公立医院实行全面预算管理的探讨

李海峰

摘要：全面预算管理作为一种重要的管理方法，在医院管理中逐步得到重视并推广实施。文章对全面预算管理的含义和作用作了概述，着重对预算管理实践中存在的问题进行了分析，并结合医院管理的实际情况，针对存在问题提出了相应的改进措施和建议。

关键词：公立医院；全面预算管理；探讨

一、全面预算管理的概述

（一）全面预算管理的含义

全面预算同以往以财务预算为主的传统预算的区别主要体现在管理控制的覆盖广度和深度不同。全面预算的“全面”主要强调三层含义：1.基础环境全员参与。预算不能仅是财务部门的事情，医院所有部门都要积极参与，所有员工都要树立预算理念，建立成本效益意识；2.业务范围全面覆盖。全面预算应该涵盖医院的所有经济活动，包括经营、投资、财务等各项活动；3.管理流程全程跟踪。过程涵盖预算编制、执行、考核等系列活动。全面预算组成包括三部分：1.业务预算，是指预算期内日常发生的各种业务活动的预算；2.专项预算，是指预算期内各种投资活动或融资活动的预算；3.财务预算，是指反映预算期内有关财务状况、经营成果和现金收支等方面的预算。

（二）全面预算管理的功能

医院实行全面预算管理，把数据与流程精细化，用数据说话。强化目标管理，管控费用，责任厘清，提升效率。通过编制全面预算，有利于贯彻执行国家医疗卫生政策，可将国家医改的规划和医院的发展目标通过预算细分为具体的工作指标，提高资源配置效率；有利于改善组织内部的沟通，促进医院各部门计划目标明确，行动协调一致；有利于监控医院发展目标的实现程度，及时发现新的增长机会或明确经济运行中存在的问题和风险；有利于强化财务分析，便于绩效评估对员工进行多种方式的奖励、激励，提高员工工作的自觉性、主动性和积极性。有效保障医院发展战略目标的实现。

二、目前公立医院全面预算管理存在的问题

虽然推行全面预算管理是项重要的管控措施，有利于规范公立医院收支运行，强化预算约束，提高公共资源利用效益。但具体操作起来并非易事。一方面是国家医改政策的着力推行；另一方面却是全面预算管理执行情况并不理想。在预算管理的执行过程中普遍存在以下问题。

（一）对全面预算管理重视不够

对全面预算管理的认识不到位，认为所谓预算就是财务预算，预算管理仅是围绕财务管理的一种粗放式预算，没有从医院的长期发展战略出发。缺乏全局性和长远性，缺乏完整的预算指标体系。将全面预算等同于财务预算，没有体现出全员参与、全业务覆盖、全程跟蹤控制的特点。

上至“一把手”下至普通员工普遍认为预算管理就是财务部门的事，领导的支持度和员工的参与度不高，认为全面预算管理环节烦琐，束缚手脚，怕麻烦。自觉参与全面预算管理的主动性不够。预算管理与业绩考核的脱节，激励机制不健全，也导致预算执行部门和全体员工对全面预算管理的重视不够。

（二）全面预算管理组织不健全

全面预算管理的机构设置不健全，把财务部门作为全面预算管理的专门机构，甚至存在单独让财务部门完成全面预算管理的情况，没有建立健全有效的全面预算管理组织。有些医院虽按要求设置有预算管理制度，但领导不重视，落实不到位。内部各科室缺乏沟通，员工的意识淡薄，全员参与度低。使得预算管理流于形式，难以形成有效的管理体系，发挥应有的作用。

（三）全面预算内容不全面

只有医院层面的年度财务预算，没有细化的部门预算，不能涵盖人、财、物、信息等资源。通常只注重业务收支预算，忽视医疗业务预算、资本支出预算和现金流量预算。预算不能预测预算期内资金是否充足，是否能满足医院可持续增长的需求。没有能根据医院的发展规模制定出相应的可持续增长财务管理策略，不能全面规划医院中长期的战略目标和经营目标。

（四）编制方法不科学

预算编制方式没有充分考虑符合医疗行业特点、业务管理水平和经济运行规律等原则，采取综合的编制方法。单纯采取 “基数+增长”的增量预算法，这种方法的不足是随着预算规模的逐步增大，会出现预算松驰造成资源浪费的问题，容易受基期因条件变化而产生不合理因素的影响，导致预算不合理，不利于调动各部门达到预算目标的积极性。

（五）预算执行力不高

医院预算管理大多处于发展初期阶段，主要强调预算的编制，较少重视后续预算的执行与控制过程。没有建立健全各种预算过程控制制度，对预算执行过程前、中、后的约束力度不够。缺乏相关预算执行与考核措施，执行目标不明确，随意性大，或者执行流于形式，无人对预算的执行及其结果负责，造成预算执行力不高，难以实现预算目标 。

（六）预算绩效考核不到位

一方面存在有预算无绩效考核或者考核不严格，流于形式“走过场”；另一方面存在考核机制不健全，考核制度不完善，只注重财务指标考核，忽视非财务指标考核；只注重预算指标完成情况的考核，忽视对预算体系运行情况的考核。这不但造成预算管理作用弱化，而且也反过来制约到后续阶段的预算编制的准确性和合理性。

（七）预算信息化管理滞后

医院的信息化建设虽然近年来取得了长足的发展，但是信息系统的开发和规划还远未完善，大多由比较分散的管理模块构成，完全按照医院预算控制要求设计开发的整合信息系统极少。难以形成一个信息共享的数据平台和预算管控体系。从这些系统中提取数据难，工作量大，效率低。预算信息化管理的滞后，严重制约了全面预算管理水平的提高。

三、加强公立医院全面预算管理的措施

（一）树立全面预算的理念，提高对全面预算管理的重视

全面预算管理是一项系统工程，必须得到医院领导的高度重视和大力支持，共同打造形成全面预算管理的文化规范，才能保证全面预算管理工作的顺利开展。重视对全体员工的宣传教育。要加强医院预算管理的宣传贯彻，增强全体员工的认同感，引导员工转变观念，主动、积极地参与到全面预算管理中。预算管理与业绩考核挂钩。预算管理没有考核就没有约束。没有约束就会导致责任不清，预算松驰。只有通过考核评价，落实预算奖惩，才能提高执行科室和员工对全面预算管理的重视程度，确保更好地实现预算目标。

（二）建立健全有效的全面预算管理组织体系

全面预算管理是一个面广量大、关系复杂、过程动态多变的综合管理系统，不能单纯由财务部门负责预算管理的全过程。要发挥预算管理的作用，医院首先要建立和完善预算管理组织体系。明確预算编制、执行、考核等流程的管理程序、职责权限和协调机制。

全面预算管理组织体系应由三个层面构成。

1. 决策机构。（1）职工代表大会，负责审议批准医院的年度财务预算方案、决算方案。（2）预算管理委员会，负责制订医院的年度财务预算方案、决算方案。

2. 工作机构。设预算管理委员会办公室，具体负责组织落实预算管理的日常工作。

3. 执行机构。根据批准下达的预算，按权责范围分层级设立预算责任单位，将预算指标细分落实到责任单位或责任人，将责任、权利和利益相结合，严格执行批复的预算。

（三）预算内容做到全面覆盖

首先，要横向覆盖。将预算期内的业务活动、投、融资活动、财务活动等全面纳入预算体系的范围，并作出预算安排。先编制医疗业务预算、专项预算，后编制财务预算。医疗业务预算包括医疗服务成本预算、存货预算、管理成本预算等；专项预算包括投资预算和筹资预算；财务预算包括业务收支预算、结余分配预算、现金流预算和资产负债预算。

其次，要纵向覆盖。把预算的内容覆盖到预算管理各层级，通常分三个层级，分别为总预算、职能部门预算和基层科室预算。其中，总预算的内容侧重宏观性和全局性，基层科室预算的内容侧重微观性和局部性，而职能部门预算的内容侧重则介于前面两者之间。

（四）合理运用预算编制方法

要结合自身的特点，改变预算编制方法单一的状况，合理选择和运用预算编制方法。预算编制方法多种多样，可以针对不同预算项目选择适宜的方法进行预算编制。例如：固定预算法，适用于业务量水平较稳定的成本费用预算项目；弹性预算法，适用于不同业务量变化情况的预算项目；增量预算法，是一种常用且编制简单省时省力的方法，适用于基期不合理因素影响较小的预算项目；零基预算法，也是目前较为倡导的一种方法，适用于不考虑基期情况以零基数为起点，主要关注当期成本合理性的预算项目，如各项间接费用等。合理运用预算编制方法，能充分调动广大员工的积极性，确保预算目标的更好实现。

（五）加强对预算执行的管理

全面预算批复下达后进入预算实施阶段，一方面预算指标要按横向分解的关联因素确定关键性指标并加以控制，如对现金流、期间费用等指标的控制；另一方面要纵向将预算指标合理分解层层落实到责任科室或责任个人。年度预算要分季度和月份实施预算控制。预算管理工作机构要加强与各预算执行单位的沟通，及时向上层和下层报告、反馈预算执行情况，分析差异原因，提出改进措施，作出适宜调整。预算执行应保持其稳定性，不得随意调整，预算控制要刚性和柔性相结合。对因运行环境或国家政策发生重大变化而需要调整预算的，须严格按程序审批。

（六）严格预算绩效考核制度

建立绩效考核的多重标准，考核指标的选择要突出战略导向。不仅有收入、利润等财务指标，还要有病人满意度、员工满意度等非财务指标。考核指标应当具有可控性、可达性和明晰性。不仅对预算指标进行考核，还要对预算体系运行情况进行考核。考核工作要客观、公正和准确，要将考核结果与各执行单位以及员工的薪酬、职位等挂钩，奖罚并举。对员工的激励措施除了薪酬、奖金外，还要注重非货币激励，包括岗位调整、职位变化、个人发展的培训与选拔等。这样考核与激励相结合，可以更好地维护预算的严肃性、目标一致性，增强员工实现目标的主动性和责任感。

（七）加快医院信息化建设

全面预算的编制、执行、分析和考核整个管理流程，需要一个完善的信息系统来支持。目前，大多数医院的信息系统都是由多个管理模块集成，如财务、业务、物资及人力资源等多个系统组成，为了提高数据综合共享度，应该充分利用信息系统之间的可集成性，将预算管理融入医院的信息管理和业务流程中。

要根据预算管理体系的要求，结合业务现状以及相关业务流程，梳理医院内部业务流程、数据采集点、信息集成要求等，作出预算管理信息系统建设的整体规划。

将预算管理业务流程，关键控制点和处理规则嵌入系统程序，完善对原有信息系统的更新改造。使预算管理体系建设对原有系统功能的相关改进在信息系统中予以体现，整合形成医院整体的预算管理信息体系，进而提高预算管理的效率和效果。

四、结语

在推行全面预算管理的过程中，要坚持经济效益和社会效益的有机统一。注意结合公立医院自身的特点，积极探索和深入研究，将国家医改的精神贯穿于预算管理的始终，持续地将这种科学的管理模式运用到医院管理中去，使全面预算管理真正成为医院经营管理的一把利器。

参考文献：

黄显云.公立医院全面预算管理相关问题的探讨[J].会计之友，2012（07）.

（作者单位：广西博白县人民医院）