实体零售业转型新零售的成本控制路径研究

许红 刘楠楠 徐彪 束霞 金慧敏 汪芳

【摘要】在当前电商平台的流量红利开始退潮，实体零售业低增速和负利润的严峻背景下，电商渠道和实体渠道，整合优化各自优势资源，进行线上線下融合发展的“新零售”成为大势所趋。而线上线下进行融合的最大的推动力在于成本端，但无论是线上渠道还是线下渠道，发展到一定阶段都会面临成本控制和利润的天花板问题。本文以零售业为切入点，对零售业在转型“新零售”过程中面临的成本问题以及相应的成本控制路径展开分析研究。

【关键词】实体零售业 新零售 成本控制

一、引言

针对当前电商增速放缓和实体零售利润不断下降的现状，进行线上线下融合发展势在必行。电商平台和实体零售行业都已不断认识到，双方并不是非此即彼的关系，而是应当取长补短、融合发展。继马云2016年10月首次提出“线上+线下+物流”深度融合的“新零售”这个概念后，在不到半年的时间里，“新零售”轰轰烈烈地席卷了整个零售业。新零售的核心是线上的互联网力量与线下的实体店终端形成合力，对商品的生产、流通与销售过程进行改造，实现电商平台和实体零售店面在商业维度上进行深度融合的零售新模式[1]，目的是为消费者提供令人满意的多元化服务。从实践中看，一方面是网络零售企业纷纷开始了线下布局，包括阿里巴巴集团的淘品牌线下实体战略、京东集团的百万家京东便利店计划等。另一方面是传统实体零售企业的线上平台发展，包括苏宁集团的智慧零售革命、国美集团打造的新零售生态体等。现实中，电商与实体零售之间经历了从“水火不容”到“主动拥抱”的转变，形成了新零售业态。但在新零售发展过程中，无论是网络零售的线下布局还是实体零售的线上发展都遇到了成本、资金、管理等方面的困难，遭遇了“围城困境”。本文主要从成本分析入手，探究传统实体零售业在转型“新零售”过程中所面临的困境及其原因，并在此基础上提出相应的成本控制路径建议，以此促进我国实体零售业在新零售转型过程中的顺利发展。

二、我国实体零售业转型的背景分析

随着经济发展进入新常态、消费者需求快速升级、电商零售迅速发展等经济、技术环境的变化，我国实体零售业的发展举步维艰。

（一）市场对实体零售业的整体需求增长放缓

在2010年到2016年期间，在我国刺激内需政策的影响下和居民可支配收入持续增长的作用下，我国社会消费品零售总额每年均保持着14%到30%的较快增长速度，但零售总额的增速却从2010年的18.5%持续下滑到2016年的10.4%（见图1）。从全国百家重点大型零售企业的零售情况来看，其零售额的增速也呈现出波动式的下降趋势，从2005年的19.8%下降到了2016年的-0.5%（见图2）。这表明着，从整个宏观经济的整体状况来看，居民消费出现了增加乏力的现实情况，实体零售业的进一步发展面临较大的阻力。

（二）实体零售业的经营成本大幅增加

当前，我国人口经济社会发展和人口年龄结构变化带来劳动力的人工成本不断提高，联营垄断乱收费、扣点提成致使流通和交易成本长期虚高，有效供给不足促使物流成本偏高，实体零售业坪效较低使其运营成本相对较高；另外传统的营销方式又抑制了利润的进一步增加等等。面对着各个方面的成本增加及利润下降，我国实体零售业面临着巨大的经营压力。

从百强企业来看，由于经营压力的增加，近几年百强企业的门店扩张速度放缓，关店数量上升。据中国连锁经营协会“行业基本情况及连锁百强调查”显示，2015年，百强企业平均新开门店115个，同比下降16%，平均关闭门店62个，同比上升39%。2016年，百强企业销售规模同比增长3.5%，为有统计以来最低一年。销售负增长企业34家，比上一年增加3家。

面对着实体零售业整体需求增长放缓和经营成本增加的现状，我国实体零售业在转型“新零售”过程中必须要科学地解决所面临的成本控制问题，以真正实现新零售模式下实体零售业的稳步发展。

三、实体零售业转型“新零售”过程中所面临的主要成本问题

（一）联营致使流通和交易成本过高

联营与自营主次不分是零售业较为普遍的现象。即使在互联网经济迅猛发展的今天，也无此例外。然而长期以来，以联营为主的引店入场的“物业模式”使实体零售主次不分，问题层出不穷。相对于商品是由商品流通企业自行购进并以其名义对外销售的自营模式来说，联营则大大阻碍了实体零售的转型与发展。

近年，零售业采用的联营模式弊端逐渐暴露。以零售业中的百货为例，一方面，百货对国际一线品牌的依赖强，越是知名品牌，其供应链链条越长，中间交易成本越高，导致百货店定价空间小，所获取的毛利就被进一步压缩。据中国百货商业协会调查结果显示，与国外具备自营能力的百货业对比，国外的百货业毛利率水平平均能达到30%，但是中国百货业大约是在17%，并且由于交易和流通成本过高，纯利只有4%左右。另一方面，由于非自营，百货店难以自主定价，面对虚高的价格，无能为力。百货店为增加销量，只能通过打折的方式，变相降价，从而影响了市场价格环境。长此以往，联营企业扣取提成（联营企业名义收入中综合租费占据10%以上）、乱收费，使得零售企业难以自主竞争性采购定价，致使交易和流通成本长期虚高，至少比自营模式下零售业高出约15%，并最终传递到销售价格。

（二）有效供给不足下的物流成本偏高

当前，“新零售”对传统零售业的取代势在必行，与其相对应的现代物流体系也应运而生。解决“物流成本高”也成为新物流亟待解决的问题。商务部部长钟山表示，目前消费已经成为中国国民经济增长的第一拉动力，但仍存在有效供给不足、物流成本偏高等短板。据中国物流与采购联合会数据，2016年社会物流总费用与GDP比率为14.9%，比上年下降1.1个百分点，但仍比美、日、德等发达国家高出一倍左右，高于全球平均水平约5个百分点。

国际标准的物流业成本包含五大方面，即人力成本、仓储成本、运输成本、流通成本和加工成本。与欧美国家相比，我国人力成本远低于发达国家，但其他四个环节中总体偏高，这当中，运输成本占比最高。在欧美国家的现代化物流体系中，一体化物流可以使货物送达一次到位。而在我国，货物运输往往需要分多批进行，环节多、项目繁琐、周期长，即使单位运费低，总成本也依然高于欧美国家。

（三）低坪效致使运营成本相对较高

实体零售和电商之间存在很大不同的表现之一就是每家实体零售店的面积大不相同，有的200平米，有的500平米。单位面积的年销售额被称为坪效，坪效是一个能够测算零售企业经营状况的有效维度。店铺面积的大小在很大程度上影响了运营成本。随着零售市场竞争日益激烈，坪效逐渐被引入商场销售之中。如何在有限的店面里实现最高的销售速度和销售利润，是零售店成功经营的标准。目前，实体零售业发展的坪效较低是其运营成本相对较高的重要原因。

小米创始人雷军曾经强调，小米线下门店的坪效达到了25万元人民币，居全球第二（仅次于苹果），相当于同行业的20-50倍。而此前中国零售店最好的坪效大概是1.2万人民币，也就是说，小米做到了这个坪效的20倍。因此，如何提高坪效，降低运营成本成为了实体零售转型中需要解决的问题。

（四）传统营销方式致使营销成本过高

一直以来，实体零售业的传统意义上的营销效果差、成本高。许多零售企业的服务意识相对较差，其大多数经营理念较为滞后，甚至仍停留在交易营销的阶段，没有认识到关系营销的本质。大多数零售企业采取的是粗放式的经营，只关注销售量的增长与下降，带来的后果就是既忽视了顾客忠诚度的培养，也不利于与顾客的共同成长。而当今互联网经济背景下的“新零售”，消费群体则更加注重便捷性的消费和购物体验。不仅要具备便利性，更要符合消费需求，满足人们在碎片化的时间里对购物的根本需要。

目前实体零售业大多采取传统的营销方式，盲目地进行促销。实体零售企业的促销活动和方式可以说是多种多样、由头繁多，但促销的效果却变得越来越差。表面上看似活动效果不错，但其实是子食卯粮。为了提升短期促销效果拼命推销低质商品，结果定位越来越低，带来的收入增长也微乎其微。最重要的是，各种促销活动带来的人工费用、材料费用等营销成本显著上升，部分零售企业营销成本的增长速度甚至超过了收入增长速度，这就使得营销成本过高成为实体零售业转型为“新零售”过程中亟待解决的问题之一。

四、实体零售业转型“新零售”过程中的成本控制路径分析

在转型“新零售”的过程中，我国实体零售业并不会一帆风顺，而是会遇到由各种因素所带来的成本过高的问题。因此，我国实体零售业在转型“新零售”过程中如何进行有效的成本控制是需要解决的核心问题。

（一）利用自营降低交易成本

1.零售企业要补齐自营功课。针对目前“联营为主，自营为辅”的现实情况，零售企业补齐功课，要逐步过渡，不可一蹴而就。一方面，商业企业要保持自己的服务特色，逐步提高自主经营能力，向以“自营为主”的新局面转变。另一方面，零售企业要建立自有品牌，增强自有资金的实力，提高大额销售采购量，掌握经营权，逐步提高企业自主经营的风险承担意识，做好本职工作。

2.融合线上线下，发展大自营商。在互联网时代，推动零售企业由联营为主转向以“自营为主，联营为辅”，推进线上线下零售合作发展，是实体与电商实现互利共赢的关键一步。实体零售要借助互联网优势，借鉴电商发展经验，积极摸索发展网络自营模式，融合线上线下的资源，发展成为大自营商。

3.“互联网+”要加到零售实质。实体零售创新转型是指转型到线上线下融合大新兴自营市场主体，而非泡沫企业。当前，实体店与网店的融合大多停留在利用互联网技术共同经营的表象，而没有深入到零售的本质。“互联网+”技术要加到零售转型的要害处，利用数据资源精准化分析客户需求，掌握市场主动权，自主采购，自主研发，建立完整的采购、销售、物流以及体验服务体系，降低经营成本与风险。

（二）努力降低物流成本

1.库存调拨线下提货。目前在物流方面，商家的成本不仅包括传统的仓储、配送成本，还包括库存积压成本。积压时间可能是几个月也可能是几年，这都给企业带来很多无形的负担。2016年双十一，优衣库首次尝试“天猫下单，门店提货”，线上下单，线下提货，成为全品类销售额最先破亿的品牌。通过大数据精确地预测销量，合理的将货物分配到线下门店，这样不仅增加了用户的产品体驗，又压缩了企业的物流成本。

2.效率化的配送。在商品配送过程中，客户的紧急配送等特殊配送需求都会导致配送成本的增加。因此在配送前需要进行有计划、合理的配送安排。让包裹第一时间到达顾客的手中，给顾客好的消费体验的同时变相地降低配送成本。

3.改革监测清点方式。对内部库存进行有效的监测清点，有利于对储存物资数量和质量的掌握和控制，以实现最小的库存成本。例如，京东的仓库规模较大，存放着各种各样的物品，可以采用“五化”码，即存储物堆垛时，以五为基本计数单位，堆成总量五的倍数的垛型，如梅花五、重叠五等。堆码后，有经验者早已过目成数，大大提升了工人点数效率。

（三）提高坪效降低运营成本

1.提高门店流量。作为线下实体门店，店铺选址要精确的面向目标客户群体，所以在此之前要预测实体店单位时间内的人流量。据调查，小米的目标客户和优衣库、星巴克等快速消费品店铺高度相似，所以小米实体店（小米之家）逐步形成了类似的选址逻辑。但小米实体店面临一个新的问题，相对于那些种类繁多的快速消费品，手机可以说是一个低频的消费品，所以小米要通过改变自己的产品结构来匹配高昂的店铺租金。如今小米之家的产品种类有20～30个，如充电宝、电视、蓝牙手柄、路由器、平衡车、空气净化器、体重秤、血压计、耳机、音响等周边产品。这些产品形成了一条生态链，极大地增加了店铺人流量。

2.重视客单价。通过提高产品之间技术上的关联性、协同性，甚至仅仅是颜值上的一致性，来提高产品的连带率。让顾客买了一种产品，顺便多买几种，以此增加实体店单位面积的坪效。

3.提高消费者复购率。提高复购率，就要做到强化客户对品牌的忠诚度。小米之家店员日常一项重要的工作，就是向用户介绍丰富的小米产品系列。用户在小米之家购买商品时，店员会引导用户在手机上安装小米商城的APP，这样如果顾客喜欢小米的产品，下次购买就可以通过手机完成。而且小米商城没有线下的租金成本，用户可以在更多种类的商品中挑选，产生惊人的复购率。

（四）创新营销方式降低营销成本

降低营销成本并不仅仅是绝对意义上的降低，而是相对的，即以相对较低的营销成本带来营业收入的增长。

1.采取体验营销方式。以往电商平台纯卖货的模式正在被终结。“新零售”背景下的零售业围绕着数据这一新能源，以内容化和智能化为手段，不再单纯地追求更多的售货给消费者，而是致力于以消费者为核心，提高消费者的实际参与度，使消费者能够亲身体验到“新零售”。最典型的例子莫过于线上起家的电商巨头——阿里巴巴发力线下，其投资的盒马生鲜看似线下生鲜门店，但集生鲜超市、线上零售、餐饮和仓储业务于一体，所承载的功能、用户覆盖、体验和传统生鲜零售店有很大差异，大大增加了销售额，获得了极大的成功。

2.构建新型客户关系管理系统。“新零售”模式下，可以在传统营销的基础之上进行相关改进和创新。如实体零售门店可以运用新社交平台（微博、微信等）进行线上营销，打造“社交+商务+分享”的新型营销方式，发挥不同营销渠道的优势，降低营销费用。以用户为中心，为用户提供社交的圈子，产生用户实际的需求点，再反馈到产品端，使“售前——售中——售后”形成闭环，这样才能以不变的成本换来更大的利润和价值增量，最终推动零售业的发展。

五、结语

综上所述，实体零售业在转型“新零售”过程中应从实现联营向自营的转变、降低物流成本、提高坪效、创新营销方式等方面进行成本控制，以很好地解决线上线下融合过程中所面临的成本端和利润天花板问题，实现实体零售业的转型创新和进一步的发展。2017年10月，商务部连续发布“砥砺奋进的五年”系列成就报告，报告充分肯定我国零售业态线上线下融合方向，指出实体零售提质增效和创新转型成果初显，我国的“新零售”业态已经形成。相信在进一步做好成本控制的过程中，实体零售业必定会迎来一个发展的黄金期。

参考文献

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[6]郭燕，陈国华，陈之昶.“互联网+”背景下传统零售业转型的思考[J].经济问题，2016，（11）：71-74.

基金项目：安徽大学2017年大学生创新创业训练计划项目（201710357513）。