基于精益管控的管理会计的研究

杨佳丽

摘要：根据精益管控的理论，本文结合一具体企业的实践操作，以分析成本为导向，通过成本、预算、资金、费用等控制手段，形成精益管控指南，并辅以一系列的计划、报表、分析、考核为内容，建立一套完善的、科学的数据处理系统，从而实现财务工作由静态事后的核算转变为动态过程的控制，从简单记账职能转变为企业经营管理，进而实现利润最大化，成本最低化，管理标准化与责任清晰化。

Abstract： According to the theory of lean management and control， combining with a practical operation of a specific company， this paper takes the cost as the guide， forms a lean management and control guide through a series of control means of cost， budget， capital， and cost， and establishes a complete and scientific data processing system supplemented by a series of plans， reports， analysis， and assessment， so as to realize the transformation of financial work from static accounting to dynamic process control， from simple accounting functions to corporate operation management， and then to achieve the maximized profits， minimized costs， standardized management and clear responsibility.

關键词：精益管控；管理会计

Key words： lean management and control；management accounting

中图分类号：F234.3 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2018）20-0013-04

0 引言

随着市场经济的深入，建筑业市场竞争的加剧，作为企业生存的生命线利润尤显重要。传统施工企业如何实现利润最大化，实现开源与节流，实现低成本的竞争优势，各企业的成本管理也赋予了全新的理念。精益管控的实施，最大限度地将传统的企业会计工作从简单的做账，事后的管理，变成全过程的管控，深入项目的各个环节的管理，使其成为主动的管理。

1 公司基本概况

某集团公司上海子公司（以下简称上海公司）为该上市集团公司下属的直营公司，是一国有大型建筑施工总承包企业，项目分布区域交广，为国内最大的建筑承包商之一。

1.1 现状分析和存在的问题

作为一个有着较长历史、国企背景的传统的施工企业，面临着诸多问题。其中最艰巨的任务就是实现项目的精细化管理，而其中最受关注的就是项目的成本控制、资金的安全等风险管理。

目前企业管理上主要存在以下几点问题：

①项目分布较广，管理水平不一。

由于项目所在地要求不尽一致，人员自身的素质也差异，致使项目管理水准高低，效益流失现象普遍存在，利润率不高。

②成本控制不严，制度执行不力。

由于项目自身的原因，导致项目的成本控制难度较大，公司也没形成统一的标准，导致项目成本控制不严，制度不完善，执行力度不足，存在推诿扯皮现象。

③营销利润欠佳，责任界定不清。

公司项目较多，营业额很大，但企业利润率却无进展，始终徘徊在较低水平，然原因却多种多样，责任很难界定，造成积极性不高，低效往复，无法走出低谷。

1.2 选择基于精益管控的主要原因

企业财务管理的基本目标为企业的经营管理者提供真实、有效、详细、可靠的财务信息，而实施精益管控的财务管理能为企业带来更多发展空间，最大限度地降低企业经营的财务风险，实现财务目标，为决策者提供合理措施，发现经营中的问题，及时采取对策进行调整，通过持续改善，提高企业效益。同时，实施精益管控能够促进财务人员更加深入地了解施工的生产流程，促使财务管理更好地服务生产经营，推动员工积极参与管理，形成部门联动，有利于财务目标实现。

2 总体设计

2.1 基于精益管控的管理会计工作的目标

精益管控源于生产领域，后逐渐从生产延伸至管理层面，后来成为一种通用的管理思想。所谓“精”，主要体现在产品质量上，所谓精雕细琢，所谓“益”，主要体现在成本和效益上，所谓精打细算。故所谓精益化管控就是将企业成本、效益控制目标进行细化和量化，层层分解，下达至企业各个经济单位，以一系列的计划、报表、分析、考核为内容，建立一套完善的、科学的数据处理系统，贯穿始终的将各个项目的管理纳入企业的目标控制中，从而实现财务工作由静态事后的核算转变为动态的过程的控制，从简单记账职能转变为企业经营管理；从而实现利润最大化，成本最低化，管理标准化，责任清晰化。

2.2 基于精益管控的管理会计工作的总体思路

结合公司及项目的实际情况，对公司及项目管理的各个环节细分，并分析各个过程的要素，实现管理的全过程、全方位、全成员的管理过程；同时，分析各个环节的可能影响因素，提升操作的标准，从开源与节流的两个方面；从公司、经理部、项目等三个层级；合约、物质、生产、办公等四个部门；从投标、签约、施工、结算、维修等五个环节等全面实施精益管控。

2.3 基于精益管控的管理会计工作的内容

财务精益管控是对价值的管理，主要包括资金管理、成本管理、权益分配管理、筹资管理、投资管理等。涉及范围较广，内容繁多，需要财务管理部门和其他部门协调推进，将施工生产和财务管理有机结合，实现全程参与，在施工各环节中，做到“经营活动在哪，财务管理就在哪”，拓宽财务管理领域，优化财务管理职能。在项目的招投标阶段、报价评估、合同审核、合同谈判、设备询价、合同签订、履约管理、维修服务等情况下跟踪，对合同实施的全过程进行监控，建立精益管控制度，并將其延伸至采购、施工、结算等阶段，从而精细化管理、最大化效益，减低风险。

3 应用过程

3.1 参与部门及人员

作为以项目建设为主营业务的企业，其管理组织根据项目的情况而调整，其公司总部相对稳定，经理部及项目部则根据项目情况而调整。上海公司组织架构图具体如图1。

财务部门牵头，整合材料、合约、办公室等部门参加。公司、经理部、项目部等相关人员参与的全员参与过程。同时根据规定整合完成四个报告，即材料报告、预算报告、费用报告、财务报告，全面、充分、客观地反映精益管控的实际运行情况。

3.2 具体运行方案

3.2.1 精益管控分析

从开源与节流的两个方面；从公司、经理部、项目等三个层级；合约、物质、生产、办公等四个部门；从投标、签约、施工、结算、维修等五个环节等全面实施精益管控。形成各项指标，明确责任体系及人员。

根据上述流程，公司对各项管理工作作细分，并形成分类指标、责任部门，据此形成公司精益管控指标体系及精益管控指引体系，管控指标分析具体如表1。

3.2.2 加强成本管理

精益管理的基本理念就是利润来源于降低成本的不断最求之中，成本在利润的诸多因素中举足轻重，是企业最能直接控制的因素。市场的竞争可以最终理解为成本的竞争。因此，企业首要的控制就是根据施工企业的实际情况，建立完善的成本控制体系，管理层通过日常的成本报表，对其合理性和有效性进行检查。企业根据已竣工项目的统计分析，并接合各项目的实际情况，在项目实施之初，在公司精益管控指南所明确的各项指标下进一步细化各项成本指标，并据此作为项目的考核依据。财务应根据精益管控的要求加快成本及时入账，从项目下达、物质招标、费用入账等业务环节，明确专业部门的管理职责。并在专项报表中予以明确。

3.2.3 严格预算控制

精益化的预算管理是连接企业发展战略、年度经营计划和经营环境的纽带。企业应该结合实际制定一套完整的预算工作流程，包括预算编制、预算跟踪监控、预算分析、预算调整等各个环节，不断细化预算科目，科学选择计量指标。同时，要加强预算审计、监督和考核，对投资、资金流向、财务状况变动情况等方面实施全过程跟踪和监控，定期检查，及时掌握动态，反馈预算执行情况，及时纠偏和处理，并可以激励员工和明确员工切实可行的目标。预算控制过程应形成成本预算、财务预算、资产预算等基础资料，以便于后期分析。

3.2.4 细化资金控制

企业资金主要来源于工程款及投资收入，如何解决工程款延后，确保资金回笼，应建立一套统一管理、集中调度的资金使用三级权限管理制度，即将现金支出的批准权高度集中在财务部门。同时，根据下属经理部的实际，采用总部开户，定期归集的方式，并利用ERP系统实施查询系统，监督各单位账号的资金余额，从而全面及时掌握企业的资金状况，以实现资金统一调度，减少资金沉淀。

3.2.5 强化费用控制

含管理费用、办公费用、财务费用等。因为为非项目直接费用，不能直接构成项目的成本，降低费用成为精益管控的重点。公司利用财务历年的统计信息，分析各项目的支出明细，细化各项费用，明确控制指标，实现费用精细化。同时整合各部门资源，完善程序，强化财务审批制度，对项目费用支出专项稽核检查。

根据上述所定原则，公司梳理并完成精益管控控制指南，含指标体系及指引体系，具体如表2。

并据此形成公司操作指引体系如表3。

3.3 遇到的主要问题和解决方案

3.3.1 制度理解不一，人员有待培训 工程建设企业要实现内部管控的良性循环，要改变以往靠人进行管理的习惯，主要依靠制度来管理。因此必须根据精益管控的精神，建立一套覆盖公司各部门、各管理层级，涉及项目管理各环节的管控指南，细化各项指标，将公司目标、项目实施过程、管理规范、技术要求纳入到统一的管理体系中。这一体系必须是包括财务人员在内的所有管理人员遵循的工作流程和操作标准，规范各岗位人员的权利与义务。然而制度的细化、完善、执行均需要人员的理解与执行，从对制度必要性、合理性的理解，对制度执行的主动性与积极性等均存在较大差异，项目执行过程中显示，除硬件配备、技能培训外，人的因素仍为主要需克服的问题之一。

3.3.2 管理层级较多，信息畅通不够 工程项目的开发与实施，信息对于财务、公司决策都是重要的资源，一项新制度的执行，能否带来理想的效果，其执行过程的信息反馈尤为重要。由于施工企业的特殊性，其项目分部区域广，人员虽有部分为公司统一调配，较大一部分仍为就近招聘，人员素质不一，且因存在公司、事业部、地区经理部、项目部等诸多层级，执行力度衰减较多，信息不对称现象时有发生。因此，需要在公司内部相关部门和人员之间、经理部、项目部之间建议一套敏感高效的信息沟通体系，将公司的触角伸到各个项目现场、各个管理环节，确保公司信息的及时传递、准确的传递、对精益管控的有效执行，达到预期效果至关重要。

3.3.3 管控指标仍需优化，执行力度仍需加强 公司结合历年完成项目的统计数据，细化各管控指标作为公司各项目的执行指南，是财务对历史财务数据分析的成果，但项目情况不一，千差万别，统一的指标虽便于执行，便于管理与考核，但如何制定科学合理的指标，让操作人员既能较好地总结过去项目的得失成败的经验教训，又能在此基础上有所进步，既能有效地激励其努力奋进，又能促使其不断修正行为，仍需在实践中进一步摸索。

4 结语

根据精益管控的基本思想，分析公司管理的各环节，细化管控指标，形成可操作性的精益管控指南，从而实现财务管理的全过程的管控，实现主动管理，有效防止效益流失，控制好项目利润，便于实现利润最大化，成本最低化，管理标准化，责任清晰化。财务部门作为企业经济监督部门，有责任有义务也应有能力通过精益管控实现项目利润益的最大化，从而实现企业效益的最大化。

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