的工作进行个体评估。技术中心数百名员工，大的科室有40人以上，每位员工工作量是否饱满，已超出正常的管理幅宽，室主任很难即时掌握，需要建立一个从开发、订单、改进、梳理、出图、加班等多个维度分析工作量的数据模型，并经过很长一段时间的拟合，提升数据的可信度。时间管理完全依靠自动自发自觉确实是最好的，而通过计划绩效管理系统的动态管控，就能够避免产生忙而乱、忙闲不均，从而打击员工积极性，导致人多却效率低、协同差、质量失控的局面。

有清晰的重复逻辑的工作全面推进IT化，提高效率，提升质量，降低成本。典型的有整车计算项目，图纸发放电子化项目等。以图纸电子化发放为例，技术中心每天产生150多张图纸，打印并复印3份分别发品管、工艺、供应商，公司内部要逐个部门发放签收、存档登记，发供应商的要邮政快递或者供货司机带回，工作量和成本巨大，且时效性差，传递速度以天为单位。实现电子化发放后，通过内部系统和外部供应商网站基本实现无纸化，且实现即时传递。再如整车计算项目，此前做性能参数计算时，每个人可能有自己的经验公式和算法，比如有excel表格公式、小软件计算等，算完再核指标出报告。而整车计算项目基于技术中心集体的智慧开发了计算系统（70多项）后，通过系统集成我们取得的最合理的算法和经验系数、图表，并自动形成计算报告，整车参数可以共享，只要输入系统分分钟出报告，节省了大家很多时间，质量也大幅度提升。

向管理要效益，一般都是重要且不紧急的项目，涉及到工作习惯的变化和职责分工的调整，推进阻力比较大，但对企业的运营效率和效益却至关重要，改进空间无极限。企业更应该迎难而上，快速推进管理变革，打造核心优势，让企业发展跃上新的台阶。