企业要买“保险”以防被颠覆

孙陶然

成功企业需要

10年以上时间来成就

如今，95%以上的创业者都是第一次创业，当然也有连续创业者，但非常少。

对于第一次创业的人，最重要的就是要对创业的生命周期有一个宏观的认知。就好比去爬山，如果这座山你登顶过，再次去爬就比较容易，因为你知道这座山大概多高、爬完需要多长时间，要分成几个阶段来爬。

于创业而言同样如此。如果曾经历过创业，再次创业的时候他大概知道创业是怎么回事。但对于绝大多数第一次创业的人而言，因为对创业没有整体概念，会走很多弯路，很多创业者在创业之初会把创业想得过于简单。

一个技术专家，有一个好的想法，甚至把软件都写出来了，是不是再找几个人成立一个公司就可以创业了？很多风险投资人也愿意把创业简单化，他们认为创业就应该是我今年投给你，明年你再融一轮、后年我们就去敲钟。

因为对创业生命周期不理解，很多创业者经历了三四年创业还没见到曙光，就会非常沮丧，会觉得为什么坚持三四年了，还在这里苦苦挣扎？如果对企业生命周期有了解，这些问题都不会存在。

创业是一个十多年周期的长跑，要经历四个阶段，每个阶段大概都需要三年左右，你可以加速但不可能跨越。无论是那些我们耳熟能详的企业，还是我们不知道的企业，从创立到成功都花了10年以上的时间。BAT中每一家从创立到IPO，都超过了10年。

如果以此为参照系，你就会认为自己的公司做了三五年还在路上挣扎其实是很正常的。

什么是成功的企业呢？我认为成功企业有三个标准：

第一，行业领先。一个成功的企业首先得在自己的细分领域中数一数二。

第二，可持续成长。一个成功的企业必须是可持续成长的，而且成长速度要比较快。

第三，受人尊重。一个成功的企业必须价值观正确才能被用户、同行以及社会尊重。

符合这三个标准的企业我将之定义为成功的企业，而这样的一个企业至少需要10年以上的时间来成就。

企业发展的四个阶段

我把企业的生命周期定义为四个阶段：起步期、发展期、扩张期和成熟期。

第一个阶段，起步期。企业在这个阶段的核心工作是找方向，大概需要两到三年。很多创业者会说，我开始创业的时候就知道方向。是的，我相信每一个创业者起步时都知道大方向，但成功需要精确的方向。

实践中，绝大多数时间创业者不是不知道大方向，而是在精确的方向点周围打转，最终通过不断试错才能找到那个精准的方向。

拉卡拉起步时定位的方向是便民金融服务，但最终我们找到的方向是还信用卡。

找方向是什么概念？就是我们都知道方向在东北，但是到底在东经多少度多少分，北纬多少度多少分，这个精确的点需要我们不断寻找。

找到了这个点，你的企业就度过了第一个发展阶段。如果没找到这个点，投入再多的人、再多的钱，你都无法向前进。

找到方向后有两个指标可以帮你验证：1、你有没有做出一款有人愿意花钱来买的产品；2、你有没有找到一种方法，可以把这个产品源源不断地卖出去。

如果做到了这两点，就可以认为你的企业已经找到了方向，度过了发展的第一个阶段。

在我印象中，即便是成功创業者的第二次创业，在这个阶段花费的时间也没有短于两年的。

这一阶段，核心是节流，是成本和费用的控制。一分钱要掰成两半花，能用一个人绝不用两个人，能租10平米的房子绝不租15平米的房子，最少限度的消耗才能支撑最长的存活时间来寻找方向。

我见到非常多的创业者在这个阶段没有把任务聚焦到找方向上，没有最大限度节流，结果，企业资金消耗殆尽死在找方向的路上。

第二个阶段，发展期。企业在起步期找到精准方向之后，开始进入发展期，这个时候企业要去获取一个显著的市场份额，并实现收入和利润。一般企业掘得第一桶金，也需要等三年左右。

你的产品和服务能不能成为市场占有率的前几名？公司能不能规模盈利？利润是衡量企业的硬指标，如果没有规模利润，就不能称之为一个成功的公司。

这个阶段，核心要点是专注。集中全部人力、物力和财力于本阶段的任务上，所有以规划、布局等名目的不专注都会降低企业度过此阶段的可能性。

第三个阶段，扩张期，这个阶段一般也需要三年左右时间。企业做成功一个产品不等于可以再做好一个产品，更不等于可以同时运营两个产品。

很多创业者在这一阶段会大意失荆州，认为既然已经做成了一个产品，再做成一个产品是顺理成章的事。

其实不然。对于绝大多数人和组织来讲，都只会串行不会并行，都只擅长做完一件事再做另一件事，无法同时并行两件事。如果做一件事难度是A，并行做两件事的难度绝对不是A×2，而是A×3、A×4。我们看到很多“一代拳王”式的企业，在一个产品上成功了，但却失败在多元化上。

这一阶段，核心是管理，设计出科学的公司管理机制，让每一个板块都有领军人物并且以创业心态投入工作。

第四个阶段，成熟期。企业如果要想建立自己的生态系统，一般也需要三年以上的时间。

企业度过第三个发展阶段（多元化阶段）后，如何保持企业的高速可持续成长？简单地通过产品和产业已经不足够，必须学会对接资本市场，同时借助企业的品牌影响力、资本实力以及已经获得的核心资源来展开生态系统建设。

我们是正规军，但是我们同样需要县大队、区小队以及盟军形成广泛的统一战线来“打群架”。

在这个过程中，可以通过自建、内部创业、风险投资、合资联营以及并购等多种方式打造这个广泛的统一战线。其优先顺序为：并购、合资联营、风险投资、内部创业、自建。

这一阶段，核心是布局和买保险。对于所有生态系统范畴之内的业务，都需要通过上述五种方式予以涉足，以免错失未来发展的潜力。

所有生态系统范畴之内沾边儿的不沾边儿的业务，只要有可能对我们的未来造成威胁的，都尽可能涉足。这是“买保险”，以防止“被颠覆”，即便有朝一日真“被颠覆”，也确保是被我们参股的企业所“颠覆”。

很多这个阶段的企业，因为不舍得花钱，因为过于自信，在布局和买保险上犯错误，诺基亚、摩托罗拉、黑莓都是反面案例，Facebook买WhatsApp是正面案例。

当然，对于很多创业者来讲，布局和买保险这些事情距离我们有点儿远，因为对于大多数创业者而言，企业都处于第一和第二阶段。

不管你的创业处于哪一个阶段，对于任何一个创业者而言，你心里必须要先有一个宏观的概念：创业成功需要10年以上的时间，需要跨越起步期、发展期、扩展期和成熟期四个阶段，每个阶段有自己的使命和任务，也有度过的核心窍门。不管你能力有多强，资源和资金有多少，这四个阶段你只可能加速，但绝对跨越不了。

这些年，我看到过太多创业失败，事后我总结了大多数创业者经常会犯的两个思维上的误区：

误区一：企图速成。本来是一个10年期的长跑，你把它想成了短跑，上来之后你就使出洪荒之力，把所有的劲儿都用上了，这样你走不远的。

误区二：企图跨越阶段发展。在企业还处于第一阶段时就想着第二阶段甚至第四阶段的事儿。

几乎我见到的每一个创业者都喜欢跟我讲布局，我说你布什么局，那是第四阶段的事情，你现在连第一阶段都没有找到度过的办法，谈什么后面的事儿呢？

创业最重要的是一步一步走，认认真真把当前的阶段做好，成功只是时间早晚的事儿。如果不能达成本阶段的目标，就无法走入下一个发展阶段，更无法成功。

我的三点投资观察

我最近经常跟人讲说，现在看到的很多商业计划书，有三个特别明显的特点：

特点一：产品讲不清楚。很多创业者用了大量的概念力证市场数据，唯独没讲清楚卖的是什么产品，但它其实是一切的本质。

特点二：愿景很强。上来就说我面对的是一个几千亿、几万亿的市场，我未来是一个入口级的公司、平台级的公司，我要颠覆谁。我个人认为，其实颠覆式创新可以放到一边去，作为创业者，你不要再想颠覆式创新了。

我有两个理由。其一：这个世界上颠覆式创新的机会少而又少的。什么时候会有？处在历史拐点的时候。

我们在进入互联网时代时，或者从互联网时代进入移动互联网的时代，在这样大时代背景下，一些极个别的关键点存在着大的颠覆式创新，而小的颠覆式创新我认为也是少而又少。

其二，当你一心想着颠覆式创新时，你的心态此时已经有些急了，这会让你开始不尊重商业的本质。大多数的创新都应该在现有产品和企业服务的基础上做一些延展式的创新。

我是做支付的，如果我上来就想把现在支付市场上的老大老二颠覆掉，心态就会失衡，而且这也是不现实的。存在即合理，别人既然存在，一定是他满足了市场需求，一定是他在公司的经营组织、用户基础上有他的长处。

这个时候我们与其想着颠覆式创新，不如回归本质，冷静下来想一下，还有哪些没有被满足的需求，还有哪些市场空隙。如果我找到没有被满足的需求，把他解决掉，我就能生存下来，然后慢慢发展起来。

或者我找到一个被满足的需求，用一种更好的方法去满足它，我也能找到我存在的空间，并且先生存下来再慢慢发展，这样的心态更容易做成功。

特点三：对估值非常自信。很多新兴的创业者认为，如果在第一轮不拿个1.5亿人民币的估值就不叫融资，拿到这个钱半年以后我就能占领市场。这也是有问题的。

估值是什么？估值固然是投资人对你公司的认可，但是你要知道，你的投资人不是一个人在投资，可能是几个投资人联合投资。为什么？就是因为他还不太相信你。如果他相信你一定会长成参天大树，他一定会大把下注。但你现在还只是一个婴儿，婴儿要想成家立业、结婚生子，还有漫长的路要走。所以他对你不确定，需要找人一起分担风险。

另外，他投你的钱只是他整个基金规模里的1/70，甚至1/100，他投的是小钱。在找很多人分散之后，用一笔小钱买你的未来，因此有把握给你比较高的估值。但你要清楚，别人是用1%的筹码下注，而对你来讲是100% 。

所以，不要对自己的估值有过高期望，更不要被高估值忽悠。我们一定要认清楚自己企业的本质，不要过于看重公司的估值。我们要看的是，有没有抓住市场的需求，有没有一步步把公司发展起来，这是很重要的。当你一步步把公司做起来，公司自然会回歸到本来的价值。

创始人是公司的老大，是公司的船长。对这家公司而言，创始人的重要性在于在为公司指明航向，是创始人在为公司制定路径。如果创始人没有抓住本质，可能会制定错误的方向、设计错误的路径，那么这家公司的未来就非常令人担忧。

反过来，如果我们能够抓住创业的本质和行业的规律，我们就可以制定正确的目标和路径。