全面预算管理工具在物流企业中的应用

邬敏

摘要：文章主要阐述了通过导入全面预算管理工具，实施对企业的有效管控。介绍了全面预算管理工具在物流企业中的具体操作方法和应用，包括预算的总体思路设计、具体应用模式和流程，组织管理、编制步骤、预算产出等。通过全面预算管理的控制方法，开源节流、降本增效、增盈减亏。

关键词：全面预算管理工具；物流企业；应用

一、全面预算管理总体设计

（一）目标

通过应用全面预算管理工具，对各项经营指标进行目标计划管理，加强资源的合理配置、过程的有效控制，在集团上下达成经营目标的共识、人人成为经营者，促进集团经营利润的实现和企业可持续性发展。

（二）总体思路

将成本费用中心变革为经营中心、利潤中心，划小经营单位，建立内部经营核算关系。通过加强各单位的工作计划、目标管理和经营管理，从收入、成本、费用、人员、资产、资金等一系列财务指标入手，建立全面的预算目标、搭建内部核算体系。

（三）内容

业务与预算打通：预算原则、指标、口径、方法统一。

预算管理架构与职责：设置为管理决策机构和日常执行机构。

预算编制与考核层级：X集团——>集团各职能部门；事业部——>销售区域——>销售小组；专业公司——>各运作平台。

预算编制程序：①上年回顾→②制定年度总体经营目标→③指标分解到划小的经营单位→④重点工作→⑤业务规划→⑥资源配置→⑦费用资金预算→⑧形成考核指标。

预算编制方法要求：以销售为预算起点，以业务为导向，收入成本预算区分原有业务、业务挖潜、全新业务，预算到各条线路，费用预算以人员编制为依据，明细到各费用项目，人力预算以人员编制与标准为依据，资产类预算划分运营类、行政类、系统类进行管控编制，预算维度到年度、月度。

预算执行监控与产出：提供分层的预算管理报表，定期监控预算执行动态。

二、应用过程

以业务为起点，按组织结构分解指标，全方位量化，作为发展期企业，以保有一定规模的利润为结果导向。

（一）全面预算管理专门组织机构

管理决策机构：管理委员会

日常执行机构：预算执行小组

（二）应用模式和流程

1.业务与预算打通

以业务为导向：无工作计划则无预算，无预算就无资源配置。

市场化机制原则：面向市场开拓业务的同时，各经营单位之间采用内部结算价方式进行交易，分别计算业绩。

全方位预算：经济活动（包括损益类、资产类、投资类、资金类等）都要纳入预算。

全过程管控：对经济活动的事前、事中、事后均纳入预算管理过程。

全员参与：每位员工都参与计划和预算编制，人人头上有指标。

职能归口管理、分级负责：各单位纵线上需要接受集团总部职能单位的监督、检查，并符合整体的体系要求。

由下而上、上下结合：各单位根据集团管委会下达的经营指标，编制行动计划和预算，按层级提交审批、修改，确定后定稿执行。

2.预算编制步骤

编制时间：每年10月份开始，2个月内完成。

编制程序：①上年回顾→②制定年度总体经营目标→③指标分解到经营单位→④重点工作→⑤业务规划→⑥资源配置→⑦费用资金预算→⑧形成考核指标

具体程序：

由集团管委会明确下年度的经营方针、预算政策、经营目标，预算执行小组组织进行预算编制工作，包括：由财务部门提供预算编制的基础数据和报表查询路径、工具、方法、表模等，由经营单位：①明确目标→②寻找机会点→③制订工作计划→④配置资源→⑤编制预算。

程序说明：

明确目标：根据部门使命、职责设定年度目标（全面绩效考核指标）。

通过述职和工作回顾，结合现状分析，寻找增收节支、提升经营业绩或创新发展、加强协同的机会点。

根据机会点和效益改善点，分析为完成目标需做哪些工作，制订工作计划。

工作计划得到审批后，拟定为完成工作所需要的资源，制订相应的资源配置计划。

根据工作目标、工作计划、资源配置的内容，进行数据的量化，编制预算。

3.预算管控过程的流程改造及变化等

在预算管控过程中，召开月度经营分析会议，将实际经营结果与预算对比，分析预算完成率、找出实际与预算目标的差距，制定扭亏增盈、降本增效、消灭亏损等具体工作措施和流程改造计划，并落地实施、滚动回顾，逐步推动预算目标达成，形成PDCA管控模式。

做好增收工作，通过产品、服务完善积极实现销售收入突破；对原有客户做深度挖潜扩大生意份额。

完善结算环节，杜绝少收、漏收，加强应收应付管理，保障结算工作及时准确。

落实成本下降，通过项目导入和运营改善实现目标。

控制费用开支，控制人事费用，通过模式、流程优化来实现精兵简政。在车辆费用、出差管理等方面进行改革，对乱出台补贴的行为坚决予以纠正。

4.实施过程中遇到的主要问题和解决方法

预算编制过程的主要问题：业务单位对全面预算的认知度不够，协调效率低、配合度差、编制质量不高。

解决办法：组织开展全面预算培训工作，提升对全面预算工作的重视程度和编制技能；开发全面预算编制与管理系统，借助信息系统化管理手段，提升预算编制和审核效率。

预算执行过程的主要问题：

①业务单位普遍缺乏完善的内控制度，没有严格按预算来安排资金使用，甚至认为，批了预算就拥有安排使用的完全自主权，无需控制节约，随意支出，造成资源浪费。

解决办法：建立健全内控制度，防范财务风险，确保资金使用安全，控制铺张浪费；提高内控意识；充分发挥内部审计在内控中的作用，重视事前审计，在事前提出建议、提早纠正违法违规行为。

②有些预算由于外部原因已无法正常执行。

解决办法：引入滚动预算，注重过程管控，强化预算动态管理，即通过年度预算和月度滚动调整预算，与业务结合起来，确保目标有效推进。

三、取得成效及应用经验总结、建议

（一）对经营指标的提升

通过全面预算管理，提升经营管理效益。以X年度经营数据为例，营业收入完成年度预算的105%，比上年增长15%；利润额完成年度预算的120%，比上年增长20%。实现收入和利润双增。

（二）对经营管理水平的提升

全面预算管理实施后，逐步建立“看着仪表开飞机、人人都是经营者”的氛围，协同作业，为实现预算目标积极寻找增盈减亏、降本增效的办法，扩大收入和经营利润。

通过预算管理，对资源进行合理配置，充分提高利用效率，利于集团整体实力的提升。

形成了实际经营数据与预算对比分析回顾机制，通过业务模式梳理、组织机构梳理、经营责任体系和SBU组织划分，积极调整和优化结构，形成经营会议管理制度，确保及时经营决策、经营目标达成。

（三）应用经验总结及建议

基本应用条件：统一的预算原则、预算指标、预算口径和方法；要有清晰的组织形式、业务类型划分。

成功应用的关键因素：以业务为导向，资源配置与计划相结合；“成本中心”转为“利润中心”，全员参与。

应用效果的思考：在执行过程中，有部分单位盯着费用尽量不超过预算的规定，反而忽视了自己的首要职责目标，应该开展而未开展的工作被搁置或延迟。要解决这样的情况，管理人员应该明确自己的首要职责，预算的详细程度和预算控制的严格程度，要有合理的度。

应用中的优缺点：由于预算控制是一种全面过程控制，涉及面广；其系统性、准确性要求相当高；这决定了全面预算控制是一种复杂的过程控制。由于全面预算控制从内容、过程、到方法都极为繁琐、复杂，操作周期较长，往往耗用大量人力，每年平均投入2～3个月编制年度预算，占用了大量业务拓展精力和运营时间。未来应借助更为先进的信息系统工具，提高预算编制、审核、执行管控效率。

对发展和完善全面预算管理工具的建议：

强化以业务为导向，资源与预算紧密结合，避免预算的盲目性。

强化预算执行控制与考评，预算编制完成后，需要对实际执行效果执行监控，发挥出预算的作用。

强化适时动态调整，通过深入定量的预算差异分析，找出原因，并根据环境条件的变化，及时调控预算。

对推广应用全面預算管理工具方法的建议：

合理规范预算编制程序：要结合自上而下和自下而上两种方法，实现二者优点互补，加强高层管理者和基层员工的沟通交流，编制出合理科学执行力高的预算。

选择适当的预算编制方法：应结合实际情况选择适当的预算编制方法。

预算编制与实际工作相结合：通过预算编制把工作目标化为实际行动，再把实际工作量化到预算编制上。以预算编制为基础，运用合理方法，做到资源合理利用，实现工作目标。

参考文献：

[1]王建福.浅析公司全面预算管理体系的建立和完善[J].消费导刊，2009.

[2]冯春山.浅谈如何提高企业全面预算管理水平[J].时代金融，2011.