金融控股集团财务共享服务中心建设及运营问题研究

摘要：当前，我国金融控股集团已发展成为重要的市场主体，金控集团涉及多个金融领域、混业经营，存在较大的管控风险。金融控股集团发展模式蕴含着共享、协同的理念，而共享服务是涉及组织、流程、管理、信息系统等方面的重大变革，是大型金控集团未来的发展方向。本文将针对金控集团财务共享建设及运营存在的问题，提出相应的建议。

关键词：金融控股集团；财务共享；建设与运营；风险管控

一、金融控股集团财务管控概述

近年来，国内以银行、保险、证券等业务为核心基础构建起来的各大金融控股集团通过一系列的兼并和扩张迅速发展起来。全牌照金融布局有助于金融控股集团能够提供更广泛、更高效，更有针对性的综合性金融服务，随之而来的是，金融风险的积聚更加隐蔽、复杂和更具传染性及破坏性。

党的十九大提出建设现代化经济体系，提出了防范化解重大风险攻坚战、守住不发生系统性金融风险的底线的任务和要求。中央经济工作会议指出推动高质量发展是当前和今后一个时期的根本要求，将防控重大风险列为首要攻坚任务，对金融控股集团的严监管已是势在必行。

随着金融行业分工的不断演进，金融控股集团的治理机制越来越复杂，战略执行效率逐渐降低，需要借助于金融科技构建共享控股集团平台，在品牌渠道建设、后台运营、技术支持、信息集中共享、风控合规等方面实现集团的深度有效协同，提质（降本）增效，更好地服务实体经济。

张瑞君、陈虎等（2008年）认为：“共享服务是跨国企业集团一种新的管理模式，可以显著降低集团日常事务的处理成本，提高效率，并支持企业集团战略有效执行，所谓财务共享服务是在财务组织深度变革基础上所建立的管理模式。”

2013年以来，财政部陆续印发的《企业会计信息化工作规范》、《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》、《会计改革与发展“十三五”规划纲要》中均提出企业集团要积极研究探索会计信息资源共享机制，利用信息技术促进会计工作集中，逐步建立财务共享服务中心。这为金融控股集团建立和实施集团财务共享服务指明了方向。

鉴于金融控股集团往往所属多个行业，母分公司及子公司业务复杂、业务创新快、非标业务多、涉及企业范围广、管控难度大等特点，金融控股集团财务共享实施难度大、建设周期较长。目前，我国金融控股集团财务共享正处于成长期，尚需各级监管部门、金融控股集团及市场参与主体积极参与并大力推动，统筹规划好实施金融控股集团财务共享所需的要素和切入点、工具和手段，是确保财务共享能否真正落地的关键环节。

二、金融控股集团财务共享建设及运营目标及意义

金控集团应按照“总体规划、分步实施”的原则，逐步推进集团财务共享服务中心建设，通过统一业财需求及流程、工具和标准，满足集团内部管理、业务发展、外部监管等对信息的需求。通过整合集团财会信息，建立集团财会信息数据库，逐步形成包括：财会系统、信息报告、信息监控、业绩考评、财务管理及内控制度等方面内容的金控集团财会信息管控体系。金控集团财务共享中心的建设及运营，能够为金控集团带来如下好处：

（一）推动战略规划落地实施，做精专业，强化集团协同

成熟的集团财务共享服务中心建设及运营的实践经验表明，实施集团财务共享是信息化时代发展的趋势，通过财务共享中心高效、标准的管理服务，将集团各版块业务发展、集团协同，财会管理等有机地结合起来，有效发挥集团协同效应，推动集团经营目标及战略规划的落地实施，做强主业、做精专业，提质增效、降低成本费用等。通过集团信息共享，提供有价值的管理经验和扎实的基础，进而提升公司整体的经营管理水平。

（二）释放生产力、提升工作效率、提高服务质量、降低资金及人员成本、有力推动集团财务转型。

财务转型始于财务共享，鉴于金控集团财会核算工作任务繁重，有必要通过建设实施集团财务共享服务中心实现财务会计转型，将部分财会人员从大量附加值低、风险小、简单、重复、劳动力密集型的基础核算作业中解放出来，从而集中精力去从事业务财务和战略财务，释放会计基础核算人员、培养储备复合性管理型人才，实现专业型财务向管理型财务和战略型财务的转变，实现财务与业务、战略的一体化，实现财务为企业增加价值的目标。

（三）加强财会管控、强化合规，防范风险

通过重塑需求、整合优化流程、弥补管理短板、明晰管理职责权限等手段和方法，将有助于建立和完善与集团经营管控相适应的财会管理机制、体制，落实规范管理目标，防范经营及财务风险，推动高质量发展，夯实金控集团稳健经营的基础。

（四）统一集团财会政策及核算，提高集团财会信息质量，提升精细化管理水平

对于业务多元化的金控集团，财会管理和核算在公司经营活动过程中发挥了重要作用。通过集团财务共享中心的建设与运营，能够更加有效地规范落实集团统一的财会政策，确保集团同类业务的核算方法统一、处理结果一致，提高集团财会信息质量，提升管理会计应用水平。

三、金融控股集团财务共享建设及运营问题及建议

国内外的实践经验表明，财务共享是大型企业集团财务管理的趋势，财务共享服务是一种创新的作业管理模式，是一种适合大型金控集团的财务管控模式，其本質是由信息、网络技术进步推动的运营管理模式的变革与创新。金融控股集团的特点决定了其不同于工业等传统行业，在金融控股集团财务共享建设与运营实践中要充分考虑其行业特点，在建设集团财务共享的同时，分步实施集团其他经营、管理活动共享，以实现集团更加广泛的“共享经济”。

（一）站位集团战略高度，统筹规划、分步实施

财务共享服务作为一种变革，需要重新分配组织的权利和职责，实施难度高，且不可避免地会触及现有内部利益格局，阻力较大。 金控集团财务共享服务中心定位需基于集团公司的总体战略、业务竞争战略及职能战略，并经过充分的可行性分析论证后，制定全面的整体规划、详细设计方案，在集团统一规划和指导下予以实施，金控集团应结合内外部环境及企业的资源禀赋情况确定是否需要、如何实现集团的财务共享。

（二）强化集团财务共享管控，防范外包风险

财务共享服务实质是财会外包理念在企业集团财务管控领域的具体应用，财政部等五部委发布的《公司内部控制应用指引第13号—业务外包》、银监会《金融资产管理公司监管办法》（银监发〔2014]41号）、《银行业金融机构外包风险管理指引》（银监发〔2010]44号）等，对业务外包从权利责任、风险管理、内部控制、考核评价及供应商管理等方面进行了严格的规范、提出了严格的监管要求。

国内金控集团面临着复杂的监管环境，有的还涉及境内及境外的上市公司，有的还包括实业类公司，有的金控集团还涉及国家安全保密等单位等，子公司作为独立的法人实体，应确保在合法合规的前提下实施集团财务共享。

集团公司通过财务共享，一方面加强了集团管控，获得了财务共享的诸多益处，另一方面也会额外增加集团整体风险，需要制定具体的财务共享发展战略规划，确定与其风险管理水平相适宜的财务共享范围。充分识别、评估、应对财务共享活动相关的战略风险、法律风险、声誉风险、合规风险、操作风险等。并定期对财务共享活动进行全面审计与评价、考核等，确保集团财务共享服务可持续、健康发展。

（三）合理设置组织架构、明确内部职责分工

金融控股集团可根据集团财务管控要求及财务共享实施的广度和深度等实际情况，可以选择设置单独的运营中心，采取事业部或子公司的形式进行管理。也可以单独设置公司内部独立部门，或者在总部财会部门下设财务共享服务中心（二级部门或作为独立的职能处室管理）。不论采取何种组织架构，均需遵循双重管控的原则，根据内部控制、风险管理等管控要求，明确划分总部财会管理部门、总部业务管理部门、共享中心及基层财会、业务部门的职责权限，确保各方责权利对等是关键。独立法人治理结构框架下，子公司独立性问题及其相关法务问题，还需监管部门进一步明确。

（四）标准化、流程化为财务共享的实施提供了前提条件

会计核算业务是财务工作中最基础和核心的业务，而核算的各项内容与操作和管理紧密相连，它们之间相互的数据和信息传递交织成共享服务的流程，财务共享服务实施的质量和效率、效果取决于流程中标准化的程度，金控集团需具备一定程度的业财一体化、标准化、流程化及信息化的基础，方能有效实施集团财务共享。

在目前金融严监管的背景下，各单位业务部门有责任对非标业务实施标准化管理，这也是合规内控的内在要求。反之，对于不能标准化的非标业务，其经营风险、财务风险更加突出，更应该加强管控，针对非标业务要建立单独的规则与作业流程标准，确保非标业务的质量和效益。

（五）信息化建设为财务共享的实现提供了技术支撑

良好的财务共享服务信息化平台是财务共享服务体系架构得以实现的基础和先决条件，系统平台的统一搭建和整合将使集团财务共享建设与运营更加有效率，能够确保集团财务共享真正落地。

在我国金控集团中，母子公司存在信息化整合困难、投入资源大，短期见效难等问题，金控集团实施财务共享应充分借鉴金融科技最新成果，在云技术应用、大数据分析、移动互联网、风控技术、智能技术等的推动下，经过财务共享建设及运营实践的不断积累沉淀、总结提炼出适合自身发展的方法论，培养锻炼出自己的专家团队至关重要。

金控集团应积极探索实施业务、财务一体化战略，消除信息孤岛，统一数据存取源。财务共享实施首先需对集团现有各板块业务需求、流程进行前后台职能的重整再造，在信息系统架构、数据质量及数据标准，组织机构、内控流程、操作规范、报告路径等方面实行集约化处理。财务共享建设过程，也是业务流程标配准化、流程化、自动化的过程，并通过信息化将相关内部控制植入到相关信息系统中，建议在财务流程优化提升的同时，及时推进业务系统的升级改造。

财务共享的理念为大数据的应用打下基础，通过共享建设，对财会数据、业务数据、资金数据进行集中管控，不斷挖掘、分析及运用有价值的信息，通过基于集团数据仓库的集团信息管控平台提供给信息使用者，在信息披露、内部管理、风险管控等方面为公司管理层、前后台部门经营决策提供稳定、高效的基础信息服务与支持，财务共享是管理会计的应用基础，财务共享建设应以管理会计需求为导向。

（六）制度建设为财务共享的实现提供了基础保障

要实现管理的制度化、流程化，有效防范集团财务共享风险，需要统一集团会计制度及政策、统一集团会计科目、统一集团财务制度及政策，制定统一的风控管理制度及细则、统一的内部控制管理制度及细则、统一的质量及过程控制管理及细则、统一的考核及评价制度体系、统一的操作流程及标准等制度及规范，这些将为集团财务共享的实施奠定坚实的基础。

四、总结

金控集团财务共享的建设及实施并非仅为财会部门的职责，要发挥金控集团财务共享的真正价值，关键在于集团上下对财务共享模式要有客观和正确的认识。对于金控集团财务管理而言，向先进的管理模式转型是必然的选择，我们要在转型变革中寻求发展，集团财会部门、信息技术部门、业务部门都要参与其中。综合考虑经营环境、业务规模、变革难度、资源配备等因素，充分运用好金控集团、咨询团方、开发实施商等多方专家团队的知识和经验，统筹稳妥推进财务共享的建设及运营，逐步建立并形成金融控股集团的核心竞争力。

参考文献：

[1] 张瑞君，陈虎，胡耀光，常艳. 财务共享服务模式研究及实践[J]. 管理案例研究与评论，2008（6）.

[2] 张瑞君，张永冀. 构建财务共享服务模式的策略[J]. 财务与会计，2008（7）.

[3] 陈虎，李颖. 财务共享服务行业调查报告[M]. 北京：中国财政经济出版社，2011 .

作者简介：

马万铭（1975- ），男，硕士，中国信达资产管理股份有限公司计划财务部。