人才和患者：民营医院发展的根本

要对员工好到他舍不得离开

一家民营医院能够得到当地老百姓如此信任，是余小宝多年来探索民营医院发展的结果，广济医院集团走出了自己的特色发展之路。

广西广济医院集团总院长余小宝

“贺州市每诞生3名新生儿，便有一名出生在贺州广济妇产医院；此外，贺州市妇科腔镜微创手术患者近60%在该医院完成；产科超声诊断技术位列贺州市前茅。”广西广济医院集团总院长余小宝说起这些数字充满了自豪感。一位贺州当地领导常说，“如果没有广济妇产医院，贺州这4000多名产妇该怎么办？”

一家民营医院能够得到当地老百姓如此信任，是余小宝多年来探索民营医院发展的结果，广济医院集团走出了自己的特色发展之路。

据了解，广济医院集团下辖南宁广济高峰医院、南宁夕阳红康复护养中心、南宁高峰社区卫生服务中心、南宁市兴宁区高峰社区卫生服务站、贺州广济妇产医院、贺州广济康复医院、贺州广济康复医院养老院、贺州广济骨科医院（筹）、江西广济医院、福清天安医院、福清天安金桥护养中心等共计10家医院及医养结合体。

余小宝认为，公立医院医联体建设和分级诊疗制度的实施，对民营医院来说，既是机遇，更是挑战。

“不少公立医院利用医联体建设‘跑马圈地’，将周边二级、一级甚至社区卫生服务站都纳入自己的医联体中，再按照分级诊疗制度，将病源的流动限制在医联体的闭环中，自下而上垄断病源，使民营医院逐渐失去患者来源。加之近年来公立医院规模的迅猛扩张，以及其品牌、社会信誉度、技术、设备、政策等优势，民营医院大量骨干人才流入公立医院，使民营医院人才失血。”

病源被垄断，人才流失，余小宝预测，未来几年民营医院还会出现“倒闭潮”。因此，他把功夫主要下在了人才和患者两方面。

人才：民营医院最需要的是人才

医院能够良性运营，余小宝表示，人才稳定是较为重要的因素。

余小宝是国内多所大学的兼职教授，他曾带领学生做过针对不同层次医生的不同诉求的调查。

结果发现，年资1～6年的医护核心诉求是收入和是否有带教老师等；年资6～10年的医护核心诉求是收入、独立动手和进修机会等；年资11～15年的医护核心诉求是平台和职称等；年资16～20年的医护核心诉求是平台、职称和学术地位等；年资20～25年的医护核心诉求是学术地位和安全等。

广济医院集团通过十几年的摸索，建立了一整套激励体系，包括薪酬福利、持续培训、职称晋升、平台搭建、学术地位、工作氛围、精神奖励、文体生活、纠纷处理等。余小宝认为，在整体的激励体系中，物质需要始终是人类第一需求，医院更强调通过公平的薪酬体现来促进医院的整体稳定和长期发展。

中国是人情化社会，余小宝深晓此理，广济医院集团实行人性化管理，为让员工更安心地工作，尽力为员工解决工作和生活中的实际困难。医院单身员工多，就为单身员工提供公寓住宿。一部分员工子女入小学难，经过广济医院集团领导出面多方沟通协调，以优质医疗资源置换优质教育资源，员工子女入学问题得到妥善解决。

此外，凡是员工的红白喜事，广济医院集团要人给人，要车给车，而且医院领导一定会到场，曾有过余小宝一晚上要参加三场婚礼的情境。

“公立医院人是‘单位人’，民营医院人是自己的，说走就走。”如何处理好与员工的关系，余小宝坚持走一条“简单管理”之路，把自主发挥的空间留给员工；他对员工的管理方式可以概括为四个字，即“好吃懒做”。

“好”，即好与员工真诚交流。余小宝愿意放下身段，走进员工的精神世界，他对员工的性格爱好、长处短处了如指掌，且观人识人用人扶人助人，最大限度地调动员工的积极性。

“吃”，即走进员工的生活一起吃饭。他曾走进单身员工寝室，一起包饺子，也曾自带酒菜走进老员工的家里，一起把酒言欢。

“懒”，即划好权力边界，充分授权，把发挥的空间留给下属。他坚持对员工充分信任而非监督与鞭策，“放手支持下属去做事，并敬重他、信任他。好的管理者要有能力让自己保持看似清闲的状态（更多时间去研究医院发展经营战略），让员工忙碌充实。”

“做”，是始终坚持“忠于患者利益和感受”的价值观，依托党建，“抓住管理工作的着眼点，关键在于增强主动性；抓住管理工作的着力点，关键在于增强服务能力；抓住管理工作的着重点，关键在于增强医疗安全质量。”此外，“下属不会做的事，拿出方法，教他们做。”

对于医患纠纷的处理，在广济医院集团，医生不承担任何经济赔偿。余小宝相信，医生绝对不会去有意伤害患者，医院要充分相信医生。一旦出现纠纷，广济医院集团一定先把医生、护士保护好。

“培养员工，让他强大到可以离开；对员工好，好到让他不舍得离开。”余小宝是这样说也是这样做的。

一位大龄护士刚从广州进修回来就递交辞职报告，她主动提出要将进修期间的工资奖金以及进修费用赔付给医院，余小宝说，不用赔付，她在医院工作这么多年，对医院是有贡献的，在进修期间她找到了男朋友，这算是医院送给她离职的礼物。这位护士当场落泪。余小宝深知，民营医院最需要的是人才，是基本医疗团队。“看着像是损失了几万块钱，但是赢得了人心。”

在余小宝的努力下，近年来，广济医院集团的人员流动率不到2%。

余小宝对员工的管理方式可以概括为四个字，即“好吃懒做”。“好”，即好与员工真诚交流。“吃”，即走进员工的生活一起吃饭。“懒”，即划好权力边界，充分授权，把发挥的空间留给下属。“做”，是始终坚持“忠于患者利益和感受”的价值观。

患者：在体验品牌上下功夫

“老百姓更相信自己的直观感觉，所以我们在体验品牌上下功夫。”人们经常说差异化发展，余小宝认为，其实在技术领域很难差异化，但在服务领域可以做到。

现在大多数医院，医生查房是不带听诊器的，余小宝要求医生查房必须带听诊器，细心查问患者病情，翻眼睑、听心肺、摸肚子、听胎心音……医疗程序全部走完，“其实就花了几分钟，患者的感受却不同。患者不怕医生给他检查身体，就怕医生不闻不问，不给检查身体却开出一堆检查化验单。”

记者经常会在一些演讲、辩论的场合见到余小宝，他表示，作为中国民营医院协会副会长，从事社会办医后，有为民营医院发声的责任和义务，尤其是民营医院经历的“玻璃门”“弹簧门”，在公开场合发声，或多或少会让社会听到民营医院的声音。

“在社会办医的过程中，民营医院遇到很多困难，明明政策是很好的，可是在实际操作中却不能得到实现，各级部门对文件解读的角度不同，就会出现不同的结果。此外，受传统观念的影响，政府和社会普遍对民营医院有一些偏见。”

余小宝认为，民营医院生存环境并非想象中那么好，要想真正获得与公立医院同等待遇，还有很长的路要走。他说，“听党的话，跟政府走”是办民营医院的基本原则，“而民营医院的机会就在于政府想做，但没有动力做、没有能力做或者做不好的方面。”