医院多元化绩效考核体系的构建

摘 要： 医院内部科室按性质分为管理服务部门、医疗医技部门、护理单元等三种不同特性的核算单位，医疗医技部门采用RBRVS绩效考核模式，管理服务部门采用MBK3绩效考核模式，护理单元采用“五五式”绩效考核模式，共同构建医院多元化的绩效考核方案。

关键词： 绩效考核；多元化；RBRVS；MBK3

课题信息：医院管理部门质量考评模式构建——基于MBK3方法。课题来源：2018年度山东省卫生计生政策研究课题

国务院深化医药卫生体制改革领导小组于2016年11月在《国务院深化医药卫生体制改革领导小组关于进一步推广深化医药卫生体制改革经验的若干意见》（以下简称《意见》）中提出，建立符合行业特点的人事薪酬制度，调动医务人员积极性，并明确提出，薪酬总量核定和个人绩效工资分配不与医疗机构的药品、耗材、大型医学检查等业务收入挂钩，薪酬分配体现岗位的技术含量、风险、贡献等，严禁给医务人员设定创收指标。《意见》从原则上否定了现有的以“收支结余”为导向的分配模式，提出薪酬分配要体现岗位技术含量、风险和贡献等因素。目前，国内尚未建立统一的绩效考核薪酬方案和标准，绩效考核方案多元化发展，主要有360度考核法、目标管理法、关键绩效指标法（KPI）、平衡积分卡法（BSC）、疾病诊断相关组（DRGS）、以资源耗用为基础的相对价值量表（RBRVS）等[1]。医院内部按性质分为管理服务部门、医疗医技部门、护理单元等三种不同特性的核算单位，不同特性的核算单位应采用适宜的绩效考核办法，构建多元化的绩效考核方案。

1.基于RBRVS的医疗医技部门绩效考核

1.1 RBRVS内涵

“以资源耗用为基础的相对价值量表”（Resource-based relative value scale，RBRVS）是以医疗资源消耗为基础，以相对价值为尺度，利用测量各医疗服务项目的医疗资源耗用成本，制定每项医疗服务项目耗费资源的相对价值，决定医师和医院所收取的费用[2]。内地较早引入RBRVS绩效考核的包括中山大学附属肿瘤医院、湖州市中心医院、千佛山医院、华西医院等，都形成了适合自身的特色[3]。

1.2 RBRVS绩效考核方案

医师工作总量（TW）（劳动时间和劳动强度）的测量。萧庆伦教授在研究中提出决定医师日常工作量的6个重要因素：劳动时间、脑力劳动、决策诊断能力、临床技能、体力劳动和风险精神压力。在此基础上，通过多维标记法对数据进行分析，将脑力劳动和决策诊断能力、临床技能和体力劳动分别合并为两个维度，最终形成劳动时间、脑力劳动、技术体力劳动和风险精神压力四个维度，来评估医生的工作量，其中脑力劳动、技术体力劳动和风险精神压力3个指标被用来衡量工作强度[4]。

劳动时间是可以量化，并测出绝对值的，RBRVS提出将医师的劳动时间分为三个部分，即把一项医疗服务分为前、中、后三个阶段（pervice，intraservice and postservice），服务中的时间指为面对面为病人提供操作服务本身需要时间，而不包括服务前的准备工作或服务后的记录工作所花费的时间。因为服务中和服务前后所耗用的劳动强度不相同，所以不同阶段和劳动时间和劳动强度要分开测量。

劳动强度的测量时在工作数量的基础上，测量每一项医疗服务项目的脑力劳动、技术体力劳动和风险精神压力等3个指标，指标无法直接量化，因此，RBRVS引进了相对值的概念。基本原理是以某一项医疗服务项目作为参照标准，对不同的医疗服务项目在医疗服务前、中、后三个阶段分别赋予不同的点数，点数高低表示不同医疗服务项目的价值差异。例如，将“阑尾切除术”的劳动强度点数为1，以“阑尾切除术”作为参照标准，通过专家咨询，对“肺叶切除术”所耗费的脑力、技术体力和风险精神压力进行调查测算，得出“肺叶切除术”是“阑尾切除术”所耗费资源的倍，最终得出“肺叶切除术”的点数为3。以此类推，运用相对价值法，测量出不同医疗服务项目的劳动强度。

最终医师工作总量的函数公式可描述为：TW=A×Tβ×Mτ×Sφ×Rδ

TW代表医师工作总量，A代表该地区的常数，T代表工作时间，M代表脑力劳动，S代表风险精神压力，R代表技术体力劳动，ββφδ4个指数分别表示每个指标在工作量中的权重。

2.基于MBK3方法的管理服务部门绩效考核

2.1 MBK3绩效考核涵义

医疗机构管理服务部门的绩效考核是医院内部管理的核心，是医院绩效管理不可或缺的重要组成部分，也是国内医院管理普遍存在的难题[5]。目前国部分医疗机构对管理服务部门的绩效考核，采用的是传统的“德能勤廉绩”的考核方式[6]。甚至，很大一部分医疗机构，包括大部分基层医疗机构，没有对管理服务部门开展绩效考核，仅仅按照医院整体收入情况，测定管理服务部门的绩效奖励，也就是所谓的“平均奖金”。

MBK3方法是以目标管理（MBO）为原则，以平衡计分卡（BSC）为维度，以关键绩效指标（KPI）为技术，以多视角考核法（360度考评）为考评方式的绩效管理整合模式[7]。

2.2 MBK3绩效考核方案

2.2.1年度绩效考评：以目标管理（MBO）为基础，结合关键绩效指标（KPI），采用360度考评的方法进行年度考核（图1）。绩效考核部门以KPI为原则，从服务临床、协作配合、综合表现、执行能力、创新工作等五个方面，按照相关管理服务部门的特点，設定可量化、可考核的关键指标。在年度考核周期内，绩效考核部门以360度考评为手段，通过服务对象、同级部门、上级部门、下级部门、医院领导的评价，按一定比例，测定被考核的管理服务部门年度分数。

2.2.2 月度绩效考评：以平衡计分卡（BSC）为维度，结合关键绩效指标（KPI），采用动态记录、现场检查、360度考评等方法进行月度考核（表1）。绩效考核部门以BSC为维度，从服务对象、财务、工作任务、学习成长等四个方面，设定管理服务部门的月度考核指标。绩效考核部门每月从相关部门提取数据，并经过现场检查，按比例测定被考核管理部门的月度分数。

3.基于“五五式”的护理绩效考核

3.1 “五五式”护理绩效考核涵义

护理人员的绩效考核分别有护理部和绩效管理办公室考核，考核比重各占50%，其中护理部考核分为质量考核和工作效率考核，比重各占50%。江苏省无锡市第五人民医院在实施“五五式”护理绩效考核后，临床护士对护理工作满意度为（91.24±5.04）%，明显高于实施前的（84.03±6.95）%，实施“五五式”护理绩效考核模式，能够更好的调动护理人员的工作积极性，提升护理质量，促进医护合作，提高患者、护士及医生对护士的满意度，有利于提升护理管理质量的提升[8]。

3.2 “五五式”护理绩效考核方案

护理绩效考核以护理部和绩效管理部门为考核部门，各占50%权重，护理部从护理质量（50%）、工作效率（50%）两个方面分别拟定二级指标，明确可量化考核的三级指标；绩效管理部门以BSC为维度，从财务（40%）、学习成长（30%）、考勤（30%）三个方面拟定二级指标，明确可量化考核的三级指标（表2）。考核周期内，护理部和绩效管理部门从相关部门提取数据，现场检查，按比例测定被考核护理单元分数。

参考文献

[1] 黄山，谭剑，夏聪，等.基于RBRVS的医院绩效薪酬体系研究与应用[J]现代医院管理，2016，14（5）：29-31.

[2] TIM R，WILLIAMS M D.A geologic survey of the medicare RBRVS system[J].JACR，2004，1（3）：192-198

[3] 劉达灏.多元绩效考核方法在公立医院的实践与探讨[J]中国医院管理，2016，36（6）：66-67.

[4] HSIAO W C，BRAUN P，YNTEMA D B，et a1.Estimatingphysicianswork for a resource-based-relative-value scale[J].New England journal of medicine，1988，319（13）：835—841.

[5] 殷晓红，李萍，沈正善，等.医院职能部门绩效考核方法探索[J]中国卫生质量管理，2012，106（3）：75-79.

[6] 杨宁燕.对医院职能部门中层干部综合评价体系的探索[J]中国医院管理，2009，29（7）：14-16.

[7] 李莉，陈倩，王虎峰.基于MBK3方法的三甲医院职能部门绩效指标构建[J]中国医院，2016，20（3）：42-43.

[8] 陈菊娣，黄利华，居朝霞.专科医院护理绩效考核模式探索[J]护士进修杂志，2015，30（24）：2239-2242.

作者简介：成宝涛（1981），男，龙口，经济师，学士，人力资源管理。