企业绩效考核问题与优化研究

摘 要：论文提出绩效考核是一个十分复杂的问题，员工对绩效考核和绩效考核结果应用反应敏感，在文献研究和绩效考核现状描述的基础上，运用推理分析的方法指出了绩效考核中存在的目标确定问题、绩效考核的指标问题、组织绩效考核的任务完成率、考核等级和绩效奖金的系数确定的问题等三大问题及其成因，并设计优化方案予以解决。

关键词：绩效考核；公平；优化

1.问题的提出

绩效考核是一个组织重要的管理活动，不仅涉及到组织的绩效和部门绩效，也关系到每个组织成员的绩效。绩效考核不仅是绩效考核这个问题的本身，还关系到组织公平问题。由于绩效考核的方法很多且观点各异，导致了很多组织在采用一定的绩效考核方法时仅注重方法本身，没有考虑到各种差异的存在，导致了组织绩效考核结果与考核结果应用的不公平。

2.理论与文献研究

目标管理法是德鲁克提出最有影响的绩效考核方法，他进一步提出“企业的目的和任务必须转化为目标”[1]，理查德.D.巴布柯克甚至认为，目标管理具有哥白尼日心说般的突破性效应[2]。爱德华.戴明却认为目标管理以目标为导向而不是以过程为导向，仅注重结果而不注重过程，与质量管理观念有很多冲突的地方[3]。

行为科学认为，人不仅具有能力类型差异，也具有能力早晚差异。麦克利兰提出了胜任力概念，认为胜任力是指能将某一工作中有卓越成就者与普通者区分开来的个人的深层次的特征[4]。韦纳把行为成败归纳为以下六个原因：能力、努力、工作难度、运气、身心状况和其他六类 [5] 。

3.绩效考核现状、问题与成因分析

（1）绩效考核现状。由于现行的组织绩效考核是基于组织绩效目标的达成性检验，组织绩效现在目标又是组织基于自身的过去的绩效结果确定，因此组织绩效考核其实是加法考核，即不管如何，组织的绩效目标是不断增加的。虽然组织内部各部门根据工作的性质不同，确定了定性考核和定量考核的不同形式，但是在一个部门内部在同一工作岗位上的不同员工之间，采用了完全同一的考核方法，由于在所谓“公平”目标的影响下，对同一部门采用同一方法和同一标准就显得十分的“公平”，也会得到大多数员工的认可，即使有反对声音，由于所占比例较小往往被忽视， 结果是“掌握真理的少数人”被追求“公平”的多数人“强奸”。以X公司绩效考核为例，公司业绩合同的关键绩效指标由一级指标财务指标、客户指标、运营指标、学习指标四个维度指标组成。财务指标有二级指标收入类指标、成本类指标、费用类指标、投资类指标四种指标类型构成；客户层面二级指标通常包括客户满意度、客户保持率、客户获得率、客户盈利率，以及在目标市场中所占的份额；运营二级指标有管理体系建设、技术研发、安全管理、生产运营效率等；学习二级指标有员工满意度、员工保持率、员工培训和技能等，以及这些指标的驱动因素。在组织考核结果和结果应用两个方面设计如表1所示。

（2）绩效考核问题。上述公司的绩效考核主要存在以下几个问题。第一，目标确定问题。目标管理的目标确定的方法是互动式的，即组织和管理者之间就目标不断和下属进行互动沟通，不断修改之后才确定下来。但是现在组织目标是基于过去的绩效结果来确定组织目标，在总目标确定后进行的分解，下属没有和上级互动沟通的基础而被动接受。第二，绩效考核的指标问题。财务指标、客户指标、运营指标、学习指标四个维度指标是组织确定的四大类指标，但是组织内部各部门是具有巨大差异的，采购部门属于甲方，销售部门属于乙方，甲乙方在商务活动中的地位不同，主动性不同，对商务活动的结果的控制力就不同。但是在指标上采用同样的指标就没有考虑到差异性，也就存在明显的问题。第三，组织绩效考核的任务完成率、考核等级和绩效奖金的系數确定的问题。一方面，数字是客观的，在数字目前是公平的，但是数字背后的很多信息往往被忽视掉，比如销售人员中的资深销售人员和新手之间按照同样的标准去进行设定考核指标形式上是公平的，但是实际上没有考虑到的因素很多，比如资深销售人员利用组织的平台为自己建立了较好的人脉关系，在开展业务时具有较大的可信度和成功率；相反，新手虽然组织也为其提供平台，但是由于缺乏较好的人脉关系，就面临着公事公办的情况，“同样产品比质量，同样质量比价格，同样价格比关系”，因此难度要比资深销售人员要艰难的多，但是依然是按照同样的数字区间决定所属的考核等级，根据等级拿到相应的绩效奖励。另一方面数字区间的规定具有较大的主观性，110%以上的任务完成率拿到1.2系数的绩效奖，1.2是如何确定的？ 80%-100%（不含）的任务完成率之间的差距却有近20个百分点，但却拿到的同样是1.0的绩效奖，没有任何的差别，但100%和上一个档次相差0.1个百分点就差10%的绩效奖，80%的任务完成率和小于80%的任务完成率最小差距可能是0.1个百分点，但是绩效奖却相差20%，出现了绩效边际效用飙升状况。

（3）绩效考核问题的成因。第一，组织目标问题的成因主要是企业组织把规模扩张作为企业的一个重要指标，所以企业组织在各种目标的设定上都倾向于把目标总量做大，但是社会需求总量可能并没有扩大甚至出现萎缩；或者即使出现市场需求总量的增加，但竞争对手的市场份额增加蚕食了自己的部分市场，导致市场份额增加环境下自己市场份额不增反减的情况。根据企业生命周期理论，企业在发展过程中一般都会出现衰退期，市场份额也是上下波动。第二，组织是根据组织目标来设定各项考核指标的，对于企业组织而言，财务指标、客户指标、运营指标、学习指标是四个事关企业组织生存和成长的一级指标，所以企业组织一般不会关注其他与生存和成长无关或者关系不大的指标；至于二级指标，虽然各个部门在进行权重设计上可能有所差异，但是由于一个组织内部具有一定的比较，在比较压力下，各个指标的权重调整不大。所以组织各个部门均采用相同的指标，指标权重相同或者稍作调整。第三，组织考核任务完成率、完成等级和绩效奖系数确定的问题是由于这样几个原因造成。一是由于任务完成率一般是一个组织考核组织内阁部门和各成员完成职责的情况，虽然成员有基于组织资源的各种差异，但是组织一般不会对组织资源缺乏的新手予以特别关照提升其绩效考核结果，也不会对拥有组织资源者进行任务加码以降低其绩效考核结果。二是由于企业组织对员工的考核不是根据员工的自然人属性，二是根据员工的组织属性——岗位，所以在考核任务完成率上采用同一个标准，不区分新老员工。三是组织的部门考核结果和员工个人考核结果理论上是一个正态分布，超额完成任务者和任务完成率在80%以下者都相对较少，所以对任务完成率在80%-100%（不含）之间的考核结果定级为合格，对合格等级的考核结果给定的绩效奖系数为1，具有一定的合理性，也是能够获得大多数人支持的；对于任务完成率在110%≥F≥100%之间和110%以上的考核分别为良好和优秀，绩效奖系数分别为1.1和1.2，有利于激励出高绩效。四是绩效奖系数边际效用飙升有利于激励预期绩效处在临界值以下的员工努力提升绩效，因为付出再多一点点，绩效再高一点点，绩效奖励就会有大幅提升，这是每一个员工都愿意的事情。

4.绩效考核优化设计

（1）提前设定一个任务完成率底线（bottom line ），用“B”表示，并签订目标合同，例如60%是底线，任务完成率小于60%的没有绩效奖。

（2）根据组织绩效状况确定组织用于绩效奖的总额（total amount performance award），用“T”表示。

（3）根据部门绩效状况确定部门绩效奖额度（department performance award），用“D”表示；

（4）根據部门绩效求出员工绩效的平均值（average），用“A”表示，绩效奖系数用“X”表示，设定当“X”等于“A”时对应的是平均绩效奖额度。

（5）把任务完成率用“R”表示，绩效奖系数等于“R”。

（6）员工绩效奖（employee performance award）用“E”表示，E=AR=AX。

5.结论

绩效考核是一个十分复杂的问题，对组织而言关系到组织的目标达成状况，对员工而言关系到员工任务完成情况和绩效奖的多少，但是不管如何设计绩效考核方案，都难免有分歧和争议，特别是绩效差别几乎可以忽略不计的情况下却导致绩效奖差别巨大，这会引起巨大的争议和不公平感，通过优化绩效考核、任务完成率与绩效奖系数的使用，有效做到既保障程序公平，又做到结果公平，减少争议和不公平感。

参考文献：

[1] Peter F Drucker. The Practice of management [M]. New York： Harper Press，1954.

[2] Richard D Babcock. MBO as a management system[R]. Proceedings，International

Management By Objectives Conference，Washington，D.C.，1981：159-162.

[3] W Edward Deming. Out of the crisis[M].Cambridge， Massachusetts： Cambridge University Press，1988

[4] McClelland. Testing for Competency Rather Than Intelligence[J] American psychologist 1973（1）：1-14.

[5] Bernard.Weiner. An Attributional Theory of Achievement Motivational and Emotion [J] .Psychological Review，1985， 92（4）.

作者简介：

张照明（1968——），男，山东济宁人，长江大学经济学院2016级工商管理硕士，研究方向：绩效管理。